基于業(yè)務(wù)流程變革的六西格瑪管理
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1 序言
六西格瑪是一種以顧客為關(guān)注焦點的方法，其要求所設(shè)計的流程最大達到±3西格瑪標準差，即使流程的均值偏離達到±1.5西格瑪?shù)那闆r下也能達到要求。這樣，六西格瑪方法就保證了產(chǎn)品在流程的每一道工序中最多只有百萬分之3.4的缺陷率。
摩托羅拉將六西格瑪質(zhì)量體系定義為：為確保產(chǎn)品、流程和服務(wù)滿足顧客的需求而設(shè)計的集體計劃、行動和事件。六西格瑪是一種以顧客為中心的方法，為企業(yè)實行質(zhì)量管理提供了總的框架。自從摩托羅拉開始實施六西格瑪以來，很多跨國公司也開始了他們的六西格瑪之路。
六西格瑪?shù)膶嵤┥婕暗狡髽I(yè)業(yè)務(wù)流程的變革因此莫特瓦尼等學(xué)者嘗試采用業(yè)務(wù)流程變革（Business Process Change，BPC）理論對陶氏化學(xué)公司實施六西格瑪進行個案研究。任何重大的業(yè)務(wù)流程變革都需要制定明確的戰(zhàn)略高層管理人員確定變革的方向和傳達變革的愿景，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織環(huán)境變革企業(yè)文化，平衡組織的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)揮技術(shù)杠桿效應(yīng)以實現(xiàn)知識共享，制定流程管理和變革管理規(guī)程規(guī)則。隨著環(huán)境的轉(zhuǎn)變，流程管理和變革管理規(guī)程一起促成業(yè)務(wù)流程的改進并確保工作質(zhì)量的改進。這些都是成功贏得顧客以及最終獲得可測量、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢所必不可少的。在接下去的案例分析中莫特瓦尼等采用流程管理的理論框架（見圖1），來檢驗這些要素是促進還是抑制了六西格瑪?shù)某晒Α?br />
圖1 六西格瑪實施的理論框架
2 業(yè)務(wù)流程變革的理論框架
2.1 戰(zhàn)略制定
流程變革通常起始于高層管理團隊的戰(zhàn)略制定（常常包含在企業(yè)的戰(zhàn)略計劃里）。這種戰(zhàn)略可能是公司對某種需求的反應(yīng)，或者是為了在未來的競爭中獲得優(yōu)勢而主動采取的行動。事實也證明：較之激進變革，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變或者流程變革常常是漸進的、不拘形式的、自然而然進行的，是從小的進展上積累經(jīng)驗的循序漸進的過程。
2.2 學(xué)習(xí)能力
學(xué)習(xí)是指通過對環(huán)境變化的適應(yīng)，為問題提供明確的結(jié)果，或改善學(xué)習(xí)過程中的效率。適應(yīng)包括對技術(shù)變化做出恰當?shù)姆磻?yīng)，向行業(yè)中獲得最佳實踐的組織學(xué)習(xí)。通過“干中學(xué)”和跨部門知識的積累可以提高效率也可以通過對外部信息的觀察進行學(xué)習(xí)。外部信息可以來源于對外界的新進展和機會不斷觀察的員工（技術(shù)監(jiān)察人），也可以來自于既了解環(huán)境又熟悉組織的顧問以及顧客。
2.3 文化準備
企業(yè)文化促進（或約束）了個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的整合，影響了組織學(xué)習(xí)能力、信息共享和決策制定。領(lǐng)導(dǎo)（高層管理者）或變革實施者（比如業(yè)務(wù)流程變革團隊）的支持是業(yè)務(wù)流程變革的重要前提條件。開放的溝通和信息共享能夠提升企業(yè)文化并促進創(chuàng)新行為。企業(yè)內(nèi)的跨職能培訓(xùn)和人事調(diào)動也能達到同樣的效果
