邁克爾·波特《競爭優(yōu)勢》的理論思想
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邁克爾·波特針對一些企業(yè)不連貫的行為狀態(tài)提出質(zhì)疑，管理者怎樣來衡量自己企業(yè)在競爭中的位置以及怎么樣用明確的有條理的步驟使企業(yè)改進提高。本書從競爭優(yōu)勢的原理、產(chǎn)業(yè)中的競爭范圍、企業(yè)的策略、競爭中暗含的攻擊和防御這四個方面做了詳細的論述。
在波特看來，一個企業(yè)若想獲取競爭優(yōu)勢，除了必須制定一套系統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略外，還必須要有與之相應(yīng)的具體實施步驟，二者缺一不可。然而，當今的許多企業(yè)在經(jīng) 過幾十年蓬勃的擴張和繁榮之后，在追求瘋狂的增長和多角色經(jīng)營的過程之中，卻逐漸地將競爭優(yōu)勢拋在了腦后。這些企業(yè)的競爭戰(zhàn)略之所以失敗，其關(guān)鍵原因就在 于割裂了二者之間的關(guān)系，使競爭戰(zhàn)略無法轉(zhuǎn)化為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。因此，波特在前著《競爭戰(zhàn)略》的基礎(chǔ)上，試圖解決好企業(yè)如何在實踐中將競爭戰(zhàn) 略付諸實施的問題，包括：企業(yè)如何獲取持久的成本優(yōu)勢?如何使自己與對手相比標歧立異?如何選擇細分市場，以便通過企業(yè)的集中化戰(zhàn)略創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?何時以 及如何在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)以獲取競爭優(yōu)勢?企業(yè)如何保護其競爭地位?
1．價值鏈(Value Chain)與競爭優(yōu)勢
波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，提出了他稱之為價值鏈的理論框架。這個理論框架認為企業(yè)的經(jīng)營活動可以分解為基本活動和輔助活動，基本活動直接存在于產(chǎn)品流向 消費者的整個過程當中，主要有進貨后勤(包括接收貨物，貯存貨物等)、生產(chǎn)作業(yè)(或改造)、發(fā)貨后勤(包括定單處理，實物分配等)、營銷、服務(wù)(包括安 裝、維修等)。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括采購、開發(fā)、
人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)(包括財務(wù)、會計和全面管理等)。
除了企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施之外，所有的輔助活動與每一種基本活動有著直接聯(lián)系，并支持著整個價值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與基本活動沒有直接的聯(lián)系，它是應(yīng)用于整個價值 鏈的，而不是價值鏈的某一部分。在波特看來，價值鏈提供了一個系統(tǒng)的方法來審視企業(yè)的所有行為及其相互關(guān)系，但是必須以波特的觀點從總體上考慮整個價值 鏈，例如：如果營銷與生產(chǎn)作業(yè)配合得不好，那么營銷工作做得再好也不能成為一項戰(zhàn)略優(yōu)勢。
因此，價值鏈被波特視為判定競爭優(yōu)勢的基本工具。
2．成本優(yōu)勢
波特認為，成本優(yōu)勢與標歧立異是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢。那么，企業(yè)如何獲取成本優(yōu)勢與如何標歧立異呢?首先，在波特看來，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢有主要兩種方法：
