平衡計分卡與戰(zhàn)略績效管理
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戰(zhàn)略績效管理就是從戰(zhàn)略高度應(yīng)用相關(guān)方法系統(tǒng)性全局性的提升企業(yè)經(jīng)營績效。戰(zhàn)略績效管理是綜合了戰(zhàn)略管理與績效管理的全新提法，是融合企業(yè)高端管理即戰(zhàn)略管理與基礎(chǔ)管理即績效管理的新型模式。
傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略管理理論和方法偏向于戰(zhàn)略分析與決策，在戰(zhàn)略執(zhí)行上缺乏明確可操作的要求和工具，導(dǎo)致了戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略決策脫節(jié)現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)經(jīng)營的績效?！敦敻弧冯s志在1999年曾刊登《總裁失敗的原因》一文，研究指出，大約70％的總裁失敗的原因是公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。近幾年，我國許多企業(yè)也認識到戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的嚴重影響，開始探求和應(yīng)用提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的方法。
平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF），并建立與關(guān)鍵成功因素具有密切聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標體系（KPI），通過關(guān)鍵績效指標的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。
平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特•卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維•諾頓（DavidNorton）在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。
1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財務(wù)指標來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面來考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。
在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多的公司的認可。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國GartnerGroup的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統(tǒng)。
從平衡計分卡由來中可以看到，平衡計分卡首先是業(yè)績衡量工具，進而發(fā)展為戰(zhàn)略實施工具，因而平衡計分卡具有績效評價和戰(zhàn)略實施雙重功能，可概括為以績效評價為特征的戰(zhàn)略管理工具。
卡普蘭等在研究總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗時發(fā)現(xiàn)：財務(wù)績效（finance）、內(nèi)部運營(internaloperationalprocess)、學(xué)習(xí)及創(chuàng)新(studyandinnovation)、滿足客戶需求(satisfiednecessaryofcustomer)這四個方面是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并且這四方面可具體設(shè)立關(guān)鍵績效指標進行評價。卡普蘭等創(chuàng)立的平衡計分卡出發(fā)點就是對以上四方面進行績效評價，通過業(yè)績評價和引導(dǎo)來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施及業(yè)績的增長。
平衡計分卡所設(shè)的四方面相互之間具有明顯的特點，體現(xiàn)出謀求各方面平衡與和諧的思想。“平衡計分卡”是英文“BalancedScorecard”的直譯，從平衡計分卡思想內(nèi)涵出發(fā)，此處“平衡”理解為“和諧”似更能為國人理解和接受。平衡計分卡所包含的“平衡”體現(xiàn)為多方面：財務(wù)與非財務(wù)評價之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部要求的平衡，結(jié)果和過程平衡，前導(dǎo)指標與滯后指標的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等。
平衡計分卡四方面具有依次保障促進的關(guān)系。“學(xué)習(xí)及創(chuàng)新”是長期、基礎(chǔ)和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進“內(nèi)部運營”；“內(nèi)部運營”是改進企業(yè)業(yè)績的重點，相對為半基礎(chǔ)、間接和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進“滿足客戶需求”；“滿足客戶需求”是速效、直接和過程型關(guān)鍵成功因素，其保障促進“財務(wù)績效”；“財務(wù)績效”是企業(yè)結(jié)果型關(guān)鍵成功因素，是企業(yè)經(jīng)營管理最直觀最重要的績效指標。
平衡計分卡為戰(zhàn)略績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。平衡計分卡分析設(shè)立四方面關(guān)鍵成功因素，通過建立各級業(yè)務(wù)單元乃至各崗位的關(guān)鍵績效指標，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，形成有機統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系和績效評價體系，可以促進各崗位工作的有序和效率，明顯節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率和業(yè)績。
平衡計分卡改進了傳統(tǒng)績效評價的不足，能提高企業(yè)激勵作用。傳統(tǒng)的績效評價方法要么單通過財務(wù)指標評價，其覆蓋面適用部門和崗位過窄；要么是定性的分散的工作任務(wù)設(shè)立和評價，難以保障公平性、系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。平衡計分過四方面指標的系統(tǒng)分解和評價，更加體現(xiàn)出管理的系統(tǒng)性和評價的公平性，明顯改進了傳統(tǒng)績效評價的不足。
