方正集團(tuán)的年終干部績效考核
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
方正集團(tuán)的年會有些特別，特別之處在于，每年參會名單公布前，都會有點類似“猜猜誰來吃晚餐”的味道，其中有期待和興奮，但更多的是緊張。
按道理，集團(tuán)層面直接管理的約300名干部都有資格與會，但實際上，根據(jù)業(yè)績與綜合素質(zhì)等指標(biāo)考核排名靠后的人將不會收到邀請。對沒有受邀參會的干部，這并不只少了一次總結(jié)和交流的機(jī)會，更意味著來年開春，他們就會接到人力資源部的電話，辦理離職手續(xù)。
這些年會空缺名額，會由集團(tuán)300名之外的一批干部所替補(bǔ)。這批候選人參加遴選同樣有一整套程序，首先是人力資源部例行年度考核，根據(jù)考核結(jié)果，挑選出排名前200名的優(yōu)秀后備干部；為確保名單可靠，集團(tuán)人力資源部再致電相關(guān)業(yè)務(wù)鏈條上的數(shù)名員工，詢問其是否認(rèn)可其評價，“假定4個人中有2人不同意，就會從名單中拿掉了，如果多數(shù)人回答肯定，那就留下。200人大概會剩下100人，他們會成為受邀請的人員。”CEO李友解釋說。
“候補(bǔ)群體”除了年會的榮譽(yù)，一年之中，他們還將有機(jī)會與集團(tuán)的一位高層晤談兩小時。在李友看來，談話是一種待遇，有機(jī)會被高層所熟悉，其次，也是一種觀察，高層的談話提綱是由人力資源部專門準(zhǔn)備的，談話要點會被記錄，作為日后提拔的依據(jù)。
2009年開始，方正集團(tuán)嘗試引進(jìn)了國際上采用的“評估中心”評價模式，即將“候補(bǔ)群體”放入無領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行案例討論與辯論、自我陳述等形式，由包括CEO李友在內(nèi)的高管直接擔(dān)任評委親自考察，從而讓高管層對“候補(bǔ)群體”形成清晰印象，讓儲備干部的個人特點鮮活起來。
每年，候補(bǔ)群體中約數(shù)十名會真正獲得提拔，遞補(bǔ)那些離任的不合格者留下來的空缺。
這種人走人留，多少有點刻意為之。李友解釋了其中的兩層含義，一是競爭造就“活水”，“我要造成競爭機(jī)制，為什么修水池要造成假循環(huán)？沒有人走，我這攤水活不起來”；二是希望成就一種理念，“這家企業(yè)離開誰都能活，沒有魏新或者李友，一樣運轉(zhuǎn)。”
李友的話自然是意有所指的。在董事長魏新執(zhí)掌方正集團(tuán)之前，總部管控能力非常弱，做大的各二級公司老總，儼然是割據(jù)一方的諸侯，能夠自行決定薪酬與任期，“只要他自己不走，誰都別想動他”。而李友團(tuán)隊空降到方正，起初更是有點不招人待見，他曾舉過一個例子，任職方正科技[4.30 1.65%]執(zhí)行總裁的時候，他約見某二級公司的老總，居然主動上門三次，才聽到對方不到1個小時的匯報。
當(dāng)方正集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，轉(zhuǎn)型投資控股的策略確立之后，就如魏新和李友欣賞的毛澤東思想里所說的，“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”李友說，他要監(jiān)督干活的干部，然而，怎么考評，如何獎懲，就需要有標(biāo)尺衡量，而首席人才官謝克海和他領(lǐng)導(dǎo)的人力資源團(tuán)隊就是要拿出“標(biāo)尺”的人。來方正之前，謝克海曾任職西門子(中國)人力資源總經(jīng)理多年，其背景正符合李友的期待，“外企的人力資源部門有工具與模型，具備操作性，更重要的是，做事簡單，不會考慮太多的人際關(guān)系。”
謝克海來到方正6年，在集團(tuán)CEO李友的強(qiáng)力支持下，他和他領(lǐng)導(dǎo)的人力資源團(tuán)隊為方正導(dǎo)入了干部管理、招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、技術(shù)人員管理、離職管理等八套體系及與之配套的若干工具。每套體系和工具的開發(fā)涉及大量細(xì)節(jié)。以“員工士氣調(diào)查”這樣一個看似簡單的工具為例，這其中就涉及，“怎么設(shè)計調(diào)查問題、如何發(fā)放問卷，如何確保樣本的代表性、如何得出清晰結(jié)論，哪些肯定，哪些改進(jìn)，形成哪些動議，其中哪些行動需要哪些部門配合、何時達(dá)到何種效果、誰是第一責(zé)任人、誰來監(jiān)督檢查等等”。
