讓績效考核實現(xiàn)量化與公平
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考核指標是
績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是所有工作的出發(fā)點，所謂差之毫厘，謬以千里，若考核所選指標有問題，那由此導出的結(jié)果必然有問題。
績效管理，絕對是企業(yè)管理中處境最尷尬、令人又愛又恨的一項工作明知它是一種有效的管理手段，但在設(shè)計和推進中卻總是問題重重，不僅遭遇員工抵制，還常被老板責難，如何才能讓這個說起來很“懸”的績效考核真正落地呢?
雖說績效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內(nèi)容，要使績效考核切實發(fā)揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運作。在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準確、有效地獲取員工的考核結(jié)果。根據(jù)多年的實際經(jīng)驗，筆者認為關(guān)鍵是要解決好績效考核的兩大問題一是績效考核指標的量化問題，二是績效考核的公平性問題。
績效考核難在哪里
為什么要讓績效管理發(fā)揮作用就必須解決好量化和公平這兩大難題呢?在此，先讓我們看看這兩大難題“難”在何處?
指標難量化，考核懸在空中
指標量化是企業(yè)啟動績效考核工作的原則和要求，這主要是因為，考核指標是績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是所有工作的出發(fā)點，所謂差之毫厘，謬以千里，若考核所選指標有問題，那由此導出的結(jié)果必然有問題。但考核指標又有定量和定性兩大類。傳統(tǒng)人事管理中對員工的評價標準多為定性的總結(jié)，難免有失客觀，而要根據(jù)不同崗位的特征，制定定量考核指標似乎又有點“不切實際”的感覺，尤其對于那些很難量化的事務(wù)性工作。具體來說有以下兩大難點：
首先，定量指標數(shù)據(jù)“獲取難”。企業(yè)都希望定量指標能夠多一些，但要獲取大量且準確的定量評價指標，必然會增加企業(yè)的管理成本，這是因為定量指標必須通過數(shù)據(jù)支持，通過系統(tǒng)分析獲得。不管是收集數(shù)據(jù)、分析資料，都需要付出在崗職工、一線管理者和HR的工作時、司和管理成本，并一定程度上增加相關(guān)部門的工作量。例如就考核“客戶滿意度”這指標，就需要開展外部調(diào)研以收集數(shù)據(jù)考核“工作差錯率”則需要內(nèi)部統(tǒng)計工作差錯次數(shù)等。因此，定量指標可以設(shè)計很多，但也要考慮成本和效益的平衡，否則，雖指標設(shè)計得很好，但執(zhí)行起來卻收集不到數(shù)據(jù)，進而導致績效考核成為紙上談兵。
其次，定性指標“難量化”。既然是定性指標，當然就不會像定量指標那樣，能夠獲取數(shù)據(jù)、劃分出相應(yīng)的幾個等級來。如此一來，所謂的定性指標只能淪落成考核結(jié)果中各類聽起來類似的“形容詞”的堆積，使績效考核結(jié)果的得出成為“拍腦袋”的杰作，更有可能使績效考核成為員工之間、部門之間相互報復的手段，使績效管理成為企業(yè)管理混亂的根源。
考核指標如果不能較好地量化，必然導致這樣的問題發(fā)生一是定量指標數(shù)據(jù)不完整、分析欠深入，缺乏正確的激勵引導，則考核目標容易出現(xiàn)偏差。二是定性過“虛”，指標無法量化，易使人為因素、主觀判斷誤導考核結(jié)果。而這種“人為判斷”可能會抹殺了定量指標考核的業(yè)績，尤其是定量指標考核權(quán)重不高的時候。例如，某定量指標權(quán)重為15％，而另一個定性指標權(quán)重也為15％，一旦定性指標無法“量化”，則該員工在考核定量指標獲得低分的時候，可能通過定性指標考核來拉高總得分，如此一來，企業(yè)“千辛萬苦”設(shè)計的定量指標此時的效用就大大減弱了。
操作欠公平，結(jié)果流于形式
考核是為客觀、真實地評價部門或員工的工作業(yè)績，不是為了考核而考核，而是為了績效的改善，其關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。從“以人為本”出發(fā)，所有與員工相關(guān)的管理都必須“公平”，但事實上績效考核中沒有絕對的公平，因為績效考核是與人關(guān)系最為緊密的工作。它是企業(yè)管理中激勵和懲戒員工的重要手段，其結(jié)果更是直接決定員工的工資、獎金、晉升和培訓等利益關(guān)系的重要因素。
