創(chuàng)越平衡計(jì)分卡中國(guó)成功實(shí)施十步法
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平衡計(jì)分卡體系對(duì)于組織這么重要，尤其對(duì)于中國(guó)企業(yè)更具有重大意義。中國(guó)企業(yè)一直困惑于戰(zhàn)略缺失和戰(zhàn)略執(zhí)行不到位的問(wèn)題，平衡計(jì)分卡恰恰能有效地解決這些問(wèn)題。那么在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程應(yīng)遵循什么樣的步驟。創(chuàng)越經(jīng)過(guò)多年的平衡計(jì)分卡研究與實(shí)踐，開(kāi)發(fā)出了適合中國(guó)企業(yè)的“平衡計(jì)分卡中國(guó)成功實(shí)施十步法”，在應(yīng)用的過(guò)程中得到了企業(yè)的認(rèn)可，并取得了優(yōu)異的成果。經(jīng)過(guò)創(chuàng)越平衡計(jì)分卡十步法的實(shí)施的企業(yè)100%獲得了業(yè)績(jī)持續(xù)快速增長(zhǎng)，有至少90%的企業(yè)在實(shí)施一年后獲得業(yè)績(jī)翻倍。
我們先看看下圖反映的平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的邏輯關(guān)系：
平衡計(jì)分卡發(fā)揮作用與成功實(shí)施的邏輯關(guān)系圖
平衡計(jì)分卡要正確成功地實(shí)施，是基于平衡計(jì)分卡體系的五大要素和上述關(guān)系圖顯示的邏輯關(guān)系的。這也反映了從“戰(zhàn)略到結(jié)果”的實(shí)現(xiàn)和傳導(dǎo)過(guò)程。由此我們導(dǎo)出了創(chuàng)越的十步法。
下面重點(diǎn)介紹“創(chuàng)越平衡計(jì)分卡中國(guó)成功實(shí)施十步法”
第一步：理清組織的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略。
在創(chuàng)越咨詢顧問(wèn)的引導(dǎo)下，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層共同討論愿景與使命：上級(jí)、公司高層到底希望10年以后變成什么樣的企業(yè)？為了實(shí)現(xiàn)愿景與使命，我們需討論了必須通過(guò)什么途徑才行？與其他企業(yè)相比，本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力如何？如何培養(yǎng)相對(duì)其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們的原則是：企業(yè)必須采用差異化戰(zhàn)略，即以技術(shù)取勝的采產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，或運(yùn)營(yíng)成本取勝的運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略，以及客戶服務(wù)取勝的客戶密切戰(zhàn)略。這是一般意義的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有對(duì)于集團(tuán)公司的總部戰(zhàn)略，見(jiàn)下圖：
公司總部的戰(zhàn)略模型
還有服務(wù)于集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)部門的職能服務(wù)戰(zhàn)略，如人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和采購(gòu)戰(zhàn)略等。
第二步：確定整個(gè)組織的戰(zhàn)略主題與分子公司及部門發(fā)展的戰(zhàn)略主題。
從整個(gè)企業(yè)來(lái)看，四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題一般為：
財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題：
控制運(yùn)營(yíng)成本與提高生產(chǎn)率；
增加總收入與新產(chǎn)品的收入；
提高資本運(yùn)用效率；
客戶層面的戰(zhàn)略主題：
增加客戶價(jià)值；
增加客戶數(shù)量和重復(fù)購(gòu)買頻率等
流程層面的戰(zhàn)略主題：包括：
研發(fā)管理流程與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程；
運(yùn)營(yíng)管理流程；
多項(xiàng)目組合評(píng)估與管理流程；
客戶價(jià)值管理流程；
社會(huì)環(huán)境管理流程；
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略主題：
人力資本：如何提升團(tuán)隊(duì)和員工的勝任能力？
組織資本：如何調(diào)整企業(yè)文化來(lái)適應(yīng)外部市場(chǎng)變化和客戶的要求？
信息資本：如何節(jié)約人工，提升溝通和協(xié)調(diào)的效率？
業(yè)務(wù)部門根據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。各職能部門根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略制定其四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題。職能部門的重點(diǎn)是如何轉(zhuǎn)變職能，為業(yè)務(wù)部門提供有價(jià)值的服務(wù)，我們獨(dú)創(chuàng)了聯(lián)系指標(biāo)層面來(lái)使其真正發(fā)揮對(duì)于業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略伙伴的角色。
第三步：描繪戰(zhàn)略地圖：