第一，控制成本驅(qū)動因素。成本驅(qū)動因素在企業(yè)總成本中占有重大比例，若能控制好成本驅(qū)動因素，企業(yè)就能比競爭者更好地獲取成本優(yōu)勢。需要控制的成本驅(qū)動因 素包括：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。波特針對上述十種成本驅(qū)動因素，提出了若干 控制方法，以便帶來成本優(yōu)勢，例如：企業(yè)可以通過兼并、拓展產(chǎn)品種類，擴大市場或營銷活動來增大規(guī)模，降低成本；可以保持學(xué)習(xí)專有，保護專門知識的后向整 合，如自己制造或改造生產(chǎn)設(shè)備等取得成本優(yōu)勢；可以運用一些不同的方式均衡產(chǎn)量，如在需求高峰期讓出市場份額，在需求低落期再重新奪回，來提高平均生產(chǎn)能 力利用率；可以與姐妹業(yè)務(wù)單元共享價值活動或進入有著共享機會的新的經(jīng)營領(lǐng)域，降低其相對成本；可以與供應(yīng)商和銷售渠道合作利用縱向聯(lián)系，優(yōu)化各自的價值 鏈而從中獲益；可以通過修改無助于標歧立異且代價高昂的政策，根據(jù)企業(yè)的偏好進行技術(shù)投資來扭轉(zhuǎn)成本驅(qū)動因素，如將更多資金用于開發(fā)低成本工藝、推進自動 化、設(shè)計低成本產(chǎn)品方面，取得低成本技術(shù)上的優(yōu)勢，等等。
第二，重構(gòu)價值鏈。波特認為，企業(yè)相對成本地位的變動，最常見的來源是與競爭對手所采用的價值鏈有顯著差異。因此，企業(yè)可以采用有所不同、效率更高的方式 設(shè)計、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品，即重構(gòu)價值鏈以獲取成本優(yōu)勢。重構(gòu)價值鏈的若干來源包括：不同的生產(chǎn)工藝；自動化方面的差異；直接上門推銷而不是間接推銷； 新分銷渠道；新型原材料；前向、后向或縱向整合的重大差異；與供應(yīng)商和顧客有關(guān)的廠房設(shè)施的地點遷移；新的廣告宣傳媒介等等。
波特又進一步指出，重構(gòu)價值鏈能帶來成本優(yōu)勢是出于兩個原因：一是與滿足于零零散散的改善相比，價值鏈重構(gòu)經(jīng)常能提供從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)的機會；二 是重構(gòu)價值鏈可能依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素，從而通過利用企業(yè)優(yōu)勢的辦法改變了競爭基礎(chǔ)。另外，波特特別強調(diào)企業(yè)成本優(yōu)勢的持久性，認為那 些奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法若不能持久，其所能改善的只能是相對成本地位，只能使企業(yè)保持成本等價或成本近似，因此，企業(yè)必須開發(fā)成本優(yōu) 勢的持久性來源。而在波特的眼中，持久性來源莫過于前面所提出的成本驅(qū)動因素，其中主要是：
規(guī)模。規(guī)模是一個關(guān)鍵的入侵／移動壁壘。仿效規(guī)模的代價通常是巨大的，因為競爭對手必須購買市場份額。
相互關(guān)系。同姐妹業(yè)務(wù)單元之間的相互關(guān)系能迫使一個競爭對手進行多角化經(jīng)營，以求與一種成本優(yōu)勢相匹配。如果相關(guān)產(chǎn)業(yè)的入侵壁壘越高，持久性就越高。
聯(lián)系。聯(lián)系常常是企業(yè)所難以察覺的，并且需要進行各部門之間或者與獨立供應(yīng)商和銷售渠*學(xué)習(xí)的專有。如果學(xué)習(xí)能保持獨有，那么競爭對手要想迎頭趕上也是相當困難的。
創(chuàng)造獨有的產(chǎn)品或工藝技術(shù)。如果創(chuàng)造的產(chǎn)品或工藝技術(shù)被作為專利或機密保護起來，那么競爭對手要模仿創(chuàng)新產(chǎn)品或新生產(chǎn)工藝，往往困難重重。
時機的選擇和整合。因為它們通常很難被仿效。
創(chuàng)造一個新的或重構(gòu)的價值鏈。競爭對手要與重構(gòu)的價值鏈相匹敵，幾乎不可避免地要面臨高昂的代價，業(yè)已立足的競爭者尤為如此。
當然，波特還善意地提醒那些奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在采取行動時一定要注意避免一些最常見的錯誤，包括：只注重降低生產(chǎn)活動的成本，而忽視諸如
市場營銷、 銷售、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動的成本；忽視采購；忽視間接的或小的活動；對成本驅(qū)動因素的錯誤認識；無法利用聯(lián)系；在成本削減中相互矛盾；損害經(jīng) 營歧異性，等等。
3．標歧立異
至于企業(yè)如何標歧立異，波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在開展的價值活動使企業(yè)更具獨特性；一條是用某些方法重構(gòu)企業(yè)價值鏈而增進獨特性。具體講，包含有以下幾種途徑：
