主研發(fā)能力一直是中國企業(yè)的軟肋，重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，許多高速發(fā)展企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新的重視并不亞于方太，但是卻忽視了這之外還有太多的功課要做，尤其是
寧波方太廚具有限公司(以下簡稱方太)成立于1996年1月，專業(yè)生產(chǎn)以方太牌吸油煙機(jī)、灶具、消毒碗柜、燃?xì)鉄崴鳌⒓蓮N房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。方太目前有員工3500余人，年銷售額超過8億元，目前每年都以30%以上的速度增長。
現(xiàn)在在方太，任何一個(gè)員工都會告訴你，方太要把自己建設(shè)成一個(gè)卓越的企業(yè)。方太的研發(fā)和市場很豐滿，而在生產(chǎn)方面只要求掌握核心技術(shù)。而在研發(fā)和市場之間，方太對前者投入了更多的關(guān)注，每年都投入占銷售收入5%的資金。用方太總經(jīng)理茅忠群的話說，“技術(shù)創(chuàng)新能力就是方太的生命”。這話方太說了十年，也做了十年！這使方太在超速發(fā)展中始終保持了令同行業(yè)羨慕的高利潤率，也使方太擁有200多項(xiàng)自主知識產(chǎn)權(quán)。
1995年下半年，方太確定生產(chǎn)吸油煙機(jī)后，并沒有盲目模仿，而是先進(jìn)行市場調(diào)查，根據(jù)消費(fèi)者的意見，總結(jié)出當(dāng)時(shí)市場上吸油煙機(jī)六大缺陷，從而變競品的缺陷為自己的優(yōu)點(diǎn)，連續(xù)在吸油煙機(jī)市場刮起了“方太旋風(fēng)”。
第一代產(chǎn)品出來，方太吸油煙機(jī)就成了市場上的攪局者；到了第二代、第三代產(chǎn)品推出來的時(shí)候，方太已經(jīng)成為領(lǐng)軍者。
到2001年，方太銷售額已達(dá)5億元，產(chǎn)銷量45萬臺，連續(xù)5年保持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位，吸油煙機(jī)在中高端市場占有率高居第一位。
然而市場變化莫測，進(jìn)入2003年后，方太面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：首先是競爭加劇。原來的競爭對手成長迅速，方太原有的競爭優(yōu)勢在逐步喪失；國內(nèi)外電器巨頭紛紛進(jìn)入廚房電器市場，對方太形成了全方位的競爭。其次是產(chǎn)品生命周期縮短。消費(fèi)者的消費(fèi)偏好變化加快，市場需求從大批量少品種向小批量多品種轉(zhuǎn)變。
這些挑戰(zhàn)要求方太必須加強(qiáng)研發(fā)力量和加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。然而，當(dāng)時(shí)方太的研發(fā)工作還在采取傳統(tǒng)的模式：由一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目。這種模式往往受主設(shè)計(jì)師個(gè)人思維的局限，同時(shí)，研發(fā)過程中的各種因素單靠主設(shè)計(jì)師個(gè)人也比較難以控制。
落后的研發(fā)管理體系已經(jīng)無法滿足方太高速發(fā)展的需要，這一點(diǎn)從方太領(lǐng)導(dǎo)人一次在研發(fā)人員大會上的講話就能體會：
沒錯(cuò)！我們是開發(fā)了不少產(chǎn)品，我們也取得了一些成績，但是大家想想看，這么多產(chǎn)品中，有哪個(gè)是拿得出手的產(chǎn)品？沒有！我們年初銷售的主打產(chǎn)品還是3年前開發(fā)的產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力提升了沒有？沒有！我們的產(chǎn)品競爭力提升了沒有？沒有！為什么？
第一，產(chǎn)品上市速度放慢：方太過去每6~9個(gè)月，最快4個(gè)月就可以推出新產(chǎn)品，而當(dāng)時(shí)至少1年以上才能推出新產(chǎn)品。
第二，研發(fā)效率降低：研發(fā)人員從過去10多人發(fā)展到2003年初近50人，但并沒有提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力和產(chǎn)品競爭力，人員增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推諉、扯皮的現(xiàn)象加重了，項(xiàng)目一多就亂成一片。
第三，部門隔閡嚴(yán)重：技術(shù)部門內(nèi)部的設(shè)計(jì)與工藝、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)之間經(jīng)常相互抱怨，技術(shù)部門與市場、生產(chǎn)、采購之間就更難協(xié)調(diào)。模具方面拖進(jìn)度拖得特別厲害，進(jìn)度很慢，而且經(jīng)常返工，設(shè)計(jì)師、工藝部和供應(yīng)部為此經(jīng)常扯皮。
如何從過去主要依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人推動產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C(jī)制、系統(tǒng)和組織能力推動產(chǎn)品創(chuàng)新，這是當(dāng)時(shí)方太迫切需要解決的核心問題。
具體的IPD解決方案包括了以下7個(gè)方面的內(nèi)容：