方正的干部管理體系包括考核選拔、培養(yǎng)激勵、干部任免三大模塊。根據(jù)謝克海的介紹，方正對干部的考核，既考核每個干部個人，同時考核各二級公司的管理團(tuán)隊表現(xiàn)如何，“為什么要分開？這就相當(dāng)于一個足球隊，不僅要考核每一個隊員，還要考核11個人放在一起是不是一個很好的隊伍，兩者不是同一概念，如果 11個人都是守門的，誰踢球去？只有匹配好了才對。”
考核個人包括三個方面：一是業(yè)績考核，既有基于平衡積分卡的基本思想、重點看KPI的完成情況，同時將隊伍建設(shè)特別列出作為干部業(yè)績考核的一個內(nèi)容；二是素質(zhì)考核，會有4個角度，“專業(yè)知識夠不夠，經(jīng)驗夠不夠，能力夠不夠，行為價值觀合格不合格”，素質(zhì)沒有絕對高低，“比如把某人放在某部門可能就是高素質(zhì)，但若將其置于CEO職位，就可能素質(zhì)不到位了”，具體評價則來自于被考核人上下級和周圍同事；三是考察管理風(fēng)格，“我們看個人的風(fēng)格，這個人注重事還是注重人，是善于傾聽還是有主見？感召力強(qiáng)、善于帶隊伍提高凝聚力還是親歷親為以身作則的？是果斷集權(quán)還是溝通授權(quán)？是擅長宏觀考慮還是擅長執(zhí)行細(xì)節(jié)？屬于常規(guī)穩(wěn)健型還是創(chuàng)新冒險型的？”
在方正，風(fēng)格的考評方面，只要不十分極端，沒有好與不好，只有特點不同，但是業(yè)績和素質(zhì)確實有優(yōu)劣。根據(jù)業(yè)績和素質(zhì)綜合情況，他們發(fā)明了一種“九宮格”的工具，如果考核顯示在第9格，那就意味著該名干部不會收到年會的邀請了。
強(qiáng)調(diào)單兵作戰(zhàn)能力之外，方正的干部還必須經(jīng)得起團(tuán)隊的考核，同樣分成“業(yè)績和素質(zhì)”。業(yè)績的考核相對簡單，與預(yù)算、同行以及整個市場表現(xiàn)進(jìn)行比對，據(jù)此得出結(jié)論；團(tuán)隊的“綜合素質(zhì)考核”則相對復(fù)雜，涉及敬業(yè)、威信、戰(zhàn)略意識、執(zhí)行力、分工工作、內(nèi)部溝通等12個大項，37個小項。另外，方正人力資源部還會專門把一把手拎出來單獨考察，進(jìn)行專門的評價，涉及的層面包括“一把手的管理風(fēng)格是什么樣，是否依靠團(tuán)隊工作，是否發(fā)揮核心作用，注重培養(yǎng)隊伍等等。”
每年年會，謝克海領(lǐng)導(dǎo)的人力資源部還會干一件“殘酷”的事情。方正集團(tuán)大約有30家核心企業(yè)，他們會在會場。方正集團(tuán)會現(xiàn)場公布個人及團(tuán)隊的綜合考評結(jié)果，除了總的情況外，各個小項的具體考評結(jié)果也由高到低進(jìn)行排名，內(nèi)容涉及專業(yè)能力、行業(yè)經(jīng)驗、溝通能力、團(tuán)結(jié)合作及敬業(yè)度等多方面。
個人與團(tuán)隊的考核，會形成大半頁A4紙的圖形化的個人分析報告，包括必要信息以及考核的基本評價，供管理層參考，“老板掃上一眼，用十幾秒就能對這個人或團(tuán)隊有個基本的判斷”，這是謝克海希望達(dá)到的效果。
所謂“殘酷”還不僅僅關(guān)系去留或者是否稍存體面，還直接關(guān)系這些干部們的荷包。考核對績效薪酬的影響是巨大的，為了充分體現(xiàn)團(tuán)隊意識，獎金的計算除了要考慮個人考核結(jié)果，團(tuán)隊的考核結(jié)果對于績效薪酬也同樣重要，“假設(shè)今年考核部門是1，你也是1，1×1就是1；部門今年是1，你是0，1×0等于0，也就是說你沒有績效薪酬，因為你沒有貢獻(xiàn)；你沒貢獻(xiàn)，部門又較好的完成了業(yè)績，就一定有人的業(yè)績考評系數(shù)很高，比如是2，1×2就是2；但是如果出現(xiàn)了部門系數(shù)不幸是0，你自己的個人考核系數(shù)很好，不好意思，你的績效薪酬也是0。道理很簡單，如同足球隊出線，團(tuán)隊沒能出線，沒有進(jìn)到世界杯決賽，你就是出色也不會被要參賽。”謝克海說。
事實上，考核結(jié)果不僅和績效薪酬相關(guān)，按照謝克海的說法，方正薪酬調(diào)整必須以考核為依據(jù)，“凡是業(yè)績前20%的人，工資增長比例必須至少為平均水平的兩倍，凡是后20%都不能漲任何工資。”而這林林總總的制度設(shè)計，正是方正構(gòu)建起來的一套公司進(jìn)化論。