如何使用平衡記分卡
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使用平衡記分卡在歐美企業(yè)相當(dāng)流行。怎樣使用它，本文將以可口可樂瑞典飲料公司為例，向沒有使用平衡記分卡的企業(yè)推薦平衡記分卡。
可口可樂瑞典飲料公司采納平衡記分卡，從財(cái)務(wù)、客戶和消費(fèi)者、內(nèi)部流程以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來入手。
作為推廣平衡記分卡概念的第一步，可口可樂瑞典飲料公司的高層管理人員開了３天會(huì)議，把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：
１．定義遠(yuǎn)景；
２．設(shè)定長期目標(biāo)（時(shí)間范圍為３年）；
３．描述當(dāng)前的形勢 ；
４．描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃；
５．為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。
在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過程，采取三個(gè)步驟：
第一步是闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。
第二步，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過程，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”
第三步，公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個(gè)方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都能向同一個(gè)方向變化，公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。
將平衡記分卡的概念分解到每個(gè)員工的層面上很關(guān)鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點(diǎn)是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。
可口可樂瑞典飲料公司認(rèn)為平衡記分卡很重要，但卻不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對(duì)所有問題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照公司的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功，重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有信息。