離職員工的管理對策
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員工的離職固然正常，有時還可以說是企業(yè)的一種需要，可實際上并不是每一個離職者都能“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”。我們不能不承認(rèn)大部分員工的離職不但會增加企業(yè)的招募成本、交替成本，還很可能間接地助長了競爭對手的實力。如何降低此類成本，甚至化腐朽為神奇，從中創(chuàng)出效益來，這就是離職
員工管理的魅力所在。
一、有序應(yīng)對
就算是在新年開門第一天就收到辭職書，人事經(jīng)理也實在不用為剛發(fā)的年終獎而氣憤不已。辭職者通常都是在計劃后才遞交辭呈的，而您此時就必須比之更冷靜、更周密，這樣才能彌補(bǔ)好這個缺口。仔細(xì)分析員工辭職目的和背景后，因人而異進(jìn)行即時處理。一般來說，根據(jù)辭職原因，可將辭職員工分為：
1 趨利型。對現(xiàn)公司也不是很不滿意，而是面對外來“誘惑”，如高工資、晉升、培訓(xùn)機(jī)會、良好工作環(huán)境等，無法抗拒。此類人員占辭職人員中的大多數(shù)。因為這類人士通常都較有才能，也就相應(yīng)地有更高的成就欲望。公司應(yīng)盡可能地挖掘內(nèi)部潛力，為真正的人才提供更好的工作條件及發(fā)展方向。他們?yōu)槠髽I(yè)所創(chuàng)造的財富是會大過企業(yè)的支出的。如果無潛力可挖，企業(yè)亦可順?biāo)浦邸?br />
2 改換環(huán)境型。這種員工變換單位是因為不愿意長期地呆在一個環(huán)境中，他們過一段時間就換一個環(huán)境，并享受由之帶來的新鮮感。企業(yè)可以先向其提出內(nèi)部調(diào)換崗位的建議，將之調(diào)到更富挑戰(zhàn)的位置上去，他們有時較常人更能將壓力轉(zhuǎn)化為興趣。倘若他們執(zhí)意要追求新感覺，那再留也是留不住的，直接批準(zhǔn)其辭職就可以了。
3 負(fù)氣型。此類人員不太成熟，也許只是因為上級或同事的一句話、一點“冒犯”就氣鼓鼓地離開。人事主管有責(zé)任對其進(jìn)行勸解和EQ培訓(xùn)，其后再讓其決定去留。
4 家庭型。迫于外力，沒有解決辦法才辭職。如有的人因搬家后離辦公地太遠(yuǎn)；或因長期加班、駐外，引起家人不滿等，為了家庭，需要尋找一個能有更多時間與家人相處的工作。除了對公司的骨干可以考慮給予相應(yīng)的幫助外，還是由其離去較好，否則，勞資雙方都會覺著得不償失。
5 試探型。這類員工很有心機(jī)，在工作不順利或不能令上級很滿意的情況下，以辭職來投石問路。如果上級挽留，那么就說明對其還算重視，少不了安慰一番；如果上司放行，則印證了自己的感覺，上級確實對其本人很不滿意，那么也就沒有必要抱幻想了。這就看企業(yè)是否真的滿意其能力了。
6 厭惡型。因討厭現(xiàn)有公司體系、工作方法或某位上司、同事，而又無力改變。為了擺脫，辭職了事。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對企業(yè)工作方式、工作氛圍都不認(rèn)同的職工時，企業(yè)的管理也許真的出現(xiàn)了問題。對這類員工要進(jìn)行重點談話后再決定其去留。
7 自我不滿型。由于不能勝任工作或信心不足、壓力過大，產(chǎn)生了逃避的行為。這種類型大多數(shù)出現(xiàn)在新員工中，如果沒有任用部門指定的資深員工協(xié)助新人在試用期間適應(yīng)工作環(huán)境，他們的離職度最高可達(dá)到80％。所以如認(rèn)為招聘進(jìn)來的新人確實有潛力，那么公司需要對其進(jìn)行幫助和鼓勵，使之能樹立足夠的自信心；如果確屬能力不適應(yīng)，當(dāng)然即可放棄。
正式職工辭職，一定要求其提前一個月通知公司。典型的做法是，當(dāng)月工資一發(fā)，就有人提出辭職，然后要求快速辦理手續(xù)。人事經(jīng)理遇上這種狀況，應(yīng)視辭職人員具體情由而采取不同的處理辦法。(1)隨時可替換者。若辭職人員離開無關(guān)緊要。那么，公司何苦一定讓其工作一個月呢?(2)一時難替換者。必須要求離職者工作到替補(bǔ)人選到任為止。這時公司可以明確表態(tài)：“如果你要想在新的崗位上能安心工作的話，就應(yīng)在原崗位上善始善終。”相信在日漸成熟的人才市場上，信用機(jī)制的約束力會越來越大。(3)握有重要客戶或機(jī)密者。一方面要求其繼續(xù)工作，盡快交接；另一方面采取各種手段收回所有客戶及有關(guān)資料，堵住其“叛逃”的路。(4)臨走有破壞企圖者。對挖公司墻角的人，要釜底抽薪。在穩(wěn)住他所經(jīng)手業(yè)務(wù)、客戶的同時，暗中積極準(zhǔn)備接替人選，一俟時機(jī)成熟，立刻通知其離開崗位，使之措手不及。
二、離職面談
通常到了辦理離職手續(xù)這一階段，勞資雙方對相應(yīng)的條件、事項已達(dá)成了一致。因此離職手續(xù)務(wù)必又穩(wěn)又快，以求雙方都能盡快適應(yīng)，這期間也沒必要再心存芥蒂了，“好聚好散”對大家都有利。
由于離職者的心態(tài)多半是對公司不滿，一旦離開后很可能會有詆毀公司的情形發(fā)生，對于企業(yè)形象會有很大影響。而良好的離職管理，尤其是誠懇的離職面談可以在很大程度上預(yù)防或緩解這種不利的行為。人事主管應(yīng)如何做好離職面談呢?