從中基層管理者角度看，在進行績效考核時，或多或少會做出平衡和妥協(xié)，使考核結(jié)果與員工的實際表現(xiàn)出現(xiàn)背離，被“人情分”、“整體趨高”或“趨中”所左右。另一方面，與員工的錢袋子緊密聯(lián)系的考核，成為某些管理者區(qū)分親疏遠近的工具，使績效考核成為形式主義的代名詞，受人為影響極大的績效考核因此而有失公允，扭曲了企業(yè)實施績效考核的初衷。
若拿著這份“不公平”的考核結(jié)果來計算員工工資和獎金，并作為員工晉升的依據(jù)，不僅難以令人信服，反而會讓最優(yōu)秀的人才以及無法得到公平對待的人才因此而流失，久而久之還會形成不好的企業(yè)文化。而企業(yè)設(shè)計績效管理辦法的初衷也將逐步背離，讓績效考核反而成為部門領(lǐng)導“拉幫結(jié)派”，搞利益團體，為部門或個人謀取利益的工具，哪里還有精力、資源和時間切實做好管理和經(jīng)營工作。
可見，績效考核量化問題和考核公平性問題對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、企業(yè)資產(chǎn)和管理效益等都將造成重大影響，必須首先解決好這兩大難題，再謀求績效管理的優(yōu)化，否則績效管理將會成為公司管理的“包袱”。
強制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現(xiàn)象，而且能夠控制企業(yè)人工成本。但所謂的強制分布并不一定要嚴格按照正態(tài)分布去設(shè)計，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要來做。
兩招化解量化與公平難題
其實，就筆者看來，有關(guān)指標難量化和操作欠公平這兩個問題是相互關(guān)聯(lián)的，更重要的是，考核指標的量化程度在一定程度上決定了考核的公平性，若考核指標多數(shù)都是定量指標，以實際客觀數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)，就可以很大程度地避免“人為干擾”的人情因素，這樣考核者就不會為給被考核者打多少分而“頭疼”了。所以，考核指標設(shè)計得好，在很大程度上能夠降低考核不公平的風險。
事情說起來簡單，做起來卻很難，筆者結(jié)合自己多年的績效管理咨詢經(jīng)驗，來談?wù)勗谕黄屏炕凸诫y題方面的一些心得體會。
雙管齊下，量化考核指標
首先，企業(yè)應(yīng)明確績效考核指標設(shè)計是一個逐步完善的過程。指標的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，客觀存在的內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨從考核指標量化來看，筆者認為，考核指標應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實際情況來設(shè)計，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。
其次，無論企業(yè)處于何種階段，都可能會涉及到定性指標的量化問題。針對這個~口]題，筆者認為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。
一是直接解決辦法。針對定性指標可采用標準描述法，即將定性指標的評分標準按照優(yōu)、良、中、差4個等級進行描述，界定清楚每一等級的評分依據(jù)。等級不應(yīng)過多，一般以4個為宜，否則將會增加標準界定的難度，但也不宜過少，否則達不到“量化效果”。每等級可對應(yīng)一個分數(shù)段或固定分數(shù)。在描述評分標準時，應(yīng)盡可能描述得具體、準確一些，并隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步完善這些標準，讓定性指標逐步得以“量化”。
二是間接解決辦法。如果定性指標無法得以較好的“量化”，則可通過增加績效管理手段來彌補指標量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對評分結(jié)果寫明理由，尤其是評估為“優(yōu)秀”的指標，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，并填寫績效溝通記錄表，以監(jiān)督績效考核的公平性；也可以加大績效考核申訴的管理力度，鼓勵員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認真對待考核評分，尤其是對定性指標的評估。強制分布，強化考核公平
