業(yè)務(wù)流程重組與六西格瑪管理法的對(duì)比
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1 引言
業(yè)務(wù)流程重組是20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的一種創(chuàng)新管理理論，它針對(duì)顧客的需求和企業(yè)存在的問(wèn)題，分析流程現(xiàn)狀。在對(duì)流程思考的基礎(chǔ)上通過(guò)縱向集成、橫向壓縮。使企業(yè)具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力和靈活性，以滿足顧客需求、市場(chǎng)發(fā)展的需要．在衡量企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得提升。業(yè)務(wù)流程重組作為一種創(chuàng)新管理思想一出現(xiàn)就立即風(fēng)靡世界，立即被處于立體多層面競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)紛紛采用。六西格瑪(Six Sigma或6σ)管理法首先作為一種突破性的質(zhì)量管理方法在摩托羅拉(Motorola)公司付諸實(shí)踐，隨后它在通用電氣公司(GE)取得巨大成功，由一種領(lǐng)先的質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效、科學(xué)規(guī)范的能用于所有流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化的流程管理體系。它用一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟襟E來(lái)幫助企業(yè)推廣實(shí)施流程改進(jìn)、優(yōu)化和設(shè)計(jì)工作，并以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê凸ぞ邅?lái)驗(yàn)證和量化最終的成果，成為許多以流程為管理視角、追求管理卓越性的企業(yè)的戰(zhàn)略舉措，并且已經(jīng)結(jié)出累累碩果．使得Honeywell等國(guó)際大公司獲利甚豐。
我國(guó)一些走在管理創(chuàng)新前沿具有前瞻眼光的企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入了業(yè)務(wù)流程重組或六西格瑪管理法．并取得了理想的效果。如海爾運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組撥開(kāi)了發(fā)展所面臨的重重迷霧，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，TCL通訊借助六西格瑪管理法獲得新生。但更多的企業(yè)在面對(duì)這兩種管理方法時(shí)卻表現(xiàn)得手足無(wú)措，不知如何應(yīng)用，因而對(duì)這兩種管理方法的比較研究十分必要，也只有在對(duì)比的基礎(chǔ)上才能夠更有效地將此方法應(yīng)用于管理實(shí)踐之中。本文對(duì)兩者進(jìn)行了對(duì)比，圍繞它們的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)進(jìn)行了探討，以期為追求管理創(chuàng)新的企業(yè)提供參考。
2 業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法的相同點(diǎn)
2.l都以流程為關(guān)注的中心
六西格瑪管理法的核心策略是對(duì)流程的關(guān)注、管理和改進(jìn)。它以質(zhì)量為主線，以顧客需求為中心，利用對(duì)事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析，來(lái)改進(jìn)、提升公司的業(yè)務(wù)流程能力．并用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê凸ぞ邅?lái)驗(yàn)證和量化最終的成果。它要求企業(yè)從外部顧客的角度來(lái)看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程，根據(jù)顧客的要求來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)評(píng)估企業(yè)流程的有效性與合理性。六西格瑪管理運(yùn)用DMAIC和DMADV方法幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與設(shè)計(jì)的工作，通過(guò)科學(xué)、有效的量化方法來(lái)分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程中所有關(guān)鍵因素，并通過(guò)對(duì)最關(guān)鍵因素的突破性改進(jìn)。從而獲得流程效率提升與客戶滿意度提高的效果。進(jìn)而使企業(yè)獲得實(shí)實(shí)在在的卓越管理能力和競(jìng)爭(zhēng)力。