增加獨特性來源。包括在價值鏈中增加經(jīng)營歧異性的來源；使產(chǎn)品的實際使用與使用意向一致；用價值信號加強使用標準的歧異性；將產(chǎn)品與信息緊密聯(lián)系在一起以增強經(jīng)營的歧異性。
變歧異成本為優(yōu)勢。包括發(fā)掘經(jīng)營歧異性所有廉價的來源；控制成本驅(qū)動因素，將經(jīng)營歧異性的成本最小化；重視經(jīng)營歧異性的形式，應(yīng)用具有成本優(yōu)勢的方法形成經(jīng)營歧異性；在不影響買方價值的活動中減少成本。
改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性。包括提高決策者的作用，使企業(yè)獨特性更有價值；揭示未被認識的購買標準；優(yōu)先對買方和銷售渠道環(huán)境的改變做出反應(yīng)。
以全新方式重構(gòu)獨特價值鏈。設(shè)想新價值鏈是一個過程，一般需要涉及的領(lǐng)域有：一種新的分銷渠道和銷售方法；向前結(jié)合以替代買方功能或銷售渠道；向后結(jié)合以控制產(chǎn)品質(zhì)量的決定因素；采用全新程序的技術(shù)。
同樣，標歧立異也涉及一個持久性問題。波特認為，標歧立異的持久性決定于兩個方面，一是經(jīng)營歧異性的買方連續(xù)可見價值；二是競爭對手不模仿。換言之，在以下條件下，經(jīng)營歧異性就可以維持長久：
1)企業(yè)獨特性來源具有壁壘。
2)企業(yè)在經(jīng)營歧異性方面具有成本優(yōu)勢。
3)標歧立異具有多重來源。
4)企業(yè)在形成經(jīng)營歧異性過程中，創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本。
波特也沒有忘記提醒企業(yè)在構(gòu)建歧異性過程中易犯的幾個錯誤：無價值獨特性；過分歧異；溢價太高；忽視信號價值需要；不了解經(jīng)營歧異性成本；只重視產(chǎn)品而忽視整個價值鏈；不能正確認識買方細分市場。
4．競爭景框與競爭優(yōu)勢
企業(yè)活動的空間，被波特稱之為競爭景框。競爭景框通過其對價值鏈的影響而對競爭優(yōu)勢發(fā)揮強有力的作用。波特在《競爭優(yōu)勢》中，將競爭景框分為兩種：產(chǎn)業(yè)內(nèi) 競爭景框和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭景框。對前者，著重闡述產(chǎn)業(yè)細分和產(chǎn)品替代問題；對后者，則著重闡述業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)問題。
關(guān)于產(chǎn)業(yè)細分問題。“產(chǎn)業(yè)細分”是波特為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略而提出的一個概念，即把產(chǎn)業(yè)劃分成各級次單元，包括產(chǎn)品細分市場、買方細分市場、工業(yè)和商業(yè)買方 細分市場、消費品買方細分市場、銷售渠道細分市場、地理位置細分市場等。波特認為，制定競爭戰(zhàn)略必須細化產(chǎn)業(yè)，其原因在于：產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品、買方或雙方，在 內(nèi)在吸引力方面或在企業(yè)通過提供它們獲取競爭優(yōu)勢的方式上，是不同的。產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和買方在結(jié)構(gòu)吸引力上的不同和在競爭優(yōu)勢要求上的不同，造成了產(chǎn)業(yè)的細分 市場。在該問題上，波特試圖解決兩個關(guān)鍵點，即：
(1)企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)業(yè)中何處展開競爭。波特認為，決定在產(chǎn)業(yè)中何處展開競爭的首要問題，是不同細分市場的吸引力問題。