找出四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題后，根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的因果關(guān)系可以繪制公司級(jí)戰(zhàn)略地圖與各分子公司與部門戰(zhàn)略地圖。
戰(zhàn)略地圖的樣式見(jiàn)醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施的案例。
第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析；
要對(duì)企業(yè)的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化；流程優(yōu)化的原則：①以客戶為中心，一切圍繞客戶需求來(lái)進(jìn)行；②辨別流程上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，哪些環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值？取消不創(chuàng)造價(jià)值的流程環(huán)節(jié)；③服務(wù)客戶的內(nèi)容與管理內(nèi)容在流程上不能有間斷點(diǎn)、空白點(diǎn)。④流程優(yōu)化要考慮分子公司與部門之間的協(xié)作與配合；⑤流程優(yōu)化的目的是提升服務(wù)質(zhì)量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時(shí)間，最終提升客戶的滿意度與忠誠(chéng)度，流程考核的指標(biāo)主要是：時(shí)間、質(zhì)量、成本與數(shù)量。
在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時(shí)，同時(shí)要進(jìn)行ABC作業(yè)成本分析，既要分析各部門的成本構(gòu)成，尋求減低成本的思路；分析不同階段的成本，達(dá)到既減低成本，又提升收入的目的。
第五步：確定公司級(jí)、部門級(jí)與崗位級(jí)平衡計(jì)分卡的KPI；
下面是一個(gè)部門KPI的確定過(guò)程，公司級(jí)和員工級(jí)KPI都是類似的：
部門CSF與KPI的導(dǎo)出過(guò)程示意圖
第六步：結(jié)合預(yù)算確定各層級(jí)的KPI值：
KPI的三個(gè)數(shù)值：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值的確定要與公司的年度預(yù)算結(jié)合。有些數(shù)據(jù)直接可以從預(yù)算中提取，如收入和費(fèi)用等；有些需要重新計(jì)算和完善預(yù)算，也就是要增加戰(zhàn)略預(yù)算的內(nèi)容。
第七步：確定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案：
由于企業(yè)經(jīng)常做的是年度工作計(jì)劃，這樣許多與戰(zhàn)略有關(guān)的計(jì)劃不一定反映在計(jì)劃里。根據(jù)KPI和KPI值，以及通過(guò)因果關(guān)系，我們需要調(diào)整相應(yīng)的計(jì)劃。最后，還要對(duì)所有的計(jì)劃在戰(zhàn)略一致性、預(yù)算、重要性等方面進(jìn)行多項(xiàng)目組合的排序和調(diào)整。
第八步：確定與公司績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效均掛鉤的績(jī)效薪酬方案：
下面是一種績(jī)效薪酬的表現(xiàn)方式，包括企業(yè)效益工資與員工績(jī)效工資兩部分：
u企業(yè)效益工資：根據(jù)公司級(jí)績(jī)效得分確定總效益工資額，按員工績(jī)效得分進(jìn)行計(jì)算；
u員工績(jī)效工資按員工績(jī)效得分進(jìn)行計(jì)算；
u總經(jīng)理績(jī)效得分=（公司級(jí)績(jī)效得分×50% + 各副總平均績(jī)效得分×30% + 主管部門績(jī)效得分×20%）×崗位績(jī)效工資系數(shù)
u副總經(jīng)理績(jī)效工資得分=（公司級(jí)績(jī)效得分×40％＋副總個(gè)人績(jī)效得分×40％＋所管部門績(jī)效平均得分×20％）×崗位績(jī)效工資系數(shù)
u部門經(jīng)理績(jī)效工資得分=（部門績(jī)效得分×70% + 公司級(jí)績(jī)效得分×30%） ×崗位績(jī)效工資系數(shù)
u員工績(jī)效工資得分＝（部門績(jī)效得分×50％＋個(gè)人績(jī)效得分×50％）×崗位績(jī)效工資系數(shù)
u另設(shè)：總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金，按企業(yè)效益超額獎(jiǎng)的5%計(jì)提，用于獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)年貢獻(xiàn)突出與成績(jī)優(yōu)異的部門或員工。
第九步：確定平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度：
制度內(nèi)容包括：戰(zhàn)略管理的目的與原則、職責(zé)劃分、平衡計(jì)分卡制定、修改和跟蹤的過(guò)程等。
第十步：簽定績(jī)效合同書，高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革：（如果需要，將平衡計(jì)分卡軟件化）
由主管上級(jí)跟部門和員工等簽定績(jī)效合同書，并有至少一個(gè)主管高層來(lái)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施過(guò)程。如果數(shù)據(jù)比較多，計(jì)算煩瑣，也為了與原始數(shù)據(jù)對(duì)比和管理，也有必要引入相應(yīng)的平衡計(jì)分卡軟件。
至此，平衡計(jì)分卡體系在一個(gè)組織中以及逐步地建立和實(shí)施起來(lái)了，然后就需要去收集數(shù)據(jù)、跟蹤績(jī)效進(jìn)行績(jī)效反饋、評(píng)估與改進(jìn)了。也就真正地把平衡計(jì)分卡納入到日常的企業(yè)管理中了。