業(yè)務(wù)流程重組的核心與關(guān)鍵同樣是流程。它把流程作為企業(yè)成功的關(guān)鍵載體，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的再思考和再設(shè)計(jì)．借助于先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及管理技術(shù)，打破“金字塔”形的傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)。構(gòu)建扁平的流程型組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)不僅能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏。而且適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右有效溝通的目的。實(shí)現(xiàn)企業(yè)滿足并超越顧客的需求、提高顧客滿意度的目標(biāo)，建立起能對(duì)環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制與企業(yè)結(jié)構(gòu)。
2.2都對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生積極的影響
企業(yè)文化是一個(gè)組織長(zhǎng)期以來(lái)形成并沉積下來(lái)的為大家所接納的做事方式，是組織成員在處理問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為。業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法在推進(jìn)的時(shí)候均改變了企業(yè)文化的DNA，形成了同變革、環(huán)境以及發(fā)展相匹配的新企業(yè)文化。業(yè)務(wù)流程重組在改變流程的同時(shí)使企業(yè)文化發(fā)生了相應(yīng)的改變。業(yè)務(wù)流程重組所帶來(lái)的新企業(yè)文化使企業(yè)形成了自組織、自學(xué)習(xí)的機(jī)制。企業(yè)能夠自我組織、自我適應(yīng)、自我完善，通過(guò)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)與學(xué)習(xí)，根據(jù)環(huán)境的變化動(dòng)態(tài)調(diào)整自身的流程。企業(yè)文化的改變，消除了企業(yè)成員在變革時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的惰性。避免了原有文化的阻力，反過(guò)來(lái)還保證了企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的進(jìn)行，并將業(yè)務(wù)流程重組的理念固化企業(yè)日常運(yùn)作中去。新企業(yè)文化適應(yīng)了企業(yè)動(dòng)態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境．為企業(yè)循環(huán)、持續(xù)的變化打好了軟基礎(chǔ)。為企業(yè)在不斷變化中保持競(jìng)爭(zhēng)力提供了思想文化保證。
同業(yè)務(wù)流程重組一樣。六西格瑪管理法不僅在企業(yè)流程運(yùn)行層面有力地推動(dòng)了企業(yè)變革。同時(shí)也在更深的層面—企業(yè)文化層面深深改變了企業(yè)。六西格瑪管理為企業(yè)帶來(lái)的不僅是業(yè)務(wù)流程的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善。更重要的是改變了企業(yè)員工的工作方式——怎樣確定他們的工作目標(biāo)；怎樣測(cè)量他們的工作業(yè)績(jī)：他們的工作內(nèi)容是怎樣構(gòu)成的；他們?cè)鯓犹幚砥髽I(yè)內(nèi)部的關(guān)系，以及怎樣處理與顧客、供應(yīng)商等的關(guān)系等。通過(guò)企業(yè)文化的變革，六西格瑪成為企業(yè)共同的思維方式。成為所有員工工作的準(zhǔn)則，成為企業(yè)的DNA。
2.3都提倡管理者的支持和參與
業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法都是fl上而T(Topdown)的變革方式，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，它們?cè)诠局械某晒?yīng)用都需要管理者足夠的、熱情的、積極的、全過(guò)程的支持與參與。管理者要在各種場(chǎng)合積極展示對(duì)業(yè)務(wù)流程重組或六西格瑪管理法的變革過(guò)程持久的、一貫的支持；了解并投入整個(gè)變革所需的資源；了解變革方案對(duì)公司文化、組織結(jié)構(gòu)等方面的影響；經(jīng)常會(huì)見(jiàn)相關(guān)人員。了解變革的進(jìn)程、重申支持的決心。并參加各種培訓(xùn)與會(huì)議；對(duì)變革的支持者給予公開(kāi)的、及時(shí)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)：向變革的抵觸者明確表達(dá)自己的不悅；為保證各項(xiàng)變革的正常進(jìn)行而及時(shí)地做出相應(yīng)的決策等。業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法帶來(lái)了公司相關(guān)流程、相關(guān)資源、相關(guān)部門(mén)、相關(guān)職位的調(diào)整。必然會(huì)對(duì)一部分人的既得利益產(chǎn)生沖擊，受到一定的人為阻力；同時(shí)，兩種管理變革都需要公司人員、資金、時(shí)間等的充分支持。只有在管理層的支持與參與下．各種阻礙才能得到有效的克服。相關(guān)資源才能得到有效的保證．才能達(dá)到公司推行管理變革的各項(xiàng)目標(biāo)。TorGuimaraes對(duì)業(yè)務(wù)流程重組成功的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)果顯示管理者的支持和參與是這些成功企業(yè)的一個(gè)共同點(diǎn)。同樣在英國(guó)企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)于六西格瑪管理法的成功關(guān)鍵因素的調(diào)查研究表明．“管理者的支持和參與是六西格瑪項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中最重要的因素”。