而細分市場的吸引力取決于其結(jié)構(gòu)吸引力、規(guī)模和增長率、企業(yè)生產(chǎn)能力與細分市場需求的匹配程度。其次，是細分市場之間的關(guān)聯(lián)問題。波特認為，在各細分市場 中，企業(yè)如果在競爭時可以共享價值鏈中的活動，則這些細分市場就是相互關(guān)聯(lián)的。細分市場間的關(guān)聯(lián)具有戰(zhàn)略上的重要性，如果價值活動的成本受極大的規(guī)模或?qū)W 習(xí)經(jīng)濟性的支配，或共享活動使得企業(yè)得以改善價值活動中運用生產(chǎn)能力的模式，那么共享價值活動會帶來極大的好處；如果增加了價值活動的歧異性或降低了歧異 性的成本，那么在細分市場問共享活動也是有利的；當價值活動對歧異性有極大的影響以及共享行為極大地改善了獨特性或降低了歧異性的成本時，共享價值活動對 歧異性就最為重要。但是，波特同時又指出，細分市場間的關(guān)聯(lián)所帶來的好處往往被共享活動中服務(wù)于不同細分市場的協(xié)調(diào)成本、折中成本、缺乏靈活性成本所抵 消。因此，在細分市場競爭中，若要取得競爭優(yōu)勢，應(yīng)取決于共享價值活動的優(yōu)勢和成本之間的平衡。
(2)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)如何體現(xiàn)這種細分。波特主張，企業(yè)既可采用涉及許多細分市場的目標廣泛的戰(zhàn)略，也可采用集中戰(zhàn)略只涉及少數(shù)幾個細分市場。目標廣泛的企業(yè) 還必須意識到由于各細分市場間的結(jié)構(gòu)差異而使它面臨的種種弱勢，正如實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)必須認識到并且必須應(yīng)付來自眾多企業(yè)的競爭，因為后者是在前者的細 分市場或在前者與他人共處的細分市場上展開競爭。波特還強調(diào)指出，細分是動態(tài)的，必須不斷變化以反映結(jié)構(gòu)變革。
關(guān)于產(chǎn)品替代問題。替代是一個過程，通過這個過程一種產(chǎn)品或服務(wù)取代了另一種來為買方實現(xiàn)一種特定功能或幾種功能。所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅，處于守勢的 企業(yè)，如何做到最好的防范產(chǎn)品甚至本身被替代?如果企業(yè)處于進攻地位，促進替代的最好戰(zhàn)略又是什么?波特就此提出了自己的見解。
(1)對替代品的防御。包括通過降低成本、改進產(chǎn)品、改進互補產(chǎn)品等來改善相對于替代品的RVP(relative value／price價值／價 格)；修正產(chǎn)品形象；提高轉(zhuǎn)換成本；針對買方的買方，積極推銷以阻止拖動需求的企圖；尋找不受替代品影響的新用途；避開替代品的優(yōu)勢重新界定競爭；聯(lián)絡(luò)供 方協(xié)助防御；調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細分市場；把注意力集中在替代發(fā)生緩慢的細分市場，以及提高價格等；進入替代品產(chǎn)業(yè)。
(2)促進替代的戰(zhàn)略。包括宣傳產(chǎn)品形象；研究與開發(fā)產(chǎn)品用途，或發(fā)展使產(chǎn)品與買方價值鏈相結(jié)合的技術(shù)；建立和加強產(chǎn)品標準，以減輕買方對產(chǎn)品質(zhì)量低劣或 性能不足的擔憂；獲得必要的法規(guī)許可，以降低買方的轉(zhuǎn)換成本和感知的風險；以共同行動來改善質(zhì)量、RVP(價值與價格比)。
關(guān)于業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)問題。自上世紀70年代以來，隨著多角化經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變，即強調(diào)相互關(guān)聯(lián)的多角化經(jīng)營、技術(shù)變化對產(chǎn)業(yè)壁壘的突破、超越單一業(yè)務(wù)領(lǐng) 域的多點競爭的加強，以及戰(zhàn)略規(guī)劃理論的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)已開始認識到業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)及其戰(zhàn)略(波特謂之“橫向戰(zhàn)略”)的重要性。波特把業(yè)務(wù)單元之間 的關(guān)聯(lián)劃分為三大類型：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對手關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)的產(chǎn)生是由于共同的客戶、渠道、技術(shù)和其他因素的存在而使相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈活 動有可能共享，如果共享所降低的成本或增加的產(chǎn)品歧異性足以超過共享成本，則有形關(guān)聯(lián)將導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。