2.4 信息技術(shù)的杠桿效應(yīng)和知識共享能力
信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程變革項目中起著支配作用或促進作用。證據(jù)表明：以信息技術(shù)為主導(dǎo)的項目常常疏忽流程中的業(yè)務(wù)和員工以致項目失敗。社會—技術(shù)設(shè)計方法提倡建立信息技術(shù)與組織之間相互的、雙向的關(guān)系。這一方法將組織中的業(yè)務(wù)、員工和信息技術(shù)三方進行整合通過跨職能團隊可以提高這種方法的有效性。
2.5 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系
研究表明：在大多數(shù)環(huán)境下，合作、人際關(guān)系和集體行為能夠產(chǎn)生卓越的績效，與外部供應(yīng)商形成伙伴關(guān)系將為組織帶來收益。那些能夠持續(xù)管理競爭與合作關(guān)系的企業(yè)能從對雇員的激勵和控制中獲益，也能更有效地推進持續(xù)的變革。
2.6 變革管理實踐
變革管理包括對變革的支持者和反對者的有效平衡。組織、團體和個人常常抵制他們認為威脅到自身利益的變革。當員工對現(xiàn)狀普遍不滿而必須接受變革，同時企業(yè)具有清晰的愿景和管理良好的變革流程時，企業(yè)的變革才容易取得成功。變革理論家提出對于革命性變革和演化性變革需要采取不同的策略策略要因員工的參與程度、變革的溝通情況和領(lǐng)導(dǎo)個性的不同而有所不同。
因此，變革的形式（正式的與非正式的）、管理部門對變革的準備（即：參加或抵制變革）、變革的程度（持續(xù)改進還是徹底變革）和變革的管理（緩解不滿、高層對變革的愿景、管理良好的變革流程、采用演進性還是革命性的變革策略）是實施變革管理的關(guān)鍵。
2.7 流程管理實踐
流程管理是一套優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的概念與方法。流程管理把方法論與人力資源管理結(jié)合起來，用以改善業(yè)務(wù)流程變革的成果成功的流程管理采用流程測量（流程標準、流程信息收集、改善反饋循環(huán)、流程審核）、工具和技術(shù)（例如質(zhì)量控制工具、數(shù)據(jù)流程圖、電腦輔助軟件工程工具）、文獻資料（例如：流程圖分析魚刺圖和根本原因分析）等。事實還證明了以團隊為單位實施項目、設(shè)計新流程是有效的方式。
3 陶氏化學(xué)公司案例分析
百歲出頭的陶氏化學(xué)公司在業(yè)內(nèi)是一家被公認的技術(shù)型制造企業(yè)。陶氏化學(xué)公司期望通過轉(zhuǎn)型成為一家提供問題解決方案的科技型企業(yè)來做大做強，而六西格瑪工具是促進這種轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵催化劑。
陶氏化學(xué)公司年銷售額280億美元，服務(wù)客戶遍及全球170多個國家，產(chǎn)品的范圍寬廣，包括：食品、交通運輸、藥品、個人及家庭保健用品、建筑等。陶氏化學(xué)公司在全球大約有5萬名雇員，在38個國家設(shè)有208個制造基地，提供了超過3200種產(chǎn)品。陶氏化學(xué)公司秉承可持續(xù)發(fā)展原則注重實現(xiàn)經(jīng)濟繁榮、環(huán)境保護和企業(yè)社會責(zé)任三方面的共同發(fā)展。