通用電氣管理層在公司六西格瑪管理推進(jìn)過(guò)程中曾規(guī)定任何一位想晉升高級(jí)經(jīng)理的職員都必須接受黑帶和綠帶培訓(xùn)。從而引起了全公司中高層干部對(duì)六西格瑪戰(zhàn)略的高度重視。同樣。在摩托羅拉、聯(lián)合信號(hào)的六西格瑪戰(zhàn)略的成功也都是在管理者重視之下取得的。
2.4都以顧客為導(dǎo)向，消除浪費(fèi)，增加顧客價(jià)值
業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法都以顧客為中心。從顧客的角度來(lái)看待企業(yè)內(nèi)部的流程．以顧客的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義產(chǎn)品和服務(wù)，采用各種管理、技術(shù)手段來(lái)最大限度地消除浪費(fèi)，提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力超越顧客的期望，增加顧客價(jià)值，從而留住舊顧客、吸引新顧客．扎扎實(shí)實(shí)地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
哈默教授認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程重組使企業(yè)業(yè)務(wù)流程以輸入各種原料和顧客期望為起點(diǎn)。以創(chuàng)造出對(duì)客戶有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)。在傳統(tǒng)分工理論的指導(dǎo)下，整個(gè)流程被分解，沒(méi)有人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)．缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)，忘記“企業(yè)是為顧客服務(wù)”這一宗旨。業(yè)務(wù)流程重組則從根本上轉(zhuǎn)變思想觀念，打破部門(mén)的隔閡．運(yùn)用作業(yè)成本法等對(duì)流程進(jìn)行分析。采用先進(jìn)的信息技術(shù)、制造技術(shù)和管理技術(shù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部原有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造和重新設(shè)計(jì)，用最好的工作質(zhì)量，較低的管理成本，最高的工作效率，提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。從而達(dá)到增加“顧客價(jià)值”、保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。而六西格瑪管理法通過(guò)調(diào)查表、質(zhì)量功能展開(kāi)等方法測(cè)量、分析顧客需求，用因果矩陣等方法將顧客需求轉(zhuǎn)化為流程的各項(xiàng)指標(biāo)，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制來(lái)監(jiān)控流程，處處以顧客為中心。
從而使流程提供令顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。六西格瑪管理通過(guò)對(duì)工作流程的改進(jìn)和優(yōu)化．降低直觀的和隱含的低質(zhì)量成本損失，消除浪費(fèi)，從而使“更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)了顧客價(jià)值的增加。
3 業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理法的不同點(diǎn)
3．1員工的參與程度不同
業(yè)務(wù)流程重組作為一種自上而下的變革管理方式對(duì)企業(yè)方方面面會(huì)帶來(lái)巨大的變化。其結(jié)果會(huì)影響到企業(yè)的所有員工，但企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，通常只有少部分企業(yè)中高層的相關(guān)管理人員參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組推進(jìn)的活動(dòng)中。而業(yè)務(wù)流程重組帶來(lái)的影響的直接相關(guān)者——大部分的員工。尤其是基層員工，卻很少能甚至不能參與到該管理變革中。員工的參與程度低。而業(yè)務(wù)流程重組會(huì)帶來(lái)一些職務(wù)的消失、增加以及職務(wù)內(nèi)容的調(diào)整，只有讓相關(guān)人員積極參與到流程的分析、設(shè)計(jì)過(guò)程中，才能達(dá)到業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)。
