以工作崗位為對象的工作分析
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工作分析被譽為
人力資源管理系統(tǒng)的基石，但隨著知識經(jīng)濟時代的到來和經(jīng)濟全球化趨勢的發(fā)展，組織架構(gòu)和流程需要不斷適應內(nèi)外界環(huán)境的變化而進行優(yōu)化甚至變革，導致組織的基本單元——工作——也在不斷變化工作的穩(wěn)定性、工作方式以及工作對任職者的要求等方面都發(fā)生著巨大的變革。在這種情況下，以工作崗位為對象的工作分析必然也要隨之發(fā)展，目前主要出現(xiàn)了五個比較明顯的發(fā)展趨勢。
工作分析戰(zhàn)略化
當一項工作被新創(chuàng)建出來或者正在遭受巨大變革時，工作分析就要著眼于未來，基于組織戰(zhàn)略，針對“未來的職位”進行工作分析，并識別出組織的核心競爭力，建立勝任特征模型，幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。
美國的本杰明·施耐德(Benjamin Schneider)和安德烈亞·考茨(Andrea Konz)提出了“戰(zhàn)略性工作分析”，該方法的目的是界定所預測到的未來職位所需要的任務(wù)和KSAs(知識、技能、能力以及其他個人特質(zhì))指標。該方法大體包括如下步驟：
日對現(xiàn)有職位進行分析，從而識別出目前的任務(wù)和KSAs指標；
日將了解該職位的主題專家(如任職者、主管)及組織中其他對發(fā)生變革的職位具有深刻了解的人，組織他們共同討論未來變化(例如技術(shù)性變革)對該職位會有怎樣的影口向，并收集他們對未來任務(wù)和KSAs的一
識別對該職位現(xiàn)在和將來判斷的差別，分離出所預料到發(fā)生最大變革的任務(wù)和KSAs。這些信息是招聘未來職位任職者的基礎(chǔ)。
可見，整個過程的關(guān)鍵因素是正確挑選主題專家，因為是由他們對未來職位的變化進行預測。如果當前職位正在經(jīng)歷變革，則可以要求職位的任職者、主管及其他專家預測工作活動和KSAs的變革。如果被分析的職位是要被創(chuàng)造出來的，則可以選擇組織中對職位變化有遠見的人，或者也可以挑選組織外擁有關(guān)于變革的專業(yè)技術(shù)知識的人，比如熟悉組織戰(zhàn)略和技術(shù)變革的人以及與所預測的新職位相似職位的任職者和主管。
由于職位、技術(shù)和組織快速、持續(xù)的變化，有人建議要識別出基于組織的核心競爭力，即需要放寬視野，結(jié)合組織戰(zhàn)略，考慮組織的長期需要，更廣泛地界定員工應具備的KSAs。這些核心競爭力由跨工作任務(wù)的特性組成，并且體現(xiàn)組織文化，通常不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境要求員工具備的核心競爭力有：學習能力、自我管理、自我激勵、團隊合作性、適應能力、社交能力以及在壓力下工作的能力等。實際上，這種理念提倡的是以穩(wěn)定的組織要求為基礎(chǔ)，而非以不斷變化的職位要求為基礎(chǔ)開展工作分析。
工作分析信息來源擴大化
對于工作分析信息的獲取來說，盡管任職者是最常見的信息來源，但是未來任職者之外的其他信息來源也變得日益重要。
日客戶。員工和客戶之間的關(guān)系變得日益緊密和重要，客戶對工作業(yè)績的衡量標準具備至關(guān)重要的影口向，所以自然就成為工作分析的重要信息來源。有許多企業(yè)采取“秘密客戶”的方式來收集服務(wù)質(zhì)量的信息。“秘密客戶”是由企業(yè)雇傭喬裝成顧客的人員。員工在向“秘密客戶”提供服務(wù)時，并不知道他們本身也是雇員。通過系統(tǒng)地培訓，“秘密客戶”能夠觀察
