全員績效類比管理
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績效類比管理堅持以人為本，以提高企業(yè)效益和員工價值為目的，以類比為手段，建立有效的內(nèi)部競爭機制；充分發(fā)揮每個組織的自組織能力，使其發(fā)揮最佳效率和效益；激發(fā)員工活力，提高工作的主動性和積極性，依靠各組織和員工績效的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
所謂“類比”就是在企業(yè)內(nèi)部的同類組織之間和同類人群之間比較，不僅比實在的數(shù)量化指標(biāo)，而且比無形的成效化的指標(biāo)，全面評價一個組織或個人。績效類比管理通過客觀地評價各單位和員工個人的工作業(yè)績，減少工作評價中的人為因素，實現(xiàn)績效管理的公平和公正；通過營造“比、學(xué)、趕、超”的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，將管理者的管理思想和要求融入其中，在各層級、各組織和同類崗位之間形成良性競爭的局面。
堅持“崗位靠競爭，收入憑貢獻(xiàn)”的原則，摒棄過去那種簡單、機械地比數(shù)字、比指標(biāo)，實行有機的、多指標(biāo)和多樣化的全面綜合比較。確定不同崗位、不同職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，編制出企業(yè)不同崗位不同職位的績效考評標(biāo)準(zhǔn)和考評流程。操作上追求簡單化，避免人為復(fù)雜化，使其變得可操控、易考核。
類比方法體系
績效類比是多種評價方法的綜合利用。
1. 類比名次。 個人和組織對某類人員的階段性工作績效作類比評價，其表現(xiàn)方式為名次。
評價方法：評價者對被評價者直接填報名次表格。某個組織評價被評價者時則采用民主集中制，由組織的主要負(fù)責(zé)人在征求下屬意見后代表本組織填報。
評價匯總：被評價人所得名次相加后，總數(shù)從小到大依次排列出名次。多種類型的組織和個人評價某類人員則同類型評價結(jié)果先行初匯。各類型初匯結(jié)果再匯總。
類比名次法主觀成分大，適用于評價一些無法用數(shù)據(jù)表達(dá)的“軟”的工作和“軟”崗位的工作人員。其結(jié)果的使用一般與其它評價方法結(jié)合使用。
2. 百分評估。 個人和組織對某類人員的工作績效，按規(guī)定內(nèi)容作百分評估，其表現(xiàn)方式為百分?jǐn)?shù)。
評價方法：個人評估直接打分填表，組織評估采用民主集中制。
評價匯總：采用平均值。分類初匯后再匯總。
百分評估法在一定原則和規(guī)范下進(jìn)行，主、客觀相結(jié)合，使用面較廣。其結(jié)果可直接與總體要求的“軟”、“硬”標(biāo)準(zhǔn)相乘使用。
3. 標(biāo)桿引導(dǎo)。 以一定范圍和一定時間的客觀數(shù)據(jù)為標(biāo)桿，做出績效評價的方法。以標(biāo)桿參照數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，以類比的方式評價同類組織或個人的工作績效。適用于能用數(shù)據(jù)表現(xiàn)，但需要比較才能得出結(jié)論的工作。
4. 權(quán)重分配。 組織與個人的工作內(nèi)容，可以分為多項，而各項工作之間對總體工作的重要程度不同，因此設(shè)置不同權(quán)重用于類比。能夠融入管理者的主張，體現(xiàn)總體管理目標(biāo)要求。
5. 縱比曲線。 管理者期望每個組織和個人都不斷進(jìn)步，但簡單的數(shù)據(jù)對照不能客觀解釋當(dāng)事人作出的努力，而且人員崗位變動等客觀因素方面，存在著基礎(chǔ)差異、環(huán)境變化等不便把握的情況，因此，必須通過縱比方法解決對比不公平的問題。泰安鹽業(yè)通過幾年主客觀因素的分析和試驗，參照邊際效用遞減規(guī)律，得出一條縱比評價的曲線，其方程式為： Y= － 7x 2 +144x （具體內(nèi)容見下文）。
6. 系統(tǒng)外類比。 一些特殊工作在企業(yè)內(nèi)部并無同類可比，或者與區(qū)域環(huán)境無法相比。此類情況采用系統(tǒng)外其他企業(yè)或社會信息作為類比對象。如非鹽商品的銷售采用在本行政區(qū)域內(nèi)所占社會消費品零售總額的份額類比。