平衡計分卡有利于促進企業(yè)凝聚力和員工參與管理的熱情。平衡計分過指標分解讓員工參與管理指標的設(shè)立，讓員工了解到企業(yè)戰(zhàn)略，讓員工認識到自身工作對企業(yè)戰(zhàn)略及整體業(yè)績的作用，有利于促進團隊合作和企業(yè)凝聚力，增強員工參與管理的熱情，有利于戰(zhàn)略的更好執(zhí)行。
卡普蘭教授曾經(jīng)說過：不能描述的事情就不測量，不能測量的事情就不能管理。據(jù)開普蘭教授統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，只有10%的組織實施他們的戰(zhàn)略。那么實施戰(zhàn)略的障礙在哪里呢？只有5%的人理解戰(zhàn)略，只有25%的人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵，85%的管理團隊討論戰(zhàn)略的時間不足一個小時，60%的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來。那么這些障礙產(chǎn)生的原因是什么呢？主要是因為沒有一個很好的描述戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的工具。由于組織沒有很好的描述戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實施的效果就不可能被很好的進行評估，進而也就無法對戰(zhàn)略進行管理。平衡計分卡工具的出現(xiàn)，彌補了戰(zhàn)略實施的不足，使公司的戰(zhàn)略得到了很好的闡述，便于員工對公司戰(zhàn)略的理解；實現(xiàn)了戰(zhàn)略與預(yù)算、預(yù)算與考核、考核與激勵的對接；同時平衡計分卡成為了管理會議的主要的工具之一。
那么平衡計分卡是如何很好的描述戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的呢？
一、 戰(zhàn)略圖----描述組織的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略圖，顧名思義就是描述組織戰(zhàn)略的地圖。通過把組織的戰(zhàn)略畫在一張圖里，可以使管理者對組織的戰(zhàn)略一目了然，便于對戰(zhàn)略的理解和管理。戰(zhàn)略圖依據(jù)平衡計分卡的思想，把組織的戰(zhàn)略分成四個緯度：財務(wù)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新戰(zhàn)略，其中客戶戰(zhàn)略是核心，也就是說，組織戰(zhàn)略的設(shè)計，是圍繞著如何滿足客戶的價值取向來進行的。從財務(wù)戰(zhàn)略來說，只有滿足了客戶的需求，才能獲得更好的財務(wù)結(jié)果。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略來說，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，是為了更好的滿足客戶的價值取向。從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是為了不斷地改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，以滿足客戶的需要。
二、 平衡計分卡----管理和實施組織的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略圖完成了對組織戰(zhàn)略的描述，下一步工作便是要讓組織的戰(zhàn)略變得可測量可管理，這就是計分卡要完成的任務(wù)，戰(zhàn)略圖里的戰(zhàn)略可以看成是組織的戰(zhàn)略目標，我們通過將組織的目標轉(zhuǎn)化成可衡量的指標，實現(xiàn)從戰(zhàn)略圖到平衡計分卡的過渡，比如：組織的戰(zhàn)略目標是提高某產(chǎn)品在某一區(qū)域市場的市場占有率，那么衡量的指標就可以設(shè)為市場占有率，從戰(zhàn)略圖到計分卡，使戰(zhàn)略變得可測量，從而可以很好的進行管理。
1．平衡計分卡是一個分層級的、縱橫連接的管理工具
平衡計分卡是分層級的。從公司的戰(zhàn)略圖，制定出了公司層的平衡計分卡，然后再根據(jù)公司的平衡計分卡，制定出職能部門和業(yè)務(wù)單元的平衡計分卡，最后制定出個人的平衡計分卡。這幾個層級的平衡計分卡并不是單獨存在，而是由一條主線連在了一起，那就是公司的戰(zhàn)略。通過平衡計分卡這種縱向的分解，可以保證組織的每個層面的工作都是沿著戰(zhàn)略的方向在努力，從而形成合力，聚焦資源。
另外，職能部門之間、業(yè)務(wù)單元之間以及職能部門和業(yè)務(wù)單元之間，通過設(shè)置共享的指標，將同一個層級的不同領(lǐng)域的平衡計分卡連接在了一起，從而可以很好的形成戰(zhàn)略協(xié)同。
2．將平衡計分卡用于日常的經(jīng)營管理
組織實施平衡計分卡是為了實施戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略變得可測量，可管理。所以，組織做出了平衡計分卡不是目的，目的是用平衡計分卡進行管理。
平衡計分卡可以用于組織的管理會議，一般的企業(yè)都會有月度會議、季度會議、半年會議和年度會議，來回顧評價過去的經(jīng)營活動，在組織的管理會議里往往存在著這樣的問題，就是每一次會議說什么，回顧什么沒有一個統(tǒng)一的格式，如何進行分析更是一個頭疼的問題。，組織通過實施平衡計分卡，可以將平衡計分卡應(yīng)用于組織的管理會議，提高會議的效率和效果。不同的業(yè)務(wù)單元、不同的職能部門在匯報自己的工作的時候，可以按照自己的平衡計分卡進行逐項的分析和回顧，業(yè)績的好壞，原因分析，通過一張卡都可以一目了然，避免了會議報告的長篇大論和無效，使企業(yè)變得更務(wù)實。
平衡計分卡用于組織的戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略評估是戰(zhàn)略管理的重要的一個環(huán)節(jié)。但長期以來如何對戰(zhàn)略進行評估也是困擾企業(yè)的一個重要的問題。戰(zhàn)略評估環(huán)節(jié)的缺失，使戰(zhàn)略管理很難形成一個閉環(huán)，使公司戰(zhàn)略管理的效果大打折扣。平衡計分卡可以很好的解決公司戰(zhàn)略評估的問題。道理很簡單，平衡計分卡的指標都是根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)定的，所以評估各項指標的完成情況就是在評估戰(zhàn)略的實施效果。
平衡計分卡用于組織的績效管理?？冃Ч芾硎墙M織最重要的管理領(lǐng)域之一，但傳統(tǒng)的績效管理，并沒有形成系統(tǒng)，并且考核指標的選取也與戰(zhàn)略相脫節(jié)，通過對平衡計分卡完成情況的考核，將平衡計分卡與薪酬掛鉤，實現(xiàn)了戰(zhàn)略與激勵的對接。平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略管理工具，但是如果企業(yè)指望通過實施平衡計分卡帶來立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，因為管理理念的轉(zhuǎn)變是一個長期的過程，所以組織推行平衡計分卡也是一個長期的過程，只有堅持不懈，才可能很好的使用平衡計分卡，使其為組織績效的提升服務(wù)。