客戶服務(wù)人員的服務(wù)行為，所以，就服務(wù)性工作來說，“秘密客戶”可以成為很好的工作分析信息來源。
專家。任職者對他們從事的工作并不能總是做出最好的判斷，特別是與自己利益息息相關(guān)時，更是如此。而崗位培訓專家則對工作負荷、工作環(huán)境等影響工作的許多因素都比較了解，例如擁有
心理學背景的專家對工作的心理壓力就能做出準確的評估。與任職者相比，專家對工作有更為準確的判斷。
計算機。雖然人對任務(wù)和工作內(nèi)容的反應比起簡單的知覺判斷復雜得多，但是計算機仿真系統(tǒng)的引入能夠分析操作人員的業(yè)績。所以，計算機模型將日漸成為工作分析數(shù)據(jù)的又一來源。
工作分析技術(shù)信息化
傳統(tǒng)的工作分析一般采用人工方法進行。隨著新技術(shù)的發(fā)展，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也可以運用于工作分析，工作分析技術(shù)趨向于高科技化。
計算機網(wǎng)絡(luò)。因特網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)對數(shù)據(jù)收集有著廣泛而深入的影響。現(xiàn)在的任務(wù)清單或其他類型的紙筆調(diào)查將逐漸被網(wǎng)絡(luò)所代替，特別是那些需要應用計算機的工作。這使被調(diào)查者可以將信息直接輸入計算機，擺脫了打印以及郵寄等繁瑣的手續(xù)。
電子業(yè)績監(jiān)督。計算機能夠監(jiān)視員工的工作過程，可以對工作做出詳細的分析。但是，計算機卻不能理解所記錄的內(nèi)容，也就是說，計算機并不知道人們在工作中做什么。這種設(shè)想在不遠的將來也會實現(xiàn)，那時計算機能夠告訴我們某人是否在寫信、編寫代碼，或者從因特網(wǎng)上下載文件等等與工作相關(guān)或不相關(guān)的活動。人工智能的增強將會使電子業(yè)績監(jiān)督變得越來越普遍。
預測。當進行分析的工作還不存在時，就不能對任職者進行觀察、訪談或問卷調(diào)查。在這種情況下，只能對工作進行猜測。解決方法之一就是請工作小組列出現(xiàn)在和未來的任務(wù)，小組成員必須想象未來的工作是什么樣，然后說明工作流程。
對客戶進行工作分析
西方一些在管理上走在前面的公司開始認識到，管理客戶和管理員工二者之間存在許多共同之處。美國服務(wù)管理專家彼德·米爾斯(Peter Mills)甚至建議，需要將客戶看作組織的“不完全的員工”，提出對客戶進行工作分析。為了讓客戶的滿意度達到最大化，西方許多組織紛紛開始對自己的客戶實施工作分析。
如果將客戶看作組織內(nèi)“不完全的員工”，就要用人力資源管理的做法管理他們。本杰明·施耐德(Benlamln Schnelder)和戴維·十白文(DavidBowen)教授建議組織使用工作分析的方法來評價當前客戶的作用，并且編寫客戶如何發(fā)揮理想作用的說明書。
對于許多組織來說，在客戶來到之前，需要做一些事情，比如擔保公司會發(fā)給客戶一些表格以及附在這些表格上的項目檢查讓他們填寫；一旦客戶到來，組織往往會希望客戶做些什么以及避免做些什么。通過對客戶進行工作分析，可以幫助組織確定能夠增加或降低組織盈利的那些客戶行為和能力。詳細的工作分析結(jié)果，描述了組織需要客戶具有一些什么樣的行為和能力，然后組織可以確定是否能夠采用一些方法對客戶的行為加以改進：通過選擇不同的客戶(如到不同的市場上去銷售)，培訓客戶(如給他們更好的指導)，促使他們積極做出組織希望的客戶行為(如改變服務(wù)費的結(jié)構(gòu))。
角色說明書取代崗位說明書