無形關(guān)聯(lián)涉及不同價值鏈之間管理專有技能的轉(zhuǎn)化，通 過從一個業(yè)務(wù)單元向另一個業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術(shù)，無形關(guān)聯(lián)將導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。競爭對手關(guān)聯(lián)源于競爭對手的存在，競爭對手實際或 潛在的與企業(yè)在多個產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭，這些多點競爭者有必要聯(lián)系各個產(chǎn)業(yè)，因為在一個產(chǎn)業(yè)中針對他們的行動會對另一些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生連帶影響。單點和多點競爭對手都會 追尋關(guān)聯(lián)的不同類型，包括各種共享的活動或以不同方式共享的活動。波特把企業(yè)之間追尋不同關(guān)聯(lián)形式的競爭，比喻為一種拔河游戲，關(guān)鍵是看哪些企業(yè)能改變競 爭的基礎(chǔ)，以協(xié)調(diào)其他的關(guān)聯(lián)，或增強自己的價值，擴大自己的競爭優(yōu)勢。
5．防御戰(zhàn)略與進攻戰(zhàn)略
每個企業(yè)都容易遭受到競爭對手的攻擊。攻擊來自兩類競爭對手——該產(chǎn)業(yè)的新插足者以及為尋求重新定位的已立足者。對這兩個競爭對手，波特統(tǒng)稱之為“挑戰(zhàn) 者”。對企業(yè)而言，明確的防御戰(zhàn)略可以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久性。防御戰(zhàn)略的目的通常是扼制——首先要防止挑戰(zhàn)者的行動，或使其行為的威脅變小。最成功的 競爭戰(zhàn)略既有防御成分也有進攻成分，防御戰(zhàn)略的另一個類型是還擊，即在挑戰(zhàn)者發(fā)動攻擊后，企業(yè)對其行為做出反應(yīng)。還擊戰(zhàn)略試圖降低挑戰(zhàn)者對已實施步驟的期 望，或者干脆引導(dǎo)挑戰(zhàn)者完全放棄此一步驟。
(1)扼制的步驟。波特列舉了幾個主要步驟：徹底了解現(xiàn)存壁壘；預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者；預(yù)測可能的進攻路線；選擇防御策略，封鎖可能的進攻路線，如提高結(jié)構(gòu)壁壘，降低導(dǎo)致進攻的誘惑性等；塑造企業(yè)頑強防御者的形象；確立現(xiàn)實的利潤期望值。
(2)還擊的原則。對進攻做出有效且及時的還擊，是防御戰(zhàn)略的一個重要部分。為此，波特提出了一些指導(dǎo)原則：盡可能早地以某種方式做出還擊；為盡早發(fā)現(xiàn)挑 戰(zhàn)者的實際行動而投資；針對進攻的原因作還擊；努力制止挑戰(zhàn)者并設(shè)法使其轉(zhuǎn)向；認真對待每一位挑戰(zhàn)者；把還擊看做是獲取地位的手段。
那么，作為一個挑戰(zhàn)者，如何成功地進攻現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者呢?波特似乎愿意扮演這樣的角色，他站在挑戰(zhàn)者的角度提出，要成功地進攻現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先， 挑戰(zhàn)者必須符合三個基本條件：可持久的競爭優(yōu)勢；部分或全部能抵消領(lǐng)導(dǎo)者的固有優(yōu)勢；有一些減弱領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的辦法。其次，要遵循三類可能的進攻路線：
重構(gòu)造。挑戰(zhàn)者革新它在價值鏈活動中的方式或革新整個價值鏈的結(jié)構(gòu)。
重界定。挑戰(zhàn)者要重新界定其相對于領(lǐng)導(dǎo)者的競爭景框。
重投入。挑戰(zhàn)者通過更優(yōu)勢的資源和更強烈的投資欲望來獲得市場地位，從中發(fā)展競爭優(yōu)勢。