KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)在企業(yè)的實踐和應(yīng)用
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關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是對企業(yè)及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
然而，KPI在國有企業(yè)實施中存在的很多問題，KPI體系建立存在缺陷，具體體現(xiàn)在：
1.沒有建立一套系統(tǒng)完整的KPI體系，沒有理清KPI流程, 只抓住了KPI的一個環(huán)節(jié)——績效考核, 把考核當(dāng)成KPI。忽略與之相關(guān)聯(lián)的----績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果反饋（面談）和運用等。（2）缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。企業(yè)的考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接，指標(biāo)與指標(biāo)間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯, 不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等, 在實際的操作中大多用一些模糊無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工, 導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估, 造成考核中的“人情味”過濃, 最終導(dǎo)致KPI流于形式。
2.KPI實施過程中管理不足。首先是考核者與被考核者溝通不足，企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。缺乏有效的雙向溝通的績效管理, 往往不能真正的達(dá)到目的。其次，考核定位存在模糊和偏差。KPI指標(biāo)定位缺乏明確的目的, 僅僅是為了考核而考核,考核流于形式,考核結(jié)束后, 考核的結(jié)果沒充分利用, 耗費了大量的人力、物力和時間, 結(jié)果不了了之。考核定位的偏差主要體現(xiàn)在考核目的定位過于狹窄,企業(yè)往往把考核的目的僅僅停留在給員工的工資升薪和獎金發(fā)放上,這樣就大大降低了績效考核的功能和作用。
針對以上問題以及企業(yè)本身的特點，企業(yè)在實施KPI績效管理方法時可以從以下方面加以完善：
一、構(gòu)建KPI實施的基礎(chǔ)框架
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向。KPI績效考核如果不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向, 就很難保證它能有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，KPI指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下, 根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃, 將企業(yè)的各項指標(biāo)由企業(yè)到部門, 由部門到班組，由班組到個人, 層層分解下去。
2.工作分析。根據(jù)個人的年度工作目標(biāo), 結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì), 初步確定該崗位績效考核的各項要素。綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下級之間的關(guān)系, 來最終確定各個崗位的KPI指標(biāo)。在具體的指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)對不同類別的人員采用不同導(dǎo)向的考核指標(biāo)。例如, 對于企業(yè)的高層管理者,他們的工作內(nèi)容更多的是決策和管理, 需要的是靈活性和藝術(shù)性, 因此對他們應(yīng)更多的采用結(jié)果方面的指標(biāo); 對于基層員工, 他們對結(jié)果的影響主要通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范來決定, 因此對他們應(yīng)更多的采取行為指標(biāo)。
3.工作流程再造。分析流程與部門的關(guān)系，確定部門目標(biāo)。即這些流程與哪些部門有關(guān)?根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對應(yīng)到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。分析流程與崗位的關(guān)系，確定崗位的目標(biāo)。即這些流程與哪些崗位有關(guān)?可以通過對流程進(jìn)行要素分析，即為實現(xiàn)流程目標(biāo)，流程中哪些要素會對目標(biāo)產(chǎn)生影響?可對流程的以下要素進(jìn)行分析：輸入、輸出、活動、資源、方法、監(jiān)控、時效、接口、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。通過分析，梳理各項工作流程，使流程更加簡化清晰。
二、科學(xué)合理設(shè)計績效指標(biāo)
確立KPI 指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性, 其具體的操作流程如下:
1.確定企業(yè)級KPI。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的工作重點, 也就是企業(yè)價值評估的重點。然后, 再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵工作領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI), 即企業(yè)級KPI。
2.分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI 建立部門KPI, 并對相應(yīng)部門的KPI 進(jìn)行分解, 確定相關(guān)的要素目標(biāo), 分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人), 確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程, 分解出各部門級的KPI, 以便確定評價指標(biāo)體系。
3.分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI 人員一起再將KPI 進(jìn)一步細(xì)分, 分解為更細(xì)的KPI 及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI 體系的建立和測評過程本身, 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程, 也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
4.設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說, 指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作, 解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做, 做多少”的問題。
5.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如, 審核這樣的一些問題: 多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價, 結(jié)果是否能取得一致? 這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)? 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效,而且易于操作。
三、KPI實施過程中的再改善
1．對不同的人員進(jìn)行各有側(cè)重的績效管理觀念的灌輸。人們通常把KPI當(dāng)成了一項任務(wù)去完成, 而不是把它當(dāng)成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法, 沒有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績效考核工作, 企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對企業(yè)高層而言, 一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功, 關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對企業(yè)中層而言, 需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念,讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理, 有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力, 能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績, 從而“利己利人”。對基層員工而言,通過績效考核和面談溝通, 自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好, 還可以如何改進(jìn)等等,從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高, 員工和企業(yè)都將從此受益。
2.績效的溝通、反饋與改進(jìn)。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工, 考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通, 因為只有通過績效溝通,才可能讓被考核者了解自身績效, 找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法, 端正工作態(tài)度, 同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅提高, 使其工作目標(biāo)與本部門相一致, 并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理, 很難真正的達(dá)到目的。
3.績效考核結(jié)果的運用。KPI績效考核首先要與分配制度相分離, 建立以任職資格為基礎(chǔ)、變單項獎罰為基于KPI 的全面績效評價體系, 再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。變負(fù)向激勵為正向引導(dǎo), 不斷提升員工的工作能力和工作績效水平，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。