傳統(tǒng)的工作分析是在競爭環(huán)境、組織機構(gòu)和崗位相對穩(wěn)定和可以預見的時代里發(fā)展起來的。然而，現(xiàn)代的工作分析受到了挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟全球化趨勢和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境在劇烈變化，使得組織的結(jié)構(gòu)、工作模式、工作性質(zhì)、工作對員工的要求等都隨之發(fā)生急劇變化：組織結(jié)構(gòu)從等級化逐漸趨于扁平化與彈性化；工作本身從確定性向不確定性、從重復性向創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變；建立了跨專業(yè)的自我管理團隊，在團隊成員之間出現(xiàn)工作交叉和職能互動，從偏重對任職者的體能要求到越來越重視對復合型、知識型和創(chuàng)新型員工的吸引、培養(yǎng)和使用；從強調(diào)職位之間明確的職責、權(quán)限邊界轉(zhuǎn)變?yōu)樵试S、甚至鼓勵職位之間的職責與權(quán)限的重疊，打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力以及以客戶為中心的服務(wù)意識。
工作越來越龐雜，員工從一個項目轉(zhuǎn)到另一個項目，從一個團隊轉(zhuǎn)到另一個團隊，工作職責也變得模糊，這一系列變化使得工作分析的結(jié)果性文件——工作說明書不得不變得越來越含糊，工作名稱變得愈發(fā)沒有意義……因此，西方一些專業(yè)人力資源工作者提出，應當用角色(作用)分析這個術(shù)語來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的針對崗位的工作分析。他們提倡拋棄傳統(tǒng)的職位說明書，代之以角色說明書來，提倡在進行工作分析和編寫說明書的時候，將重點放在角色(作用)上。這一點是與更加強調(diào)結(jié)果而非過程的理念相一致的。
而且，對于那些以團隊方式而非以個人為基礎(chǔ)來開展工作的組織，這種從關(guān)注“崗位”轉(zhuǎn)變到關(guān)注“工作作用”的趨勢是不可擋的。這種趨勢尤其在IT企業(yè)更為明顯，其員工的工作模式發(fā)生改變，出現(xiàn)跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬工作團隊。在團隊工作的環(huán)境中，某個團隊成員所從事的工作可能要取決于團隊中其他人的才能和興趣。團隊作為一個整體被指定完成某項工作，并且對該工作負責。因此，工作分析要研究團隊內(nèi)各角色的工作流程，以判斷產(chǎn)品和服務(wù)的改變及其對團隊成員的要求，通過工作分析說明一個人作為團隊成員所發(fā)揮的作用，可能比說明他的個人崗位職責更為有用。所以，企業(yè)由過去對員工在點上的定位，過渡到現(xiàn)在在區(qū)域上的定位。人在企業(yè)中的位置也由點定位轉(zhuǎn)變到區(qū)間定位即角色定位。
秉持分析角色(作用)而非分析崗位這一理念的公司有日產(chǎn)(Nissan)和本田(Honda)。這兩家公司都強調(diào)它們雇用的是為公司工作的員工，而非從事某項具體崗位工作的員工。另外，美國西南航空公司的人力資源總裁利比·薩坦(Libby Sartain)認為，西南航空是為工作而不是為崗位才雇用人的。在一些組織中，員工的態(tài)度發(fā)生了變化，他們從僅僅考慮做“我的崗位”轉(zhuǎn)變到考慮從事任何實現(xiàn)組織目標所需要的事情。
雖然有人說隨著組織的變革和工作職責邊界的逐漸消失，工作分析可能已經(jīng)過時，甚至工作分析的成果將會葬送工作分析自己。但我們相信，只要存在著工作，就會存在工作分析，因為工作分析是理解工作本身的最佳方法。工作分析在未來并不會消亡，而是會適應組織的變革繼續(xù)在人力資源管理活動中發(fā)揮其獨特的基礎(chǔ)性作用。