領導卓越運營項目
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六西格瑪、精益制造、全面質(zhì)量管理，這些都是各家公司時下正在實施的項目，目的就是為了增收節(jié)支。當把上述這些項目集成在卓越運營的理念下，并在公司上上下下貫徹執(zhí)行時，便誕生出一種新的企業(yè)經(jīng)營方法，一種可以獲得更高收益、減少浪費、改進質(zhì)量、增加客戶滿意度的方法。
卓越運營，也被稱為OpX（Operational Excellence），傳統(tǒng)上一直與制造業(yè)息息相關，例如通用電氣、豐田等工業(yè)企業(yè)。但是現(xiàn)在，卓越運營已經(jīng)超越了這個范疇。今天的卓越運營涵蓋了從產(chǎn)品開發(fā)到物流，到行政職能等的方方面面，并且延伸至非工業(yè)領域。
那些通過卓越運營來追求成本效益、交付、服務，以及產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢的公司在各自領域的市場競爭中都高出對手一籌。而實施卓越運營的具體工具就是精益制造、六西格瑪?shù)取?/p>
惠而浦公司(Whirlpool Corporation)歷來以其質(zhì)量管理項目而聞名，如今也在引入總成本生產(chǎn)率后轉(zhuǎn)向了卓越運營，目的就是持續(xù)改進其產(chǎn)品與基礎設施的成本結(jié)構(gòu)。惠而浦公司的卓越運營項目被稱為惠而浦生產(chǎn)系統(tǒng)(Whirlpool Production system)，它關注的焦點是產(chǎn)品質(zhì)量、基礎設施成本、產(chǎn)品與運營成本、供應鏈與精益制造。
庫博輪胎橡膠公司(Cooper Tire & Rubber Company)的CEO阿姆斯(Roy Armes)說：“我們公司降低成本的方法切實有效，因此許多投資者與分析師都在不斷詢問有關公司卓越運營項目的問題。根據(jù)我在惠而浦任職三十多年的經(jīng)驗，只靠節(jié)支是不可能挽救公司業(yè)務的。卓越運營的同時還需關注如何為公司增收。”
伊頓公司(Eaton Corporation)也同樣取得了卓越運營的成功。之后公司聘請了格羅斯(Tom Gross)繼續(xù)領導其卓越運營項目。“我加入伊頓時，公司正處于將伊頓打造成卓越的多元化工業(yè)公司的進程中。CEO很清楚，客戶對公司的看法是基于公司最薄弱的環(huán)節(jié)的，所以我們要做得更為出色，”格羅斯說。他現(xiàn)在是伊頓電氣集團(Eaton Electrical Group)電能解決方案部門的負責人。“現(xiàn)在，伊頓業(yè)務系統(tǒng)(Eaton Business system)是我們公司非常成功的內(nèi)部創(chuàng)新。”
在美國聯(lián)合能源公司(Constellation Energy)，卓越運營的重心重新回到了如何幫助業(yè)務經(jīng)理更加平穩(wěn)、更加嚴格地實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃并取得戰(zhàn)略目標。“最近我們對1,200人次進行了獨具特色的六西格瑪培訓。我們建立了稱為SIRIUS的系統(tǒng)，它集成了六西格瑪與其他一些精益方法。我們將這個系統(tǒng)應用于各個項目之中，并改變管理方法。SIRIUS是一個包含六個步驟的方法，包括：范圍(scope)，調(diào)查(investigate)，原因(reason)，創(chuàng)新(innovate)，實施(undertake)，與保持(sustain)幾個方面，”聯(lián)合能源負責業(yè)務改進項目的副總裁科克羅夫特(Roger Cockroft)如是說。
內(nèi)在的兩大挑戰(zhàn)
如果卓越運營方法實施成功，它將徹底改變一個企業(yè)，解決最為根本的問題。但在從卓越運營項目獲得收益之前，企業(yè)還必須解決兩個關鍵性的問題：實施企業(yè)文化變革；聘用適當?shù)娜瞬拧?/p>
實施企業(yè)文化變革：在企業(yè)內(nèi)推行變革，無論何時都會遇到抵觸。由于卓越運營將徹底顛覆當前的企業(yè)文化，遇到的挑戰(zhàn)也更加艱巨。