在現(xiàn)實中，為避免考核結(jié)果“趨高”或“趨中”的現(xiàn)象，很多企業(yè)采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種
強制分布法。該種方法有很多，包括比例強制分布，如正態(tài)分布；數(shù)量強制分布，即規(guī)定每一考核等級的人數(shù)限制：或者二者聯(lián)合使用。
強制將評分結(jié)果拉開差距。即對同指標或不同被考核者，要求打分結(jié)果必須拉開定分數(shù)，避免分數(shù)集中度過高，或基本無差異。
固定評分法。即對定性指標設(shè)計優(yōu)、良、中、差等若干級別，每一級別對應(yīng)于固定的分數(shù)，不允許評出固定分數(shù)之外的分數(shù)。例如，“優(yōu)秀”對應(yīng)的就是100分，“良好”對應(yīng)的就是80分，因此，在打分時，根據(jù)被考核者實際情況只能打100分或80分，這樣設(shè)計一方面避免過多的人為干擾，另一方面也可將分數(shù)段強制性地拉開差距。
對于這些管理辦法，各企業(yè)都有運用，每一種方法都有優(yōu)劣勢。然而，經(jīng)過筆者的深入研究，對定量指標數(shù)量較少或定量指標權(quán)重比較低的企業(yè)來說，運用強制分布法是眾多方法中相對較好的方法，但關(guān)鍵是如何“強制”。
從優(yōu)勢上說，強制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現(xiàn)象，而且能夠控制企業(yè)人工成本。在這里，需要說明的是，強制分布法并不一定要嚴格按照正態(tài)分布去設(shè)計，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要來做。
一般來說，從經(jīng)營上看，在績效考核時只要控制考核系數(shù)在1.0以上的分布比例就可以了，不必要求各部門一定要給出不合格群體，這樣也能夠從總額上控制人工成本。在控制各等級的人數(shù)時，應(yīng)要求該等級人數(shù)或比例“小于或等于”規(guī)定的數(shù)量，即公司應(yīng)要求各部門對獲得該等級的員工數(shù)量有上限要求，但不設(shè)下限要求。
下面以筆者實際服務(wù)的一家企業(yè)來進一步說明。該機構(gòu)是一家事業(yè)單位，為保證考核公平，筆者咨詢團隊為其設(shè)計了強制分布辦法。總的來說，考慮到考核的公平問題，需先從部門考核入手，然后根據(jù)部門考核結(jié)果，對該部門員工的考核結(jié)果做出強制分布。強制分布的辦法如表1所示。
由于各部門人數(shù)較少，平均每個部門3—4人，因此，筆者建議按照數(shù)量而非比例來強制分布。從上表強制分布結(jié)果來看，其最大的特點就是根據(jù)部門考核結(jié)果來設(shè)計，且對C級(考核系數(shù)在1.0)以上進行限制，而不強制要求必須要有D級或E級。同時，對高分人數(shù)有上限限制，由部門負責人自己掌握，只要在上限以內(nèi)，部門負責人可以自行決定人數(shù)。
當然，強制分布法也有它的劣勢，即強制要求高分的比例或人數(shù)，這本身就帶有不公平性。但是，筆者認為強制分布存在的很多優(yōu)點是值得企業(yè)關(guān)注的。除了能將考核結(jié)果拉開差距并可有效控制人工成本外，關(guān)鍵是能夠引導考核者認真對待考核，讓考核變得更為有效。由于有強制分布的要求，到底要給多少人高分，給誰高分，將成為擺在考核者面前的問題，因此，這就要求考核者認真對待每一個被考核者，盡量給出公平的評價。這樣經(jīng)過長時間的實施推行，也會在定程度上讓考核者養(yǎng)成“嚴謹對待考核”的習慣，久而久之不公平因素就會逐步減少，而這時強制分布法也就可以“退居二線”，不必采用了。所以，總體上看，強制分布法還是利大于弊，可以作為企業(yè)的首選。
每一種考核方法都有自己的優(yōu)缺點，要想找到十全十美的方法幾乎是不可能的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的階段和內(nèi)部管理水平來選擇最適合自己的考核辦法，而不要過分追求完美。