1999年初，陶氏化學(xué)公司30。多位總經(jīng)理參加了六西格瑪學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程。為了檢驗六西格瑪在陶氏化學(xué)公司將取得什么樣的成就，總經(jīng)理們?yōu)檎n程制訂了具體目標r并首選兩家能保證提供良好回報的企業(yè)作為六西格瑪?shù)脑圏c單位。數(shù)月后，當試點成果明白顯示出來時六西格瑪項目的開展速度發(fā)生了驚人的變化。“我們認識到這不是我們所想進行的演變，”一位高級管理人員說“這將是一場改革。人人都會進入角色并且迅速做出改進。對我們來說六西格瑪不只是一種方法而且包括許多工具它還是一種能讓我們改變工作方式的思想使我們的工作變得更多地由數(shù)據(jù)驅(qū)動。六西格瑪使我們遠離基于直覺（感到對錯）的決策而將我們帶入基于事實（知道對錯）的決策。”
3.1 戰(zhàn)略制定
雖然20世紀90年代實施的提高生產(chǎn)率的措施，為陶氏化學(xué)公司帶來了強大的競爭優(yōu)勢，但公司領(lǐng)導(dǎo)層的抱負更加遠大。陶氏化學(xué)公司領(lǐng)導(dǎo)層不滿足僅僅作化學(xué)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且追求企業(yè)的卓越，并為公司樹立了遠大的志向，宣稱：要以超過行業(yè)平均水平的速度增長，并保持高生產(chǎn)率。企業(yè)追求卓越目標的確立，加速了企業(yè)的戰(zhàn)略實施，通過調(diào)整使公司的業(yè)務(wù)、職能、全球布局與企業(yè)的追求目標相一致，強化了企業(yè)對市場的重視，保證了關(guān)鍵流程的規(guī)范實施，加速了企業(yè)的價值增長。
1998年底，陶氏化學(xué)公司領(lǐng)導(dǎo)層著手探索能推動企業(yè)進一步提高生產(chǎn)率、績效和價值的新型工具。領(lǐng)導(dǎo)團隊走訪了全球許多頂級企業(yè)，與他們探討提高生產(chǎn)率和改進方面的最新思想和趨勢，探索后得到的工具是六西格瑪。
為了實施六西格瑪，陶氏化學(xué)公司花了四個月的時間，制訂了一個突破性的實施戰(zhàn)略計劃。計劃包含了若干關(guān)鍵性決策保證六西格瑪實施與其他工作分開。決策之一是把六西格瑪與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，而不是歸類于一種次要的企業(yè)職責(zé)。為了避免以往的許多歸類于企業(yè)職責(zé)的質(zhì)量計劃，受到既要承擔(dān)責(zé)任又缺乏權(quán)力的困擾，這一次，陶氏化學(xué)公司要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要對六西格瑪?shù)膶嵤┙Y(jié)果負責(zé)，這一決策實際上為陶氏化學(xué)公司的六西格瑪實施增添了活力。
3.2 學(xué)習(xí)能力
陶氏化學(xué)公司的價值觀是陶氏化學(xué)公司作為一家企業(yè)如何工作和行為的基石。價值觀之一：以顧客為關(guān)注焦點。這條價值觀對陶氏化學(xué)公司未來增長目標至關(guān)重要。陶氏化學(xué)公司認為未來的增長點來自于通過對顧客的觀察、從顧客角度尋找到的機會而為了確保顧客的忠誠，陶氏化學(xué)公司建立了一種系統(tǒng)性收集顧客信息的方法，這種方法使陶氏化學(xué)公司的戰(zhàn)略制定建立在市場信息的基礎(chǔ)上。以顧客為關(guān)注焦點有效地保證陶氏化學(xué)公司的業(yè)務(wù)工作以顧客最關(guān)注的事情為重點。
陶氏化學(xué)公司把六西格瑪?shù)膶嵤┯糜诮㈩櫩椭艺\，不是一種口號，也不僅是一個良好的愿望。公司多達25%的六西格瑪項目專注于推動顧客對陶氏化學(xué)公司的忠誠。陶氏化學(xué)公司之所以強調(diào)顧客忠誠是基于對顧客忠誠的理解。陶氏化學(xué)公司認為：顧客的陳述是重要的；只有在顧客忠誠的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能在競爭上獲得顯著的優(yōu)勢。顧客忠誠度金字塔提供了一個培育顧客忠誠度的框架這一框架包括了從顧客基本特征的確定一直到顧客忠誠的推動。把顧客從滿意向忠誠轉(zhuǎn)變，將對企業(yè)產(chǎn)生強有力的、持久的影響。陶氏化學(xué)公司已經(jīng)實施了一個推動這個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變的過程模式。