“當時我們遇到一些阻力，主要來自那些認為卓越運營是一種‘結(jié)構(gòu)性常識’的人，他們認為自己正在做的和卓越運營是一碼事。實際上，他們的改進并沒有得以持續(xù)，原因就在于沒有使用六西格瑪?shù)木_方法。在泰科公司（Tyco）也有一些人認為這些改革不可能持續(xù)很長時間。我們必須設法證明自己，克服這些懷疑帶來的種種困難，”泰科工程產(chǎn)品與服務公司(Tyco Engineered Products & Services)總裁古薩黑尼(Naren Gursahaney，現(xiàn)為安達泰安防全球總裁—編者注)如是說。
在通用電氣，卓越運營首先被應用在產(chǎn)品制造中。“但我們希望在三年之內(nèi)將卓越運營擴展到其他所有職能部門，”邁圖高新材料(Momentive Performance Materials)的CEO溫凱偉(Wayne Hewett)表示。邁圖之前叫GE高新材料集團(GE Advanced Materials)。“我們需要讓員工知道，卓越運營并不是一場應景的運動，然后將卓越運營與公司的盈利聯(lián)系起來。這兩點很重要。”
如何應對各自為政的企業(yè)文化在惠而浦也是一個棘手的問題。“剛開始在全公司實施卓越運營項目時，比較隨意，”阿姆斯說，“但當我們嘗試把它置于規(guī)模較小、集中管理的部門內(nèi)部開展，然后逐個部門地去推廣時，我們相信自己可以持續(xù)將這一流程貫徹下去。”
聘用適當?shù)娜耸郑喊殡S著越來越多的非工業(yè)企業(yè)涉足卓越運營，有卓越運營管理經(jīng)驗的人才已經(jīng)供不應求了。因此，如何留住高端人才同樣顯得非常棘手。
“高端人才向來炙手可熱，”阿姆斯說，“但是，如果企業(yè)可以在以下方面進行嘗試，留住這些高級管理人員的幾率就會大增：制定可行的內(nèi)部晉升通道；提供誘人的薪金與福利；為他們創(chuàng)造一個做事的環(huán)境，包括培訓、發(fā)展和工作滿意度。”
關鍵的成功因素
在那些已經(jīng)實施卓越運營項目的頂級公司中，我們可以發(fā)現(xiàn)卓越運營在這些組織成功的因素。
1.高層的支持。公司領導層對卓越運營的支持非常關鍵。這個項目需要獲得公司最高層領導的支持。拉姆齊(Bill Ramsey)是霍尼韋爾國際公司(Honeywell International)主管六西格瑪與運營的前副總裁。他認為：“公司的領導層必須意識到這套工具與方法論的重要性，它們可以幫助我們的客戶和公司股東獲得收益。公司所有層級的領導都要對這一點有統(tǒng)一的認識。”
“泰科的CEO布林 (Ed Breen)在其公司推廣卓越運營項目時，曾發(fā)揮了非常關鍵和積極的作用。無論是在公司內(nèi)部或外部演講時，他總是會提到卓越運營，以及它對公司有多么重要。在進行相關培訓時，他也會順便進來看看，”古薩黑尼說。
也可以通過建立高管理事會或委員會的形式，培養(yǎng)領導層對卓越運營的支持。聯(lián)合能源就邀請了科克羅夫特參加公司的戰(zhàn)略規(guī)劃委員會；伊頓公司也建立了卓越運營理事會，并邀請全公司的思想領導者都加入進來。正如格羅斯所看到的，“與一幫人爭辯要比與一個人爭辯困難得多。”
2.將卓越運營融入公司的大政方針。在獲得公司領導層的認可后，卓越運營必須明確成為公司策略中的核心組成部分。
在惠而浦剛剛開始實施卓越運營項目時，公司首先明確了發(fā)展方向，并制定了整套的卓越運營策略來加以支持。
“我們是在六七年前明確將卓越運營納入公司的戰(zhàn)略框架的，并通過績效管理流程使得員工對本職工作負責。這一點在當時也被認為是公司的核心競爭力之一。當看到卓越運營已成為公司的戰(zhàn)略之一，員工就會意識到卓越運營絕不是臨時性的，”阿姆斯說。在員工習慣了以這種方式看待公司業(yè)務后，就會形成持續(xù)改進的思想意識。
3.業(yè)務部門之間的協(xié)同合作。在卓越運營成為公司戰(zhàn)略之后，各個業(yè)務部門必須無條件接受新的業(yè)務處理方式。因此，負責卓越運營的管理者必須與業(yè)務部門的主管緊密合作。
在通用電氣，每個業(yè)務部門在關于如何使用六西格瑪工具方面都有一定的靈活性。“我們與業(yè)務部門緊密合作，從而將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為切實的利潤。正是這一點使得業(yè)務部門與我們的聯(lián)系更加緊密，”溫凱偉說。