而六西格瑪管理法則旗幟鮮明地提出了“全員參與”的口號(hào)。在六西格瑪管理開(kāi)始的培訓(xùn)中，就要求實(shí)施六西格瑪?shù)墓净虿块T(mén)，從領(lǐng)導(dǎo)層到普通員工。從上至下接受六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，增強(qiáng)全體員工的參與意識(shí)。在六西格瑪?shù)膶?shí)施過(guò)程中，也要求充分發(fā)揮全體員工的積極性，積極參與到六西格瑪管理的推動(dòng)工作中來(lái)。六西格瑪管理法還重視利用管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)．利用員工績(jī)效考核體制，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。例如。摩托羅拉公司每年都舉行六西格瑪管理的評(píng)比來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些優(yōu)秀的積極推進(jìn)六西格瑪管理的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，在整個(gè)公司內(nèi)形成了良好的六西格瑪管理的氛圍，使六西格瑪成為公司的通用語(yǔ)言。
3．2在變革推進(jìn)方式上有差異
業(yè)務(wù)流程重組推進(jìn)主要是憑借企業(yè)外部咨詢顧問(wèn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，完全根據(jù)咨詢顧問(wèn)的建議來(lái)進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。這種方式常會(huì)帶來(lái)兩方面的問(wèn)題：第一，在實(shí)施過(guò)程中的主要依靠力量是外部咨詢顧問(wèn)，推進(jìn)過(guò)程中不能很好地使業(yè)務(wù)流程重組的知識(shí)完成由外部顧問(wèn)到內(nèi)部員工的知識(shí)轉(zhuǎn)移．不能培養(yǎng)自己的業(yè)務(wù)流程重組隊(duì)伍，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程重組“始于顧問(wèn)進(jìn)駐、終于顧問(wèn)撤出”的情況，形成了對(duì)咨詢公司的依賴；第二，咨詢顧問(wèn)的建議很難被企業(yè)所有員工心甘情愿地全面接受，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部人員有時(shí)不會(huì)認(rèn)為咨詢顧問(wèn)是內(nèi)行，這種情況在咨詢方同企業(yè)溝通出現(xiàn)問(wèn)題后尤其嚴(yán)重。六西格瑪管理的推進(jìn)則主要依靠公司內(nèi)部的黑帶團(tuán)隊(duì)。雖然在六西格瑪管理的初期會(huì)聘請(qǐng)外面的一些資深顧問(wèn)來(lái)進(jìn)行綠帶、黑帶等的一些培訓(xùn)，但這些培訓(xùn)的目的是為了完成六西格瑪相關(guān)知識(shí)的由外至內(nèi)的轉(zhuǎn)移，培養(yǎng)企業(yè)自己的六西格瑪管理推進(jìn)人員，使公司的六西格瑪管理的推進(jìn)主要依靠企業(yè)的內(nèi)部人員，為企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的六西格瑪管理做好知識(shí)儲(chǔ)備。黑帶、黑帶大師等企業(yè)員工能比外部人員更快、更深地理解企業(yè)的問(wèn)題所在，從而能采取更有效、更具針對(duì)性的措施。而且六西格瑪管理還形成了由冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶組成的獨(dú)特組織形式和架構(gòu)，賦予相關(guān)人員責(zé)任與權(quán)利，使他們能獲得晉升與獎(jiǎng)勵(lì)，從而使他們珍惜自己的這個(gè)稱號(hào)，積極努力地推進(jìn)企業(yè)的六西格瑪管理．成為企業(yè)不斷改變和完善的催化劑。
3．3對(duì)顧客需求的把握上有差別
業(yè)務(wù)流程重組和六西格瑪管理都是以顧問(wèn)為導(dǎo)向的管理變革，把握顧客需求，切實(shí)地提高顧客滿意度，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展。顧客需求是企業(yè)一切活動(dòng)的中心。企業(yè)組織的使命就是要了解顧客的需求。并有針對(duì)性地提供產(chǎn)品與服務(wù)。但是兩者在對(duì)顧客需求的把握上卻有所差別。
業(yè)務(wù)流程重組一般是通過(guò)標(biāo)桿技術(shù)，學(xué)習(xí)行業(yè)領(lǐng)先者或其他領(lǐng)域的領(lǐng)先者的流程，然后結(jié)合公司的實(shí)際情況，運(yùn)用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段最大限度地實(shí)現(xiàn)了技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的即時(shí)反應(yīng)。可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組在對(duì)顧客需求的分析上缺少工具和方法，更多的是根據(jù)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的對(duì)象以及咨詢顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)顧客需求全面、深入的分析。所以業(yè)務(wù)流程重組時(shí)對(duì)客戶需求的把握很多是停留在企業(yè)所遇到的問(wèn)題的層面，不能深入到企業(yè)發(fā)展的層面，只能滿足顧客目前的需求，對(duì)顧客潛在的需求沒(méi)有涉及，而且對(duì)顧客需求優(yōu)先次序的理解也是根據(jù)公司所遇到問(wèn)題的多少來(lái)決定，還是沒(méi)有完全脫離從企業(yè)的角度來(lái)理解顧客這個(gè)誤區(qū)，想法同實(shí)際操作有所偏離。