陶氏化學(xué)公司還用心研究了六西格瑪?shù)淖罴褜嵺`。通過對實施六西格瑪?shù)淖顑?yōu)企業(yè)的研究和學(xué)習(xí)，陶式化學(xué)公司確認了確保六西格瑪成功的關(guān)鍵因素比較了陶氏化學(xué)公司與他們的差距。此項研究中陶氏化學(xué)公司學(xué)到了許多最佳工作方法。此外，對差距的認識，使陶氏化學(xué)公司實施六西格瑪與其他企業(yè)有所不同。這些差距具體表現(xiàn)在顧客忠誠度和影響力方面。陶氏化學(xué)公司因此將顧客忠誠度和影響力培養(yǎng)方法和技巧編入了六西格瑪黑帶培訓(xùn)課程，并在全公司進行推廣。
3 陶氏化學(xué)公司案例分析
3.3 文化準備
1999年初陶氏化學(xué)公司領(lǐng)導(dǎo)班子走訪了亞利桑那州思考特斯戴爾市的六西格瑪學(xué)院。回來后舉行了一系列會議，決定首先讓公司的兩個部門實施六西格瑪。僅僅幾個月時間首批六西格瑪項目就顯示出六西格瑪方法的成效。1999年夏季陶氏化學(xué)公司領(lǐng)導(dǎo)層做出了一個大膽的決定：把六西格瑪擴展到公司在全球的所有企業(yè)和職能部門。為了領(lǐng)導(dǎo)陶氏化學(xué)公司實施六西格瑪.凱思琳·貝德被任命為質(zhì)量業(yè)務(wù)卓越執(zhí)行副總裁。在凱思琳·貝德的領(lǐng)導(dǎo)下使用“變革領(lǐng)導(dǎo)階梯”工具開發(fā)出一種具有革命性和持久性的推動變革的方法。階梯上的每一個臺階都是以前面一個臺階為基礎(chǔ)為變革領(lǐng)導(dǎo)形成了一個牢固的基礎(chǔ)。該階梯包括如下的幾個臺階：
愿景。陶氏化學(xué)公司公布的六西格瑪愿景：“陶氏化學(xué)公司將要成為21世紀得到公認和贊譽的卓越公司之一在永不滿足的精神驅(qū)動下，我們工作的所有方面都要達到六西格瑪水平的績效和卓越。”另外陶氏化學(xué)公司將六西格瑪?shù)脑妇皩懭肓?999年公司對股東的年度報告中。在致股東的信中。陶氏化學(xué)公司宣稱：“我們期望六西格瑪能把公司提升到一個完全嶄新的運作水平，到2003年底在增加收入、削減成本和利用資產(chǎn)三個方面，六西格瑪在稅前盈利的貢獻將累計達到15億美元。”
價值觀。陶氏化學(xué)公司廣泛宣傳自己的價值觀念：誠信、尊重他人、團結(jié)、以顧客為關(guān)注焦點、敏捷、創(chuàng)新。這些價值觀鼓勵所有員工尊重使陶氏化學(xué)公司成功的各種人際關(guān)系，用生活受陶氏化學(xué)公司影響的人的眼光看世界。六西格瑪?shù)膶嵤┖头椒ㄅc這些價值觀念緊密相連并直接支持這些觀念。
態(tài)度。實施六西格瑪初期人們己經(jīng)認識到，六西格瑪不僅是一套非凡的質(zhì)量改進方法。最高級形態(tài)的六西格瑪象征著思維方式的轉(zhuǎn)變：注重結(jié)果、有責(zé)任心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)制定決策。在國際化大型企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)一貫熱情的態(tài)度對有效變革是非常重要的。凱思琳·貝德說：“有遠見的領(lǐng)導(dǎo)并不多見，他（她）具備了強調(diào)責(zé)任心、開創(chuàng)變革、激發(fā)信念、喚起承諾、產(chǎn)生成果的態(tài)度。”
語言。態(tài)度需要在語言中得到體現(xiàn)。由于六西格瑪具有特定的術(shù)語，因此使用六西格瑪語言被認為是開創(chuàng)性的領(lǐng)導(dǎo)實踐。此外，陶氏化學(xué)公司鼓勵領(lǐng)導(dǎo)采用正面的、關(guān)注問題解決方案的語言，發(fā)出陶氏化學(xué)公司對六西格瑪實施強力支持的信號。