實施步驟
全員績效類比實施的過程，是一個不斷循環(huán)、不斷提高的過程（圖 1 ）。
1. 制定績效計劃
績效管理的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃。績效計劃的制定是一個自下而上的目標(biāo)制定過程，與全面預(yù)算管理結(jié)合，通過這一過程將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，計劃的制定是一個全員參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程。
2. 組織績效實施
組織目標(biāo)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和績效考核期內(nèi)企業(yè)的要求，執(zhí)行靠“類比”的機制起作用，實時的交流、多方位的標(biāo)桿學(xué)習(xí)、“比學(xué)趕超”的激勵等等，同時員工與領(lǐng)導(dǎo)不斷相互溝通，對照某方面的標(biāo)桿，共同探討員工與組織的發(fā)展路徑和未來的目標(biāo)。而績效類比是力圖全面的綜合評價。
3. 實施績效考核
根據(jù)實際情況，對不同的業(yè)務(wù)分別采用月考核、季考核、半年考核和年度考核的方式。
4. 加強績效反饋
在全員績效類比的實施中，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過類比的結(jié)果，使員工認(rèn)識到自己有待改進(jìn)的方面，了解到公司對自己的期望。
通過績效類比管理方法，確定各個部門和個人在公司的名次，得分最高的個人和部門由公司授予“績效類比”冠軍稱號。公司通過與員工面談，把績效考核的結(jié)果反饋給個人，可以使員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定目標(biāo)、向員工傳遞公司的期望以及對下一個周期的目標(biāo)要求。公司的績效類比冠軍作為本考核期內(nèi)業(yè)績最好的個人和部門，應(yīng)當(dāng)成為其他人員和部門的“標(biāo)桿”，通過比較，發(fā)現(xiàn)自身不足，以促使在下一個周期內(nèi)改進(jìn)提高。
細(xì)化崗位績效類比
1. 各分公司的績效類比
分公司是泰安鹽業(yè)最重要的管理層面，是成本費用中心。分公司的績效類比的指標(biāo)體系組成分為五大部分：
（ 1 ）經(jīng)濟效益類比（ F1i ）的 6 大指標(biāo)
指標(biāo)一，產(chǎn)生利潤的轄區(qū)人口均值。由于鹽業(yè)專營的區(qū)域是固定的，價格由國家確定，食鹽本身是居民不可或缺的基本生活品。這一指標(biāo)綜合反映了分公司的經(jīng)營能力，而且可以忽略分公司之間人員和資產(chǎn)的不均衡。通過類比對分公司的綜合素質(zhì)有一個相對公平的評價。該指標(biāo)類比采用標(biāo)桿引導(dǎo)法。
指標(biāo)二，銷售收入費用率。幾種食鹽的質(zhì)量有差別，防偽措施不一，價格有高有低，而銷售成本費用幾乎相同。國家鼓勵向居民供應(yīng)精細(xì)化、高檔次的食鹽。此項類比采用標(biāo)桿引導(dǎo)法。
指標(biāo)三，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)。此項同樣采用了標(biāo)桿引導(dǎo)法。
指標(biāo)四，在崗職工工資總額占銷售收入的比率。該指標(biāo)表明，只要更好地完成計劃，管理者就有更大的工資激勵空間。該指標(biāo)采用標(biāo)桿引導(dǎo)法。
指標(biāo)五，全面預(yù)算準(zhǔn)確率。預(yù)算的準(zhǔn)確程度，表明了分公司在落實公司長期戰(zhàn)略和當(dāng)期計劃的管理水平，該指標(biāo)直接類比。
指標(biāo)六，非鹽商品銷售收入占所轄區(qū)域社會商品零售總額的比率。借助食鹽的銷售網(wǎng)絡(luò)，建立了以城鄉(xiāng)生產(chǎn)、生活資料為主的商品銷售平臺。通過該項指標(biāo)的類比，能夠客觀公正地評價出分公司非鹽商品的銷售能力，以及企業(yè)后續(xù)發(fā)展的能力。
