走進安索夫：戰(zhàn)略管理不是謎
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談到企業(yè)戰(zhàn)略理論，人們自然會聯(lián)想到軍事戰(zhàn)略。如中國古代孫子兵法的軍事戰(zhàn)略、諸葛孔明的軍事謀略等等。確實，企業(yè)戰(zhàn)略的概念本身就是從這些軍事謀略中發(fā)端和形成的。但是，安索夫強烈反對把軍事戰(zhàn)略尤其是軍事謀略的那套模式在戰(zhàn)略管理過程中簡單套用。我們知道，在軍事領(lǐng)域，所謂戰(zhàn)略主要是指軍事情報搜集、行動計劃、方案布局、戰(zhàn)場布陣等相聯(lián)系。軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的最大不同是，前者以戰(zhàn)勝對方為主要目標，而企業(yè)戰(zhàn)略是以整合資源和創(chuàng)造價值為目標，堅決反對自相殘殺的惡性競爭。而且，在企業(yè)背景下，多么專制的“家族企業(yè)”都不可能營造“以服從命令為天職”的文化，這些決定了企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略截然不同。20世紀后20年，中國也有不少企業(yè)通過模仿軍事戰(zhàn)略來推行企業(yè)戰(zhàn)略，沒有看到有哪一家收到良好的效果。
軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的確存在千絲萬縷的聯(lián)系。安索夫在投身企業(yè)戰(zhàn)略之前，并無直接從事軍事情報或軍事戰(zhàn)略方面的工作經(jīng)歷。但是，他的出生地和首次從事工作的背景性質(zhì)等，都和軍事或情報等有著一定的關(guān)系。
1918年，安索夫出生于蘇聯(lián)時代的遠東城市海參崴(符拉迪沃斯托克)，父親是美國駐蘇聯(lián)的外交官,母親是蘇聯(lián)人。他的童年在海參崴度過，對蘇聯(lián)的文化和社會狀況有一定的認識。在蘇聯(lián)長大的機緣，使他對當時美國的頭號敵人—蘇聯(lián)的軍事戰(zhàn)略有著勝人一籌的認識，并對兩個軍事大國的戰(zhàn)略較量有了直接的感悟。
1924年，6歲的安索夫隨家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美國紐約。在美國，安索夫就讀于斯蒂文斯技術(shù)學院，獲得工程數(shù)學的博士學位。在學習過程中，安索夫表現(xiàn)出嚴密的數(shù)據(jù)分析、數(shù)理分析天賦和能力，數(shù)據(jù)分析方面的能力使他在情報和戰(zhàn)略分析上表現(xiàn)出突出的優(yōu)勢。不過，從安索夫的教育背景看，他最大的可能是會成為一名工程師或者數(shù)學家的。然而，從斯蒂文斯技術(shù)學院畢業(yè)之后，適逢第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的優(yōu)勢，使他在戰(zhàn)后有機會從事專業(yè)的戰(zhàn)略研制工作。1950年，安索夫加盟了美國軍方的軍事智囊機構(gòu)蘭德基金會(Rand Foundation),參與美國軍事戰(zhàn)略的研制和計劃工作。在蘭德基金會工作的歲月中，他整天搜集情報、分析數(shù)據(jù)和制訂戰(zhàn)略，這是極為難得的訓練，為他日后建立其戰(zhàn)略理論打好了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。當然，假如一輩子為美國軍方充當智囊、研究戰(zhàn)略，那么他決不可能成為今天的戰(zhàn)略管理鼻祖安索夫。
1956年，安索夫離開蘭德基金會進入著名的航空公司洛克希德公司(Lockheed Corporation)工作，直至后來成為該公司的副總裁。最初，作為公司的戰(zhàn)略策劃師，安索夫研究并推行了洛克希德公司的產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略(Diversification Strategy)。沒過多久，由于成績顯著，安索夫獲機會晉升為洛克希德集團公司旗下洛克希德電子公司的副總裁。在電子公司，安索夫按照新業(yè)務(wù)要求，推出一項與業(yè)務(wù)有關(guān)的組織架構(gòu)改組，把17個高科技部門縮減為3個部門，裁撤了數(shù)以百計的專業(yè)工程師。也是在這個時期，他經(jīng)歷了許多影響他人、也影響到自己人生發(fā)展的重大決策。由于組織架構(gòu)重組，打破了很多人的鐵飯碗，他遭受責罵和不解，也體驗了戰(zhàn)略執(zhí)行的艱難困苦。沒有人知道，洛克希德公司這段時間的歷練對他以后在戰(zhàn)略理論和實踐起了多少影響。