人力資源管理變革的七大問題
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目前，國內(nèi)普遍推行美國的
人力資源管理制度和技術(shù)，雖然有成功的案例，但更多的是投入巨大、但收效不顯著的案例。其主要的問題就在于：人力資源管理的變革是兩個(gè)方面的事情——硬的制度和技術(shù)，軟的價(jià)值理念和文化。制度和技術(shù)是變革的外殼，而價(jià)值觀和精神則是核心。理性文化的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的變革很關(guān)鍵，比如：工作態(tài)度、人格修養(yǎng)、與消費(fèi)者溝通和員工溝通的技能等非認(rèn)知技能的改變。
從海爾的例子中可以看出這一點(diǎn)。海爾在這20年中重大決策上沒有出現(xiàn)大的失誤，主要是把握了規(guī)律，即3個(gè)關(guān)系：第一是無為和有為的關(guān)系，第二是重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。所謂的無為就是企業(yè)的價(jià)值觀，如果把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)人的話，價(jià)值觀就是一個(gè)人的靈魂，如果把企業(yè)比作一艘船的話，它就是羅盤。在這個(gè)無形價(jià)值觀的指導(dǎo)下，可以產(chǎn)生有形的成果，如同老子所說的“為無為則無不治”，即如果能做到“無為”，則沒有什么是做不到的。
找對(duì)了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我，再找到新的價(jià)值觀，這是最難的。中國有很多家電企業(yè)有時(shí)也能做到增長得非常快發(fā)展得非常好，但過幾年就不行了，因?yàn)樗Ａ粼谠?jīng)帶來成功的價(jià)值觀上而沒有找到新的價(jià)值觀。
所以，在重視人力資源管理的制度和技術(shù)引進(jìn)的同時(shí)，也要做好價(jià)值理念和文化的導(dǎo)入工作。
重視人才的引進(jìn)，忽視現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和利用
北京、上海、深圳等城市的政府和企業(yè)樂于在海外招聘人才，但國際化、空降兵的部隊(duì)又見效甚微。調(diào)查顯示，跨國公司高層進(jìn)入中國國企工作，服務(wù)時(shí)間超過一年的不足4％。50％的企業(yè)面臨招不到合適的人員的同時(shí)，47％的個(gè)人面臨找不到合適的工作。其實(shí)，最好的人力資源開發(fā)和管理是將企業(yè)內(nèi)那些普通的人組織起來，創(chuàng)造出驚天動(dòng)地的業(yè)績。
重視人才的培訓(xùn)，忽視員工的培訓(xùn)需求分析和效果評(píng)估
“學(xué)習(xí)型社會(huì)”概念的提出，使得人力資本的投資在國家、企業(yè)、家庭和個(gè)人中迅速地增大，知識(shí)更新和能力提升的速度在加快，但是人力資本投資的效益卻并未同步增長。
一項(xiàng)針對(duì)北京市各黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有36%的人認(rèn)為單位進(jìn)行過正規(guī)的培訓(xùn)需求分析，接受過培訓(xùn)效果的評(píng)估的人只占28％。在開展培訓(xùn)需求分析的企業(yè)中，79％的企業(yè)采用“學(xué)員滿意度”的評(píng)估方法，72％的企業(yè)采用“考試測驗(yàn)”的評(píng)估方法，44％的企業(yè)通過被培訓(xùn)者工作行為的改變來進(jìn)行評(píng)估，26％的企業(yè)通過企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高來進(jìn)行評(píng)估，只有8％的企業(yè)會(huì)計(jì)算培訓(xùn)的投資回報(bào)率。
通過這些數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)人力資源開發(fā)目前最迫切的任務(wù)是要提高人力資源開發(fā)的效果，包括對(duì)培訓(xùn)前需求分析、培訓(xùn)后的效果評(píng)估等問題。
重視外在報(bào)酬，忽視內(nèi)在報(bào)酬
在現(xiàn)在的薪酬設(shè)計(jì)里面，工資獎(jiǎng)金和津貼的激勵(lì)都在不斷強(qiáng)化，中國的薪酬水平和差距也都在迅速擴(kuò)大。但作為人，不是純粹的經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，內(nèi)在報(bào)酬很重要。很多數(shù)據(jù)表明，目前內(nèi)在的激勵(lì)作用正在上升，外在報(bào)酬科學(xué)化，內(nèi)在報(bào)酬長期化和穩(wěn)定化正成為激動(dòng)制度設(shè)計(jì)的趨勢。
重視員工的業(yè)績考核，忽視員工的
績效管理
在長期的觀察中，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在員工的考核變成回顧歷史和過去的簡單測量工具，考核只重視結(jié)果，不重視戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程和反饋管理，把能力評(píng)價(jià)和業(yè)績考核混為一談，考核未能發(fā)揮直線經(jīng)理的積極性，考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)也存在問題。
在體育競賽中，對(duì)結(jié)果的評(píng)判方法有三種：一是對(duì)結(jié)果進(jìn)行測，比如百米跑，完全按照秒表的結(jié)果來定第一、二、三名；一是對(duì)結(jié)果進(jìn)行測評(píng)，比如擊劍；還有一種是評(píng)，比如跳水，結(jié)果是按照裁判給分來定第一、二、三名的，這種評(píng)判方法，使得運(yùn)動(dòng)員會(huì)按照給定動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)來完成比賽。員工的考核也是一種評(píng)，所以要注重導(dǎo)向性，你需要什么樣的績效，就要通過制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)。所以要重視績效的管理。
重視人才運(yùn)動(dòng)的理論、口號(hào)，忽視管理的基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)
在人力資源管理中，很多工作者熱衷在人才、人力資源和勞動(dòng)力的概念區(qū)分上，其實(shí)這不是關(guān)鍵的問題。啟動(dòng)現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的系統(tǒng)工程，應(yīng)該從工作分析開始，這才是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)。
重視人力資源管理隊(duì)伍，忽視高層、直線經(jīng)理人力資源管理變革
人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)首先在于人，一個(gè)好的CEO首先是一個(gè)好的人事經(jīng)理。比如GE的前CEO杰克•韋爾奇就是一位偉大的人事經(jīng)理。
人力資源開發(fā)和管理的成功首先取決于直線經(jīng)理的參與，在國內(nèi)的企業(yè)，對(duì)直線管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)：人力資源管理是人事部的事，與自己部門無關(guān)。所以推行直線經(jīng)理承擔(dān)人力資源管理職能是現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急。