1)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 梳理核心戰(zhàn)略愿景(CSV)、公司KRA及KPI、公司價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)(VCW)；建立初步的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃和新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，建立產(chǎn)品平臺和產(chǎn)品線規(guī)劃體系。
2)研發(fā)組織結(jié)構(gòu) 建立以產(chǎn)品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門開發(fā)小組為基礎(chǔ)的研發(fā)組織架構(gòu)。
3)研發(fā)業(yè)務(wù)流程 建立統(tǒng)一的IPD流程，包括IPD流程概覽、6個(gè)階段流程(概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段)、各階段流程的任務(wù)描述及模板/表單、8個(gè)支持性子流程(業(yè)務(wù)決策評審、技術(shù)評審、項(xiàng)目管理、需求管理、配置管理、質(zhì)量管理、外購?fù)鈪f(xié)管理、文檔管理)。
4)薪酬及績效管理 建立與流程和組織相適應(yīng)的薪酬和績效體系，包括職位評估、薪酬結(jié)構(gòu)及工資管理制定、獎金評定辦法、部門及員工績效管理制定、整套績效考核表格、年終評定辦法、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)辦法。
5)組織切換 進(jìn)行切換前的準(zhǔn)備工作，包括職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調(diào)整、人員談話溝通等。
6)流程切換 通過分步切換，實(shí)現(xiàn)IPD流程的實(shí)施，最開始是概念階段流程和技術(shù)評審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程。
7)薪酬切換 通過大量的評價(jià)工作、測算工作，并對每一個(gè)研發(fā)人員進(jìn)行談話、確認(rèn)，確保薪酬切換順利實(shí)現(xiàn)。
變革中的兩大難點(diǎn)
方太I(xiàn)PD項(xiàng)目在具體實(shí)施中，出現(xiàn)兩大難點(diǎn)。一大難點(diǎn)是思想觀念的轉(zhuǎn)換，另一大難點(diǎn)則是組織和流程的切換。
難點(diǎn)之一：思想觀念的轉(zhuǎn)變
要在任何一家公司研發(fā)系統(tǒng)建立IPD模式，都需要進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，使相關(guān)部門及員工都了解IPD的思想和方法。
在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，公司在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時(shí)間和精力，如職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調(diào)整、人員談話溝通等。目的就是轉(zhuǎn)變員工的思想，保證組織和流程的順利切換。
在組織切換中，特別值得一提的是“拆墻行動”。為了打破部門的界限，實(shí)現(xiàn)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))跨部門的運(yùn)作，專家建議將原來按專業(yè)劃分的各開發(fā)部門辦公室之間的墻拆掉，并按PDT運(yùn)作的特點(diǎn)對辦公環(huán)境重新布局。
這個(gè)建議得到了方太領(lǐng)導(dǎo)層的支持。茅忠群總經(jīng)理在研發(fā)中心幾十名設(shè)計(jì)師、工程師的注視下，親自舉錘實(shí)施了“拆墻行動”。實(shí)際證明，“拆墻行動”對每個(gè)開發(fā)人員乃至其他部門的人員來說，都是一次震動。可以說，“拆墻行動”不僅拆掉了有形的墻，拆掉的更是心理的“墻”。
難點(diǎn)之二：組織和流程的切換
在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)需要改變?nèi)藛T的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。
研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是項(xiàng)目的難中之難，而且涉及到與市場、制造、服務(wù)、財(cái)務(wù)等部門的接口。為此，負(fù)責(zé)變革的專家提出了多種方案，進(jìn)行反復(fù)比較，并廣泛征求研發(fā)人員的意見，最后由方太公司領(lǐng)導(dǎo)層決定采取其中一個(gè)優(yōu)選方案。該方案既體現(xiàn)了IPD的思想和要求，又符合方太的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并且考慮到了當(dāng)時(shí)的過渡。
產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目中工作量最大的一項(xiàng)工作，并直接影響到新的研發(fā)體系能否貫徹IPD的思想，能否有效操作。項(xiàng)目組對產(chǎn)品開發(fā)流程一個(gè)一個(gè)地設(shè)計(jì)、討論、修改，達(dá)到了既反映方太的產(chǎn)品和技術(shù)特點(diǎn)，又具有實(shí)際的可操作性的目的。在設(shè)計(jì)完成后，產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行分步切換，最開始運(yùn)行的是概念階段流程和技術(shù)評審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程也先后實(shí)施。
