以平衡記分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)
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平衡記分卡的基本理論
平衡記分卡是一項(xiàng)與公司策略相結(jié)合，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實(shí)的管理制度，是一個(gè)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門(mén)的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它貫穿于財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和員工能力等四個(gè)完整且相互聯(lián)系的方面。借著這四個(gè)方面指標(biāo)的衡量，企業(yè)一方面保留傳統(tǒng)的衡量過(guò)去業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督企業(yè)的行為并兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的方面，并且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，企業(yè)得以把產(chǎn)出和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度作為語(yǔ)言，把企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，借以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)之間的平衡。
它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。因?yàn)樗云髽I(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，從四個(gè)方面展開(kāi)，每個(gè)方面包括三個(gè)層次：1.期望達(dá)到的若干總體目標(biāo)；2.由每個(gè)總體目標(biāo)引出的若干具體目標(biāo)；3.每個(gè)具體目標(biāo)執(zhí)行情況的若干衡量指標(biāo)。其如同金字塔式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，把企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的所有目標(biāo)和指標(biāo)系統(tǒng)聯(lián)系在一起，從而形成一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的程序規(guī)劃。
平衡記分卡的一般構(gòu)成要素
在平衡記分卡的實(shí)踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬(wàn)別，但是其構(gòu)成要素還是基本相同的。一般來(lái)說(shuō)無(wú)論其屬于你公司哪個(gè)層次、哪個(gè)級(jí)別的平衡記分卡，都要包含以下幾個(gè)方面的基本要素：
維度。維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關(guān) 注點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)在進(jìn)行你公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時(shí)可以確認(rèn)。卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建平衡記分卡的時(shí)候，將平衡記分卡定義為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度；
戰(zhàn)略目標(biāo)。這里的戰(zhàn)略目標(biāo)是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來(lái)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)；
指標(biāo)與指標(biāo)值。指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來(lái)的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體的要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度；
行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。
平衡記分卡的上述各個(gè)要素都是一一對(duì)應(yīng)相互支持的。目標(biāo)反映了你公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因素，它明確了你們的努力的方向；而指標(biāo)與指標(biāo)值則是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是你公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；而行動(dòng)計(jì)劃則是你們實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值，從而最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。
平衡記分卡與利益相關(guān)者理論
利益相關(guān)者理論認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)能否獲得長(zhǎng)期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿(mǎn)足他們的需求。因此企業(yè)的在設(shè)定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到那些對(duì)自己來(lái)說(shuō)十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對(duì)你公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)大的影響力。根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡已經(jīng)開(kāi)始從利益相關(guān)者角度來(lái)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，卡普蘭和諾頓后來(lái)也強(qiáng)調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。
但是平衡記分卡在最初設(shè)計(jì)四個(gè)維度確實(shí)只是考慮了股東、顧客和員工等三個(gè)利益相關(guān)者，而忽略了供應(yīng)商、債權(quán)人、國(guó)家與政府等其它利益相關(guān)者，然而這些利益相關(guān)者都有可能對(duì)你公司以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力產(chǎn)生重大影響。事實(shí)上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點(diǎn)的利益相關(guān)者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個(gè)固定的利益相關(guān)者來(lái)設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。今天很多企業(yè)對(duì)平衡記分卡的實(shí)踐已經(jīng)不再局限于四個(gè)維度，而是充分考慮重點(diǎn)的利益相關(guān)者并將其與平衡記分卡連接，依據(jù)其對(duì)平衡記分卡的維度進(jìn)行調(diào)整（在這里我需要強(qiáng)調(diào)的是：能夠納入平衡記分卡的并不是你公司所有的利益相關(guān)者，而是對(duì)你公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中重點(diǎn)的幾個(gè)利益相關(guān)者，而在不同的企業(yè)，重點(diǎn)的利益相關(guān)者是不同的）。
平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)原則
①基于公司的戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績(jī)效計(jì)劃。平衡記分卡與績(jī)效管理首先強(qiáng)調(diào)的是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集體和個(gè)人努力的承接，因此首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司戰(zhàn)略編制你公司的平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃，并將其層層分解至部門(mén)及員工個(gè)人，最終形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系。
②著眼于績(jī)效的提高，而不是評(píng)價(jià)。
③實(shí)施中不僅僅是人力資源部的工作。公司績(jī)效是通過(guò)所有的部門(mén)乃至員工完成的，員工績(jī)效驅(qū)動(dòng)著部門(mén)績(jī)效，而部門(mén)績(jī)效又驅(qū)動(dòng)著公司績(jī)效。因此如何通過(guò)管理下級(jí)人員績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的績(jī)效是其管理職責(zé)履行好壞的重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部并不是這些員工日常績(jī)效的最直接的管理者，它在平衡記分卡與績(jī)效管理的實(shí)踐過(guò)程中更多地承擔(dān)著系統(tǒng)建設(shè)的組織者、方法的提供者與實(shí)施監(jiān)督者的角色（在很多企業(yè)，部門(mén)及公司的計(jì)劃組織與監(jiān)督是由計(jì)劃管理部來(lái)執(zhí)行的）；由此可見(jiàn)，平衡記分卡與績(jī)效管理的實(shí)踐不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，而是企業(yè)各級(jí)主管和員工共同所要執(zhí)行的工作。
③必須與個(gè)人回報(bào)明確起來(lái)。員工是否接受引導(dǎo)的關(guān)鍵因素是能否將員工的個(gè)人利益與你公司整體的利益實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合。
④著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展。如果說(shuō)將考核結(jié)果與個(gè)人回報(bào)掛鉤是為了提高員工實(shí)現(xiàn)你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“愿力”，那么著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展則是為了提高員工實(shí)現(xiàn)你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“能力”。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中，“愿力”與“能力”都是不可或缺的，員工光有“能力”沒(méi)有“愿力”，其主觀(guān)能動(dòng)性得不到有效發(fā)揮，目標(biāo)肯定無(wú)法實(shí)現(xiàn)；而只有“愿力”沒(méi)有“能力”，則他們?cè)趯?shí)際工作中只能是力不從心，無(wú)法履行自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。
因此，在平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)活動(dòng)中還應(yīng)當(dāng)著眼于你公司員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，強(qiáng)調(diào)員工能力的提升。當(dāng)績(jī)效目標(biāo)明確后，你應(yīng)當(dāng)要求你公司各級(jí)經(jīng)理、主管根據(jù)下級(jí)員工個(gè)人知識(shí)、技能現(xiàn)狀與實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)所需知識(shí)與技能的差異，制訂員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行指導(dǎo)與檢查，確保員工“實(shí)際能力”與“所需能力”相符合。