（ 2 ）市場評估指標(biāo)（ F2i ）
從公司的業(yè)務(wù)流程和鹽業(yè)及非鹽商品的銷售規(guī)律看，分公司的管理水平完全可以通過市場終端的控制來體現(xiàn)。因此，設(shè)置了市場評估指標(biāo)，評估信息通過公司組織的每年 2-4 次市場調(diào)查獲取。此類指標(biāo)采用百分評估法類比。
（ 3 ）綜合指標(biāo)（ F3i ）
綜合指標(biāo)包括了國家計劃的落實情況、專項基金的收繳以及分公司的政治工作、后勤工作等。計劃落實及基金繳納直接類比，而政治、后勤工作采用類比名次法綜合評價。
（ 4 ）縱比指標(biāo)（ F4i ）
采用縱比曲線，計算方法為：
分?jǐn)?shù)＝ x 2 -x 1 公式（ 1 ）
y=-7x 2 +144x 公式（ 2 ）
x 2 為依據(jù)公式（ 2 ）計算得出的小于 1000 的值，其中 y 為被考評年度的總分；
x 1 為依據(jù)公式（ 2 ）計算得出的小于 1000 的值，其中 y 為上年的實得總分。
此方法對不同起點的分公司增長幅度所付出的努力和貢獻(xiàn)，在評價上作了修正，更加貼近實際。
（ 5 ） 360 °全方位評價 ( β )
采用類比名次法對分公司全方位評價。
評價結(jié)果以名次表現(xiàn)，在上述各項積分基礎(chǔ)上乘以系數(shù)β。根據(jù)評價結(jié)果，第一至第六名的系數(shù)β取值分別為： 1.1 、 1.05 、 1 、 0.96 、 0.94 、 0.9 。
第 i 個單位的績效類比總分按如下公式計算：
Fi= (F1i+ F2i+ F3i+ F4i)* β
上述各單項類比結(jié)果通報各分公司以對照先進(jìn)查找自己的不足，改進(jìn)工作。總分計算分公司的年終獎懲。
2. 領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績效類比
此項類比采用類比名次與百分評估兩種方法。根據(jù)對領(lǐng)導(dǎo)班子成員的要求，詳細(xì)列出主要的績效方面。不直接分管的組織和員工對其與其他同樣不分管的領(lǐng)導(dǎo)成員作比較打出名次。
百分評估確定被評價人的基數(shù)（ Ei ），根據(jù)評價結(jié)果，第一至第四名的系數(shù)α取值分別為 1.1 、 1.05 、 1 、 0.95 。
被評價第 i 個人的績效類比總分（ Zi ）
Zi = Ei* α
上述各單項類比結(jié)果由主要負(fù)責(zé)人向副職談話通報，對照先進(jìn)查找不足，改進(jìn)工作。總分分別計算領(lǐng)導(dǎo)班子成員的年終獎懲。
3. 職能科室的績效類比
對科室的績效類比分為兩部分：
（ 1 ）公司目標(biāo)分解類比（ Ci ）：
首先對于公司總體目標(biāo)進(jìn)行各部室的關(guān)聯(lián)度評估。
先由下屬分公司和公司各個部室對主要工作目標(biāo)與各部室的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行評估，排出位次。在此基礎(chǔ)上，由公司領(lǐng)導(dǎo)層以辦公會的形式討論確定。
按照每個部室工作與公司主要業(yè)績指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，計算出實際得分即（ Ci ）
（ 2 ） 360 °全方位評價（δ）：
根據(jù)評價結(jié)果，第一至第七名的系數(shù)δ取值分別為 1.1 、 1.06 、 1.04 、 1 、 0.96 、 0.94 、 0.9 。
第 i 個科室績效類比總分 F 計算公式如下：
F=Ci* δ
上述各單項類比結(jié)果通報各科室以對照先進(jìn)查找自己的不足，改進(jìn)工作。總結(jié)果計算各科室的年終獎懲。
“蹺蹺板式”薪酬分配機制
通過實現(xiàn)的總體績效設(shè)計計算出薪酬數(shù)額（主要是階段性獎金），根據(jù)績效類比的結(jié)果作“蹺蹺板式”分配。即“類比”的前幾名在平均線以上，名次越是靠前所得越多，反之亦然。從而激勵組織及員工不甘落后，勇拔頭籌。三年的實踐中，分公司領(lǐng)導(dǎo)層的績效類比獎勵之間差距在 3 倍左右；業(yè)務(wù)部級差距在 2 倍左右。