筆者認為，至少使他深深地體會了戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的妥善與否，對企業(yè)和員工都是一樣的重要。有深厚的心理學功底的美國著名組織行為學研究專家安東尼·羅賓斯(Anthony Robbins)曾經(jīng)說過，個人的歷練會儲存在他的腦海中，成為他的“生命纖維組織”(Fabric of Life)，構(gòu)成他的信念，使他勇往直前，接受挑戰(zhàn)。綜合考察安索夫離開洛克希德后，窮畢生精力，孜孜不倦地從事戰(zhàn)略研究、教學、咨詢和推廣的經(jīng)歷，可以說，洛克希德公司的工作經(jīng)歷對他一生的影響確實不小。
《公司戰(zhàn)略》
1963年，45歲的安索夫脫離實業(yè)界進入學術(shù)研究領(lǐng)域發(fā)展，任職于卡內(nèi)基—梅隆大學經(jīng)營管理研究生院(Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration)，從事專業(yè)的戰(zhàn)略管理研究、教學和咨詢。教學和研究工作，使安索夫有充分的時間和精力，及時總結(jié)自己戰(zhàn)略策劃實務(wù)上的經(jīng)驗，結(jié)合多年的研究心得，綜合整理而寫成《公司戰(zhàn)略》(Corporate Strategy)這本名著。該書在1965年正式出版，此時正是安索夫離開實業(yè)界的第二年。《公司戰(zhàn)略》是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫戰(zhàn)略理論的所有基本假設(shè)、定理、范式和說明均包含在其中，是了解安索夫、研究公司戰(zhàn)略理論和實踐不可不讀的一本書。安索夫公司戰(zhàn)略影響力的擴大，引起世界各國的關(guān)注。首先是成名后不久，安索夫受美國德州范德比爾特大學(Vanderbilt University)的禮聘，創(chuàng)辦了戰(zhàn)略管理研究院。他為該學院開辦了企業(yè)戰(zhàn)略管理課程，廣招優(yōu)秀學生。他還宣布，要為美國企業(yè)培養(yǎng)“變革的驅(qū)動者”(Change Agents)。“變革的驅(qū)動者”思想也逐步成為安索夫戰(zhàn)略管理的重要主張，在企業(yè)界里吸引了一批又一批的支持者。
《公司戰(zhàn)略》一書出版于安索夫在卡內(nèi)基-梅隆大學工作期間，但是，從出版時間看，顯然不能簡單地說《公司戰(zhàn)略》一書是安索夫到這所大學工作之后才得以寫作和出版該書。這是因為，出版的時候，他進大學工作只有一年多，而且，初到一個大學任教還有相關(guān)的教學和研究任務(wù)需要分散精力，因此，把《公司戰(zhàn)略》一書理解為安索夫?qū)ψ约呵鞍肷膽?zhàn)略理論研究和探索的綜合更為準確。正如中國學者周三多等人的研究所揭示，安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期間。事實上，安索夫早在洛克希德公司工作期間就已經(jīng)開始構(gòu)建自己的戰(zhàn)略理論體系了。譬如，在《公司戰(zhàn)略》問世的8年前，即1957年，安索夫就根據(jù)自己的研究心得在著名的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇討論多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的論文，提出了“產(chǎn)品市場匹配”的概念。認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)是四種因素(現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和未來市場)的合理組合，據(jù)此，安索夫提出了四種組合戰(zhàn)略，即市場滲透戰(zhàn)略—現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略—現(xiàn)有市場與未來產(chǎn)品的組合，市場開發(fā)戰(zhàn)略—現(xiàn)有產(chǎn)品與未來市場的組合，多角化戰(zhàn)略—未來產(chǎn)品與未來市場的組合。這四種戰(zhàn)略是日后著名的“安索夫矩陣”的雛形，成為安索夫戰(zhàn)略理論體系的主要構(gòu)成部分。
動蕩環(huán)境與權(quán)變方法