1 面談前“有備而來”。事先
人力資源管理者應(yīng)已拿到離職者的個人基本背景、離職申請書、以往考核紀(jì)錄等資料，并進(jìn)行仔細(xì)分析，以掌握離職真正原因，同時，這也可讓離職者感受對面談?wù)邔τ诋?dāng)事人的重視程度，為雙方進(jìn)一步溝通打下良好基礎(chǔ)。面談地點應(yīng)選擇輕松、明亮的空間，面談時間以20至40分鐘較為恰當(dāng)。也不妨以朋友的身份，為其餞行。在放松的環(huán)境中更容易交流。
2 面談中“循循善誘”。可以先幫面談?wù)叩贡杷刃袪I造輕松的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立場，初步建立互信的關(guān)系。同時在面談的過程當(dāng)中，應(yīng)隨時察言觀色，設(shè)法將自己的立場與被面談?wù)哒驹谕魂嚲€，專注傾聽其抱怨的人或事，面談?wù)叩慕巧珣?yīng)該是多聽少說，適當(dāng)?shù)奶岢鰡栴}即可。在被面談?wù)弋a(chǎn)生防衛(wèi)的情形時，應(yīng)該及時地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，也不要做出任何的承諾。最重要的是使其在放松的心理狀況下暢所欲言，說出那些作為員工所不能、不敢傾吐的想法、意見，看到底是管理中的哪些原因會導(dǎo)致員工離職而去。
3 面談后“聞過則喜”。面談結(jié)束之后，應(yīng)將面談紀(jì)錄匯集整理，針對內(nèi)容分析出導(dǎo)致離職的內(nèi)部原因，并且提出改善建議，以防類似情況再度發(fā)生，給公司造成損失。
離職面談不只是與員工的交流彌補(bǔ)，更是企業(yè)對自我的深刻反思。在管理中多問幾個為什么，會在深層次上幫助企業(yè)提高認(rèn)識。不少跨國公司都非常重視員工的離職面談，如摩托羅拉公司在員工離職面談時，專門有辭職面試表格來填寫他們的辭職檔案，實行程序化管理。著重詢問他們?yōu)槭裁措x開，怎么做才能留住他。如有的員工在辭職時由于某些原因未如實填寫，人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會將自己真實的原因說出來。
三、編織網(wǎng)絡(luò)
對于人才流失不能消極地聽之任之，無論如何，這些流失的人才是一筆寶貴的資源，在他們離開企業(yè)之后，并不是就不能開發(fā)利用了。我們不主張“困住人才”，但強(qiáng)調(diào)應(yīng)在那些員工離職之后，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴。
Bain國際顧問公司用“校友”一詞來代替“以前的員工”這樣的說法，并自1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”，它存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，相應(yīng)地，人力資源部里專設(shè)一個職位叫“舊雇員關(guān)系主管”，就是跟蹤這些人的職業(yè)生涯變化情況，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。所以，所有的“校友”經(jīng)常會收到最新的校友錄、被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關(guān)于公司長期發(fā)展、專業(yè)成就和校友們的個人業(yè)績的通訊。
人才的流動與流失是不可避免的，“終生員工”無論對企業(yè)還是對員工個人來講都不太可能，所以我們應(yīng)樹立“終生交往”的新觀念。將離職員工仍看作是公司的人力資源。因為他們的作用主要表現(xiàn)在：(1)給公司傳遞市場信息，提供合作機(jī)會；(2)可以介紹現(xiàn)供職機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗教訓(xùn)，幫助公司改進(jìn)工作；(3)他們在新崗位上的出色表現(xiàn)，會折射出原公司的企業(yè)文化之光；(4)跳槽的優(yōu)秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。
所以著名的咨詢公司麥肯錫也把離職員工的花名冊叫做麥肯錫校友錄。其中不乏高級管理人員、CEO、政治家和教授，麥肯錫從他們那里獲得了大量的商機(jī)。
從另一個角度來說，善待離職員工，正能體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷，其實就是善待公司的在職員工；善待公司的今日，也就是善待公司的未來。