行為。一系列的行為以各種形式在公司內(nèi)傳播，包括陶氏化學(xué)公司在全球各地工廠的34場巡回宣講。這些行為包括不放過偏差同時測量輸入和輸出要求測量和責(zé)任持續(xù)獲益，通過讓顧客滿意建立顧客忠誠，獲得競爭優(yōu)勢。由凱思琳·貝德帶隊的巡回宣講對陶氏化學(xué)公司實施六西格瑪所期望的變化發(fā)出了明確的信號。
總而言之公司高層認為，處理實施六西格瑪中問題的最佳方法是增加信息交流、激發(fā)積極性和培訓(xùn)。例如：陶氏化學(xué)公司剛開始實施六西格瑪時，作為信息溝通計劃的一部分，諸如“給我看數(shù)據(jù)”這樣的口號出現(xiàn)在內(nèi)部郵件和其他溝通渠道上目的是傳達以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的新管理風(fēng)格。
3.4 信息技術(shù)的杠桿效應(yīng)和知識共享能力
杠桿效應(yīng)定義為經(jīng)過證實的最佳實踐的多次有效實施。質(zhì)量突破與陶氏化學(xué)公司快速傳遞六西格瑪解決方案的獨特能力相結(jié)合將理念轉(zhuǎn)化成了利潤。在全球每一項業(yè)務(wù)中陶氏化學(xué)公司均要求消除壁壘、發(fā)揮杠桿效應(yīng)的力量，這使陶氏化學(xué)公司的六西格瑪實施產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。
陶氏化學(xué)公司在三個層次上使六西格瑪最佳實踐產(chǎn)生了杠桿效應(yīng)。杠桿效應(yīng)的第一層次出現(xiàn)在單個業(yè)務(wù)和職能部門內(nèi)，第二個層次是跨業(yè)務(wù)職能部門。公司的大項目是杠桿效應(yīng)的第三個層次，提供了巨大的潛在回報因為公司大項目跨越了企業(yè)在全球的組織。為了發(fā)揮杠桿效應(yīng)，陶氏化學(xué)公司已經(jīng)開發(fā)了可以促進杠桿效應(yīng)的工具和流程。杠桿效應(yīng)是陶氏化學(xué)公司黑帶培訓(xùn)中必不可少的組成部分。另外，陶氏化學(xué)公司建立了數(shù)據(jù)庫，廣泛收集有關(guān)六西格瑪項目的信息。在這個數(shù)據(jù)庫中經(jīng)常使用關(guān)鍵詞搜索和標志來確定具有杠桿效應(yīng)的項目。陶氏化學(xué)公司還在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域選拔了杠桿效應(yīng)冠軍目的就是要挖掘有價值的數(shù)據(jù)從中尋找杠桿效應(yīng)機會在公司上下持續(xù)推廣杠桿效應(yīng)的理念。
最后陶氏化學(xué)公司還希望通過整合關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素使陶氏化學(xué)公司六西格瑪實施有別于甚而超越以DMAIC為核心的傳統(tǒng)六西格瑪方法。首要的驅(qū)動因素是集中強調(diào)六西格瑪與杠桿效應(yīng)技術(shù)的關(guān)聯(lián)。整個20世紀90年代陶氏化學(xué)公司制定了一個全球業(yè)務(wù)模式和單一信息技術(shù)平臺。隨著陶氏化學(xué)公司將業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、單一信息系統(tǒng)平臺和全球技術(shù)中心整合為一體公司具備了獨一無二地從六西格瑪最佳實踐中獲取杠桿效應(yīng)的能力。
3.5 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系