德爾福能源與底盤系統(tǒng)公司(Delphi Energy and Chassis Systems Division)歐洲片區(qū)主管薩比洛特(Daniel Sebillaut)認為，在與業(yè)務部門進行合作方面并沒有一個適用于所有情況的萬能良方。“在面對不同的業(yè)務環(huán)境時，卓越運營主管需要采用不同的方法。我們不可以只使用一個標準方法，并在任何情況下都生搬硬套。”
失去業(yè)務部門支持的最快方式莫過于用那些天文數(shù)字去壓倒其主管了。古薩黑尼說：“你應當與業(yè)務部門緊密配合，重點放在幾個關鍵項目上。雖然設定挑戰(zhàn)性目標也很重要，但你要讓業(yè)務部門的主管覺得這些目標是可以達成的。”
4.統(tǒng)一語言。 所有業(yè)務部門在談及卓越運營時，都使用統(tǒng)一制定的專門用語，有助于增進公司同事對卓越運營概念的理解、接受。
惠而浦公司設立了一個虛擬大學，可以提供在線培訓與有關企業(yè)核心競爭力的基礎教育課程。惠而浦以這種方式統(tǒng)一了卓越運營的專門用語，增進了公司員工對相關概念的理解。
在統(tǒng)一了專門用語之后，公司接下來需要使卓越運營成為員工關注的重點。聯(lián)合能源通過多種方式，例如影視、晚餐會、頒獎禮等，向員工推廣介紹卓越運營。此外，公司還通過內(nèi)部刊物向員工介紹卓越運營成功的故事、學習到的經(jīng)驗、卓越運營項目的優(yōu)秀員工，以及相關的職位空缺。
5.卓越運營項目在公司內(nèi)的可信性。公司高管與業(yè)務部門主管的支持對卓越運營的成功實施非常重要，更重要的是，那些在日常工作中實踐卓越運營的員工必須為公司其他員工所信任。一般來講，管理人員在公司的信任度是由他們的個人背景決定的。
古薩黑尼當初加入泰科，并不被當作“創(chuàng)新先鋒”或“六西格瑪專家”。事實上，讓古薩黑尼出名的是他在通用電氣負責管理應用六西格瑪?shù)臉I(yè)務。古薩黑尼通過這些工具和方法論使負責的業(yè)務蒸蒸日上。“因此，我獲得與分公司的總裁坐下來溝通的機會，使用他們的語言而不是六西格瑪?shù)恼Z言和他們進行溝通。
在公司內(nèi)，要讓人們相信卓越運營，可以通過分享卓越運營的成功故事，也可以通過實踐一些小的項目，獲得一點開始階段的成功體驗，然后再逐漸擴展到其他項目。
6.對實施結(jié)果進行評測的能力。最后一點就是公司對卓越運營所帶來收益進行評測的能力。公司在看到清晰的、讓人信服的改進后，就會獲得動力將卓越運營運用于未來的項目中。惠而浦就是如此。它曾專門追蹤了解過公司通過在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)減少浪費以及資源重置來節(jié)約開支的能力。“使用這些測量方法可以證明我們?yōu)楣編淼膬r值有多少。”阿姆斯說。
評估卓越運營項目，需要有一個嚴格的項目管理體系。“在霍尼韋爾，我們評估的不僅是事件或項目的數(shù)量，而且還評估我們關注的重點是否正是應該關注的。為此我們開發(fā)了一個本地的、基于網(wǎng)頁的項目管理系統(tǒng)，用于跟蹤這些評估的進展情況，”拉姆齊說。
伊頓也將大量公司目標納入了一個評估體系。“設置可評估的目標，即合理的目標，有助于你更好地維護卓越運營項目，”格羅斯說。“設置可評估的目標可以讓所有的人都站在卓越運營這邊，并成為其擁護者。”
未來的發(fā)展前景
卓越運營項目不再僅局限于制造管理，越來越多的工業(yè)企業(yè)都在采用一種整合的方法，以便實現(xiàn)卓越運營。“在伊頓，我們發(fā)起了全面的企業(yè)創(chuàng)新實踐。這種創(chuàng)新實踐不能只局限在工廠內(nèi)，我們應該使它發(fā)生在辦公室里。”格羅斯說。
為了進一步拓展項目實施的范圍，負責卓越運營的主管應該使用相關工具，并確保這些工具適用于員工的日常工作。例如，霍尼韋爾公司就將這樣一套工具提供給20,000名工程師，以及硬件與軟件設計師使用。
此外，卓越運營的標準總是動態(tài)變化的。如溫凱偉所說：“只要客戶愿意，標準可以定得很低。與此同時，被作為六西格瑪而使用的工具突然一下子就有名無實了。這實際上是一個沒有終點的探索。我們總是致力改進效率。尤其是在涉及企業(yè)規(guī)模時，我們總是想辦法使一些東西制度化。”