案例 :平衡計分卡在一家國有企業(yè)的運用
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實施平衡計分卡進行變革的是IT行業(yè)的一家公司。由于中國的入世和政府制度的變化，公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革。該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層意識到提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)務(wù)增長點，是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。在進行一段時期的自我改變后，企業(yè)面貌都有不同程度的改變，但企業(yè)關(guān)鍵、實質(zhì)問題沒有得到改善，部門與部門之間的協(xié)調(diào)，員工對工作的主動性以及對企業(yè)發(fā)展目標方向的不明確，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的實施并沒有預(yù)想的成功。
于是領(lǐng)導(dǎo)層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變革實施管理咨詢公司-博意門來共同實施變革。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡計分卡引入中國，并在中國推廣使用。通過大量管理咨詢項目的實施，博意門在中國設(shè)計和實施平衡計分卡這方面積累了一定的經(jīng)驗。
平衡計分卡與績效管理 首先我們通過對所有中高層的管理者的訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn)部門之間協(xié)同存在問題，各部門只考慮自己部門的利益，而不考慮其他部門的,及公司的利益。我們舉行了一個企業(yè)戰(zhàn)略研討會。會上我們引導(dǎo)公司的高級管理層使用以下三個工具來明晰他們的企業(yè)戰(zhàn)略：SWOT分析，商業(yè)周期分析，和價值定位。高級管理層意識到: 要實現(xiàn)長期成功，公司需要增強創(chuàng)新能力，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能,只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。
我們幫助中高層管理人員了解平衡計分卡的概念，使他們認識到由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個方面組成的平衡計分卡，能清楚明確決策目標，并將個人努力和公司目標及經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系在一起，并進行適當(dāng)計量考評，這對于這家公司的改革是個有效的方法。
在我們的引導(dǎo)下，變革小組產(chǎn)生了很多好的想法和分析。企業(yè)戰(zhàn)略明晰后，我們和高層管理人員一起制定出公司的平衡計分卡，并確定出公司的戰(zhàn)略重點，除了財務(wù)目標以外，還包括技術(shù)創(chuàng)新能力，客戶滿意度，優(yōu)異高效的運作，員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等。設(shè)定的關(guān)鍵績效指標包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場占有率與收入，大客戶滿意度,障礙修復(fù)及時率，被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量幾主要員工保留率等。
平衡計分卡為了實現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務(wù)這個目標，從財務(wù)目標到客戶目標進行聯(lián)系，再把四個內(nèi)部結(jié)合目標聯(lián)系起來，這四個內(nèi)部經(jīng)營目標是如果使公司達到提高營業(yè)收入必須達到的目標：
50家大客戶滿意度；
客戶投訴處理；
內(nèi)部調(diào)度響應(yīng)；
增值業(yè)務(wù)開發(fā)；
以前，業(yè)績指標著重于對現(xiàn)有步驟的改進、安裝進度、客戶響應(yīng)，從確認財務(wù)和客戶目標開始，平衡計分卡著重于一些為企業(yè)建立良好的、運營內(nèi)部新程序。內(nèi)部經(jīng)營方面目標自然促成學(xué)習(xí)和成長方面的目標，客戶服務(wù)代表必須通過準確專業(yè)培訓(xùn)，使自己可以像專業(yè)顧問一樣為客戶服務(wù)，并可以擴大對新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的理解和知識性的交流。新技術(shù)的開發(fā)，能夠提高客戶對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用，對員工激勵系統(tǒng)也可以更好提升員工對工作態(tài)度的主動性，以上這三個方面―D―D新技術(shù)創(chuàng)新、有效培訓(xùn)、結(jié)合激勵―D―D有助于產(chǎn)生更多有技術(shù)特點的優(yōu)秀員工，這些員工使內(nèi)部經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。
運用以上這種因果鏈的設(shè)置方法，將公司指定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標設(shè)置成該公司平衡計分卡目標，然后傳達給公司各部門經(jīng)理，再到員工，這使公司所有員工都知道他們應(yīng)該為這些目標做些什么。在把平衡計分卡目標下放到員工過程中，我們在績效管理體系中包括了員工的能力發(fā)展目標，以便公司在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中重視員工能力的發(fā)展。公司的能力模型還包括了能夠反映公司文化的核心價值觀。
浮動薪資的設(shè)計
經(jīng)過反復(fù)的審核和多次修改，我們與客戶一起確定了部門和個人平衡計分卡，下一步我們開始設(shè)定員工的浮動薪資，通常設(shè)定浮動薪資方式有兩種：1、在固定工資的部分，抽出一部分作為與員工績效相掛鉤的變動薪資，2、固定工資部分不變，專門劃出一部分資金，一旦公司實現(xiàn)了一或兩個特定目標，就把這部分資金做為績效獎勵。在設(shè)計這個系統(tǒng)的時候，我們考慮了以下因素：1.應(yīng)拿出全部薪資的多少比例作為可變薪資？銷售人員和管理人員的比例要有所不同。
2.可變薪資中應(yīng)該有多大比例和公司、部門、個人的績效相連接？支付可變薪資是否要設(shè)定一個下限？例如，如果公司沒有實現(xiàn)一定的目標，就沒有可變薪資。
3.在公司、部門、個人三個層次上，分別有哪些關(guān)鍵績效指標應(yīng)該和可變薪資相連？請注意部門和個人的指標根據(jù)員工主要職責(zé)的不同也有所區(qū)別。
4.在設(shè)計浮動薪酬體系過程中，要考慮到團隊合作的因素。例如，在獎勵銷售人員個人的時候，也可以對銷售團隊作相應(yīng)的獎勵。
5.決定多長時間應(yīng)該做一次績效考評，并根據(jù)考評結(jié)果頒發(fā)可變薪資。
把平衡計分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注部門的績效，員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標。
IT系統(tǒng)的運用
平衡計分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是個非常有用的工具，但是有一點需要注意，關(guān)鍵指標的考評數(shù)據(jù)的采集，績效工資的計算，這將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計,為中國公司開發(fā)的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基與WEB，無須在客戶端進行安裝，只要將平時考評數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡; 跟蹤員工的能力發(fā)展目標;自動將個人、部門的績效分數(shù)計算出，并最終計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和員工之間都有了相互的保密性。
公司成功的實施了和公司業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)[戰(zhàn)略，公司/部門/個人目標，績效目標，實際表現(xiàn)，浮動薪酬或獎金，能夠靈活的存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡[按月或按季度],并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標。由于外部環(huán)境因素 (客戶、競爭、合作伙伴)隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍，應(yīng)該具有靈活應(yīng)變的能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標以迎接市場的新挑戰(zhàn)。