六西格瑪管理倡導(dǎo)企業(yè)建立以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)方針。它以滿足顧客需求為起點(diǎn)，以滿足顧客需求為終點(diǎn)。為了能給顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，以對(duì)待總裁的態(tài)度來(lái)對(duì)待顧客。六西格瑪管理在企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的整個(gè)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售以及售后服務(wù)的流程中傾聽(tīng)顧客的聲音(Voice Of Customer。voc)，了解顧客需求，力爭(zhēng)顧客完全滿意(Total Customer Satisfaction，TCS)。六西格瑪管理運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法、調(diào)查表法等方法來(lái)調(diào)查顧客需求，并用質(zhì)量功能展開(kāi)等方法來(lái)分析顧客需求，將顧客需求轉(zhuǎn)化為對(duì)流程的要求。在六西格瑪管理中顧客需求用卡諾模型來(lái)表示(見(jiàn)圖1)。六西格瑪管理通過(guò)對(duì)顧客需求的詳盡分析，幫助企業(yè)滿足基本型需求，超越期望型需求，達(dá)到興奮型需求。
3．4在變革目標(biāo)的可衡量性上不一致
業(yè)務(wù)流程重組以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，從本質(zhì)上重新思考、設(shè)計(jì)和改變?cè)谂f的環(huán)境下形成的按職能部門(mén)進(jìn)行運(yùn)作和考核的機(jī)制，有效地建立起全新的流程型組織結(jié)構(gòu)。其目標(biāo)是在衡量績(jī)效的成本、速度、服務(wù)等現(xiàn)代關(guān)鍵指標(biāo)上取得“戲劇性”的變化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外有效溝通。業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)最大的特點(diǎn)就是“戲劇性”，但目標(biāo)沒(méi)有進(jìn)一步地深化、具體化、量化，從而使人感覺(jué)業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)模糊。無(wú)法衡量。這同業(yè)務(wù)流程重組依賴實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其操作仍停留在藝術(shù)階段而非技術(shù)階段是分不開(kāi)的。業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)的不易衡量使得縱向?qū)Ρ壤щy，沒(méi)有一個(gè)相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)同行業(yè)領(lǐng)先者對(duì)比，從而使差距不太容易描述，給企業(yè)改進(jìn)目標(biāo)的確定帶來(lái)困難。同業(yè)務(wù)流程重組目標(biāo)模糊不一樣，清晰的目標(biāo)則是六西格瑪管理法的中心。六西格瑪以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響績(jī)效的因素。找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)六西格瑪水準(zhǔn)，也就是每100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有34個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)就是使企業(yè)的流程達(dá)到六西格瑪?shù)乃健Ｋ鼧O具挑戰(zhàn)性，但仍可信，而且企業(yè)績(jī)效提高之路的每一步都可以用西格瑪水平來(lái)衡量，一般由3個(gè)開(kāi)始，然后是4個(gè)、5個(gè)，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進(jìn)，逐漸向完美的六西格瑪水平逼近。
參與六西格瑪管理活動(dòng)的人員通過(guò)西格瑪水平的測(cè)量以及企業(yè)財(cái)務(wù)效果的明顯變化。能深刻感受到企業(yè)的改變，從而對(duì)六西格瑪管理的效果與成功深信不疑，不會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)界定不清這種混亂局面。而且有了西格瑪水平這一衡量績(jī)效的相對(duì)指標(biāo)，通過(guò)橫向、縱向的對(duì)比，可以準(zhǔn)確地對(duì)企業(yè)當(dāng)前流程進(jìn)行定位。從而能正確地對(duì)所取得的成績(jī)進(jìn)行肯定，并準(zhǔn)確把握進(jìn)一步努力的方向。在通用電氣、摩托羅拉等公司內(nèi)部，西格瑪水平已經(jīng)成為通用語(yǔ)言，并成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)。而且公司的目標(biāo)就直接表現(xiàn)為量化的西格瑪水平，不斷提高，逐漸向六西格瑪水平逼近。