20世紀90年代初期，陶氏化學(xué)公司采用許多方法來提高效率增強競爭優(yōu)勢。其中包括：采用以價值為基礎(chǔ)的管理工具，完善質(zhì)量運作機制，實施企業(yè)重組等方法1994年，陶氏化學(xué)公司重新調(diào)整了戰(zhàn)略重點，制定了新的“戰(zhàn)略藍圖”。隨著“戰(zhàn)略藍圖”的制定和實施陶氏化學(xué)公司持續(xù)它的改進之路。公司在其全球各地的智能終端上都配置了通訊線路讓世界各地的員工共享一個公共計算機系統(tǒng)，這加快了員工溝通的質(zhì)量和速度。同期陶氏化學(xué)公司為人力資源的發(fā)展與成長開發(fā)了“人員成功系統(tǒng)”建立了“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)技能，滿足企業(yè)的發(fā)展要求。公司還制定了“增長加速計劃”把關(guān)注的重點放到了價值增長上并啟動“戰(zhàn)略績效衡量計劃”根據(jù)關(guān)鍵標準來衡量企業(yè)的績效。
3.6 變革管理實錢
陶氏化學(xué)公司還采用了系統(tǒng)性的方法來管理變革。公司管理部門在業(yè)務(wù)環(huán)境范圍內(nèi)優(yōu)先發(fā)展六西格瑪管理。公司建立了六西格瑪資源承諾:規(guī)定百分之三的雇員要成為六西格瑪黑帶。要求黑帶從他們第一個六西格瑪項目實施開始履行為期兩年的六西格瑪專職工作。百分之三的雇員成為六西格瑪黑帶，促進了文化變革。除此之夕卜陶氏化學(xué)公司還采用其它許多方法來實現(xiàn)文化變革。例如，將雇員薪酬計劃與六西格瑪成果掛鉤。最高領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定：所有雇員至少要擁有一個與六西格瑪相關(guān)的個人目標。此外，公司還規(guī)定：所有專業(yè)級雇員，必須至少參加一項成功的六西格瑪項目。
一個例子清楚地表明陶氏化學(xué)公司在成功實施六西格瑪?shù)倪^程中，是如何實施變革管理而沒有遇到很多阻力的。公司在一個工廠采用六西格瑪方法分析為什么雇員在例行閥門維護時一般總是換用新閥門而不使用修復(fù)的舊閥門。分析顯示:沒有人鼓勵雇員使用修復(fù)的閥門，而且使用舊閥門也沒有什么獎勵。更有甚者雇員根本不知道修復(fù)的舊閥門還可以使用。解決方案是：把閥門費用與個人成本中心的預(yù)算掛鉤。工作部門一旦為閥門的更換成本負責(zé)雇員就開始使用修復(fù)的閥門。六西格瑪小組制定的目標是工廠使用的2300個閥門中修復(fù)后重新使用率達到10%實際結(jié)果卻是幾乎達到了100%的比例。如今其他工廠爭相仿效這種節(jié)約成本的方法而且負責(zé)翻新閥門的雇員正好也是負責(zé)六西格瑪項目的黑帶知道他的同事重視自己的工作。
3.7流程管理實踐
六西格瑪方法的力量還以一種漸進的方式改變企業(yè)，然而陶氏化學(xué)公司的改革者卻急不可待他們期望的是一種改革。正如制訂任何進攻計劃一樣，公司需要制訂一個詳細而填密的戰(zhàn)略計劃。
在實施六西格瑪突破戰(zhàn)略中，陶氏化學(xué)公司把三個先進的流程結(jié)合在一起。變革階段模式：個人需要經(jīng)歷從覺醒到支持的四個變革階段。在此過程中首先取消對行為的限制。然后新的行為被定義乃至制度化。最后新的行為在支持階段得到強化。公司還采用了變革管理表方法。這張表中綜合了許多企業(yè)行為研究的結(jié)果包括了在實施變革中必須涉及到的六個文化變革因素。變革階段模式和變革管理模式是依據(jù)管理實施（MI：Managing Implementation）計劃完善制訂的。管理實施是基于方針管理理念（或方針規(guī)劃）。管理實施計劃將愿景與公司三至五年的戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起。最后，根據(jù)這個計劃確立年度目標。以此計劃作為客觀標準評價進展而確定清晰的責(zé)任則是必不可少的。由這三個流程形成的戰(zhàn)略矩陣，推動了陶氏化學(xué)公司有重點地、方向明確地實施六西格瑪項目。
4 經(jīng)驗總結(jié)