在組織結(jié)構(gòu)切換運(yùn)行的同時(shí)，專家與各部門主管一道進(jìn)行了KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。根據(jù)方太公司的KRA及KPI，層層分解、篩選和論證，最終形成了方太研發(fā)的KPI指標(biāo)體系。
變革的成效
方太研發(fā)管理體系引入IPD模式后，一改由一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的方式，形成了由兩大跨部門小組和兩大流程構(gòu)成的新研發(fā)管理框架。兩大跨部門小組分別是產(chǎn)品開發(fā)小組(簡稱PDT)和集成組合管理委員會(簡稱IPMT)，與他們相對應(yīng)的兩大流程分別是PDT流程和市場管理流程。
根據(jù)IPD模式，一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)首先要立項(xiàng)，然后成立產(chǎn)品開發(fā)小組，組員來自生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等部門，大家會根據(jù)不同的需求提出意見，這樣不僅大大加快了產(chǎn)品開發(fā)的速度和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品開發(fā)也更有針對性。
方太在國內(nèi)廚房電器行業(yè)里，是第一個(gè)擁有集中了所有產(chǎn)品線的研發(fā)中心。不同的產(chǎn)品開發(fā)小組都在同一個(gè)開放空間里協(xié)同工作。而國內(nèi)其他同行，產(chǎn)品研發(fā)幾乎都還是按事業(yè)部劃分，各自獨(dú)立工作的。在眼下廚房電器的開發(fā)和營銷逐漸走向整合、一體的趨勢下，方太這樣做的好處是：資源集中，交流方便，既有利于團(tuán)隊(duì)之間相互激發(fā)創(chuàng)意思路，也讓創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)更加迅速。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理委員會的作用是專門評估創(chuàng)新項(xiàng)目。從創(chuàng)意的產(chǎn)生、進(jìn)入正式研發(fā)、開發(fā)模具到最后量產(chǎn)上市，委員會一共要經(jīng)過三次決策批準(zhǔn)。這么做，一來為了將創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，二來確保項(xiàng)目的市場接受度。如果碰到不能上馬的項(xiàng)目，評審結(jié)束后管理層都會和負(fù)責(zé)人親自溝通，說明公司的考慮。
目前在方太，這個(gè)委員會是由總經(jīng)理茅忠群擔(dān)任主任，成員包括研發(fā)總監(jiān)兼產(chǎn)品線總監(jiān)諸永定以及市場總監(jiān)和質(zhì)量總監(jiān)。在委員會成員中，諸永定充當(dāng)技術(shù)和市場之間的紐帶作用，一方面，研發(fā)中心任何崗位的人，有了創(chuàng)意都可以直接向他匯報(bào)，他根據(jù)得到的市場信息決定取舍；另一方面，他從產(chǎn)品經(jīng)理那里獲知產(chǎn)品在市場上的信息，判斷市場需求來調(diào)整研發(fā)工作。
截止2004年11月30日，IPD項(xiàng)目實(shí)施后，方太的研發(fā)產(chǎn)生了巨大變化：
1.人員效率提高：同時(shí)在線項(xiàng)目43項(xiàng)，比上年同期增加1.5倍，而研發(fā)人員僅增加20%；
2.按時(shí)完成率提高：達(dá)到80%(誤差：超過項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi))，而過去幾乎沒有按時(shí)完成的項(xiàng)目；
3.研發(fā)周期比2003年縮短45%：平均研發(fā)周期(不包括SKD、改進(jìn)型)9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長周期是12個(gè)月(SL01/SL02-原DH的項(xiàng)目)，最短的5個(gè)月(EH02)。而IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月。
這次研發(fā)管理變革，不僅讓方太在高速發(fā)展中保持了穩(wěn)定，也延續(xù)了方太高速增長的勢頭。
茅忠群心得：過去是一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，但是一個(gè)人的思維往往有一定局限性，同時(shí)各種因素比較難控制，所以公司引入國際上集成產(chǎn)品開發(fā)的理念。現(xiàn)在我們的一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)首先要立項(xiàng)，然后成立項(xiàng)目小組，組員來自生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)部門，大家會根據(jù)不同的需求提出意見，這樣大大加快了產(chǎn)品開發(fā)的速度和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，產(chǎn)品開發(fā)也更有針對性。以前設(shè)計(jì)油煙機(jī)的不懂灶具，做銷售的不關(guān)心服務(wù)反饋。我覺得這種部門的本位主義和硬環(huán)境很有關(guān)系。這里擋了一堵墻，他心里就覺得墻壁之內(nèi)是我們的人，墻壁之外是別人。墻拆掉以后，各部門等于是在一個(gè)大辦公室里辦公，員工可以很方便地在一起交流，互相學(xué)習(xí)。我不希望員工獨(dú)自拘束在座位上，非常鼓勵(lì)一些偶然性的互動，各抒己見可能會成為靈感的來源。