研發(fā)人員流水線管理
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
日本企業(yè)曾經(jīng)走過這樣的管理階段，而現(xiàn)在又放棄，回到了原點。正在成長升級路上的中國企業(yè)，也走到了這個節(jié)點。
研發(fā)人員流水線管理是企業(yè)成長的必經(jīng)階段嗎？
記者走訪的以研發(fā)人員為員工主體的IT行業(yè)企業(yè)，規(guī)模不足百人的企業(yè)全部沒有實行“流水線”管理。而超過百人，特別是300人以上的企業(yè)實施“流水線”管理很普遍。
HR經(jīng)理們普遍認(rèn)為，這樣的好處在于人員流動后很快能找到替代的人員，而規(guī)模更大些的企業(yè)，往往放棄了這種形式，采取其他的管理方式。“這是企業(yè)發(fā)展的一個階段，未來又會回到原點。”某國際知名人力資源咨詢公司高級顧問梁瑩記者說。
日本企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的階段，而如今很多長大了的日本企業(yè)已經(jīng)打破流水線管理方式，回到了個人或團隊負(fù)責(zé)一整套針對客戶需求研發(fā)生產(chǎn)過程的“原點”。
首鋼日電電子有限公司人事總監(jiān)曹來京曾是NEC（中國）有限公司的HR副總裁，他對記者說，以前很多日本企業(yè)曾經(jīng)實施過“流水線”式的作業(yè)方式，但是一段時間后他們放棄了這條200多米的流水線，重新回到了原點。
長久以來，日本企業(yè)一直實施“終身制”的雇傭方式，人員的流動率相對較低，實施流水線式的管理不存在知識產(chǎn)權(quán)外露的問題。最初實施“流水線”式的管理是為了簡化每個人的工作，讓員工工作更簡單，更快樂。但是實行了一段時間后，壯大了的日本企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這樣的作業(yè)方式“把人給毀了”——很多人反而覺得心理壓力大，由于對組織依附力強，社會人才市場的流動能力變差，因而不能適應(yīng)社會，抑郁癥等心理疾病陡增。
曹來京分析說，由于流水線式的管理非常講究分工作業(yè)，員工圍著“機器”、“流程”、“系統(tǒng)”去轉(zhuǎn)，人成了這些“系統(tǒng)”的附庸，不久人的能動性便蛻化了。
現(xiàn)在很多日本企業(yè)越來越強調(diào)每名員工就是一條“流水線”，從產(chǎn)品設(shè)計、采購、加工、組裝到產(chǎn)品的完成，都由一個人或一個團隊來完成，將每個人做成加工廠，“這樣員工的工作就很有成就感。”曹來京對記者說，現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)與過去有很大的不同，從單一型號大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了多種型號個性化生產(chǎn)，需要更大地發(fā)揮人的創(chuàng)新能力。
但是對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)，尚不能達到日本企業(yè)的現(xiàn)狀，首先是很多企業(yè)目前生產(chǎn)的產(chǎn)品仍屬于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，零部件加工或產(chǎn)品的某個階段，個性化生產(chǎn)要求不高；其次是對于很多企業(yè)來講，面臨著員工流動等問題，在離職率相對較高的情況下，企業(yè)的機密需要有部分地保留，而“流水線”式的作業(yè)會很好地保護公司的商業(yè)機密。另外目前企業(yè)中人員的就業(yè)觀很不平衡，有優(yōu)秀的員工，也有能力水平較差的員工，企業(yè)需要生存，很多崗位需要可替代性較強，需要“流水線”式的管理以應(yīng)對員工流動后迅速彌補崗位缺漏。
“對研發(fā)人員的‘流水線’式管理是很多成長型企業(yè)的一個必經(jīng)階段。”梁瑩認(rèn)為，在企業(yè)規(guī)模較小階段，實行‘流水線’式管理是不可能的，因為沒有足夠的人員去支持這條“流水線”，而且對每項工作的分解是個非常龐大的工程，會造成效率降低，管理成本增高，得不償失。
梁瑩繼續(xù)談到，“當(dāng)企業(yè)進入了發(fā)展階段，人員規(guī)模擴大了，甚至總經(jīng)理已經(jīng)認(rèn)不全公司的各位員工了，就必須靠管理來提升企業(yè)的效率了，這時采取‘流水線’化的管理則非常有效，給員工有了足夠的職業(yè)上升通道，管理節(jié)點清晰，出現(xiàn)問題后能夠迅速找到關(guān)鍵節(jié)點，做到對事不對人。”
梁瑩認(rèn)為，很多經(jīng)過“流水線”化管理的企業(yè)想有所突破，上一個新臺階，就必須加大企業(yè)的創(chuàng)新和自主研發(fā)能力，這又突顯了“流水線”式作業(yè)的弊端——使得底層員工的創(chuàng)新性不足，必須突破“流水線”式的框架，打破崗位界定，進入到“二次創(chuàng)業(yè)”階段。
如果不經(jīng)過“流水線”化管理這個階段，直接進入第三步是否可行？梁瑩的回答是否定的，她認(rèn)為，“流水線”化管理是企業(yè)精細(xì)化管理的最佳實踐，通過流程、崗位的梳理，提升一個管理水平，為今后的企業(yè)飛躍奠定基礎(chǔ)。