根據(jù)文獻六西格瑪?shù)某晒嵤┡c計劃、努力和靈活直接有關(guān)。僅僅借用其他公司的計劃、問題解決流程、團隊結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)一攬子方案并不能保證成功。在和參與陶氏化學(xué)公司六西格瑪實施的主要人員廣泛交談的基礎(chǔ)上莫特瓦尼等得出了在陶氏化學(xué)公司成功實施六西格瑪?shù)囊恍╆P(guān)鍵因素。這些因素（其中有些是獨一無二的）為其他正策劃實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)提供了有價值的經(jīng)驗。
宗旨一致的價值觀——陶氏化學(xué)公司開始實施六西格瑪?shù)玫搅俗陨隙赂骷夘I(lǐng)導(dǎo)的支持，這種支持力量自實施以來一直持續(xù)增長。“宗旨一致”向整個公司發(fā)出了一個清晰的信號；長遠期望和真正的文化變革。
財務(wù)精確——陶氏化學(xué)公司制定了業(yè)務(wù)規(guī)則設(shè)立了一個由有經(jīng)驗的財務(wù)分析師組成的團隊對六西格瑪項目的財務(wù)收益進行評審和確認。精確的財務(wù)使陶氏化學(xué)公司的六西格瑪實施具有了透明性和可信性。
數(shù)據(jù)收集和知識管理——六西格瑪推動了以數(shù)據(jù)為依據(jù)的決策過程。為了獲取知識使之產(chǎn)生杠桿效應(yīng)，必須建立一個具有靈活性且易于使用的數(shù)據(jù)庫。陶氏化學(xué)公司對六西格瑪數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的建設(shè)和維護作了大量投資。這項投資也為公司帶來了可觀的收益，便于杠桿效應(yīng)的發(fā)揮以及對項目進展的追蹤。
一種工作方法而非輔助工具——許多人誤認為六西格瑪是輔助或并行的工作。換句話說六西格瑪經(jīng)常被看作是企業(yè)不得不做的額外事情而不是一種工作方法。而把六西格瑪明確定位為一種工作方法是非常重要的。大多數(shù)業(yè)務(wù)職責(zé)涉及到解決問題和彌合現(xiàn)實與理想之間的差距。六西格瑪是一套理想的適宜于解決問題的方法、工具和思維方式。如果使用得當，六西格瑪可以加速企業(yè)的戰(zhàn)略實施。
5 結(jié)論及未來方向
陶氏化學(xué)公司全面實施六西格瑪始于2000年初。全面實施以來公司展開了多達四輪的培訓(xùn)高潮每一輪培訓(xùn)約有20。名黑帶參加。公司的所有業(yè)務(wù)和職能部門都產(chǎn)生一名業(yè)務(wù)倡導(dǎo)者來推動六西格瑪?shù)膶嵤４送飧鞑块T倡導(dǎo)者還在現(xiàn)場用其項目獨特權(quán)限、突破障礙來確保黑帶的工作得到支持。還明確了由流程負責(zé)人保證控制計劃的執(zhí)行以獲取長期的收益。陶氏化學(xué)公司的目標是每個項目節(jié)省25萬美元但是據(jù)某高級經(jīng)理說，一節(jié)省的金額并非一成不變的。有些項目的節(jié)約金額比規(guī)定的目標少但是卻產(chǎn)生了其他好處，例如：“顧客忠誠或者縮短了生產(chǎn)周期”。
老話說，“一事成功百事順”。在實施六西格瑪過程中，陶氏化學(xué)公司已經(jīng)超過了它制定的每一個財務(wù)目標。公司的六西格瑪實施正在產(chǎn)生巨大的財務(wù)成效，并且有效地推動了積極的、強有力的文化變革。陶氏化學(xué)公司2000年在全公司范圍內(nèi)實施了六西格瑪?shù)?002年底累計獲得了15億美元的稅前利潤（Earning Before Interest and Taxes），提前一年完成目標。陶氏化學(xué)公司有3000多個六西格瑪項目正在實施中，擁有150名黑帶大師，1400名在職黑帶和2500名綠帶。總的說來.陶氏化學(xué)公司已經(jīng)讓百分之四十的員工在某種程度上參加了至少一個六西格瑪項目，陶氏化學(xué)公司希望讓大約50000名員工都參加六西格瑪項目。