為了幫助經(jīng)理人對競爭環(huán)境進行分析，安索夫運用歷史的方法系統(tǒng)回顧和評價了競爭變化的歷史，在此基礎(chǔ)上提出了動蕩環(huán)境分析模型，提出戰(zhàn)略管理的權(quán)變方法。無論是規(guī)模生產(chǎn)時期、規(guī)模營銷時期抑或是后工業(yè)時期，市場競爭始終伴隨著企業(yè)的各項工作，差別不在于是否需要競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理，而在于實施什么競爭戰(zhàn)略以及如何進行戰(zhàn)略管理。20世紀80年代，關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃制定的各種方式出現(xiàn)融合的趨勢，主要代表人物有詹姆斯·布雷恩·奎因(James Brian Quinn，1980)、明茨伯格和沃特(Mintzberg &Waters,1985)、哈默和普拉哈拉德(Hamel&Prahalad,1994)等等，作為這一思潮的一個作者，安索夫教授從1976年到1980年先后發(fā)表了多篇關(guān)于環(huán)境動蕩和不連續(xù)變革方面的論文和論著。根據(jù)安索夫的觀點，從20世紀70年代末期美國的市場競爭已經(jīng)進入后工業(yè)時期，競爭環(huán)境的總體特點是“動蕩”，所以在《戰(zhàn)略管理》一書中給自己、給戰(zhàn)略管理的一個重要任務(wù)是管理動蕩環(huán)境，為管理動蕩環(huán)境設(shè)計戰(zhàn)略管理工具。安索夫設(shè)計了著名的環(huán)境動蕩模型，實現(xiàn)了自己的愿望。許多后來的學者把安索夫教授的這一貢獻稱為關(guān)于戰(zhàn)略管理的權(quán)變方法(A Contigency Approach to Strategic Management)。
理解安索夫的戰(zhàn)略權(quán)變方法，首先需要理解安索夫?qū)Νh(huán)境動蕩的五個等級分類，這五個等級分類分別表示五種不同程度的環(huán)境動蕩。見表一動態(tài)環(huán)境對戰(zhàn)略的要求。第一等級的動蕩是可重復，包括穩(wěn)定的和可預測的；第二等級是擴張，包括緩慢的和漸變的；第三級是變動，主要指變動加快但仍然是漸變；第四針對不同等級的環(huán)境動蕩問題，安索夫從戰(zhàn)略層面、組織層面、生產(chǎn)層面和
市場營銷等不同層面分析了環(huán)境動蕩對組織的影響，以及組織在不同等級動蕩中的戰(zhàn)略需求。譬如，在第一等級的動蕩環(huán)境中，由于環(huán)境是穩(wěn)定和可以預測的，所以組織的回應(yīng)能力表現(xiàn)在維持原有的驅(qū)動力量、保持穩(wěn)定性以及不需要變革。但是，當環(huán)境動蕩的等級升級到擴張、變動、不連續(xù)乃至突變，那么，情形就發(fā)生變化。尤其是在動蕩環(huán)境處于突變情況下，組織的回應(yīng)能力就不是保持穩(wěn)定的問題，而是營造柔性的應(yīng)變能力以及尋找組織變革的問題了。在此基礎(chǔ)上，安索夫繼續(xù)闡述了不同等級環(huán)境動蕩條件下的戰(zhàn)略選擇問題，為管理環(huán)境動蕩提供了可資應(yīng)用的工具。
安索夫動蕩環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇也是針對他對動態(tài)環(huán)境的五種不同程度分類來提出的，由于環(huán)境動蕩程度的區(qū)別所選擇的戰(zhàn)略過程也不同。值得一提的是，安索夫戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)沒有停留在合適的戰(zhàn)略程序上，而是建立一種柔性的應(yīng)對機制。正如安索夫研究者胡塞爾(1999)所指出，安索夫戰(zhàn)略管理理論的主要關(guān)注點是具有強烈發(fā)展沖動的經(jīng)理人、組織氣候和能力組合。安索夫的這一關(guān)注點成為他動蕩環(huán)境管理的權(quán)變方法的核心理念，貫穿于整個戰(zhàn)略程序之中。
安索夫的這一貢獻受到關(guān)注是情理之中的事情，這是當時戰(zhàn)略管理環(huán)境的大背景所決定的。特別是1973年，在經(jīng)營管理界發(fā)生了一個重大的事情，石油輸出國(OPEC)為了確保供應(yīng)價格而限制產(chǎn)品供應(yīng)。這一沖擊迫使經(jīng)營管理界人士認識到，成功的經(jīng)營戰(zhàn)略不僅僅是準確的市場預測問題，也不是熟練掌握線性規(guī)劃技術(shù)進行投入產(chǎn)出分析和計劃問題，他們逐步認識到企業(yè)競爭的全球化即將到來。在戰(zhàn)略管理方面，無相關(guān)多角化逐步變?yōu)榻M織的障礙，而不是分散了組織的風險。在這種情況下，戰(zhàn)略預測和計劃其實只是戰(zhàn)略管理的眾多方法和手段之一，而不能作為戰(zhàn)略管理的本身。