通路，也稱分銷渠道，是指一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品到達(dá)其最終使用者手中的途徑，一般由多個(gè)通路節(jié)點(diǎn)構(gòu)成金字塔型結(jié)構(gòu)；企業(yè)的銷售管理部門為源頭節(jié)點(diǎn)，企業(yè)的各類銷售與
分支機(jī)構(gòu)，以及各類渠道合作伙伴，都屬于通路節(jié)點(diǎn)之一；如果是最終消費(fèi)品，通路節(jié)點(diǎn)最下一層往往是零售終端。
顯然，通路結(jié)點(diǎn)分為兩大類：一類是企業(yè)自己的分支機(jī)構(gòu)，另一類是企業(yè)的合作伙伴。一般而言，合作伙伴都是利益驅(qū)動(dòng)型的，是自愿加入的；能否盈利，往往是決定是否加入的唯一因素，有利可圖則結(jié)成伙伴關(guān)系，否則就可能解除伙伴關(guān)系。而分支機(jī)構(gòu)是企業(yè)外派的銷售執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其設(shè)立的目的就是幫助企業(yè)達(dá)成銷售目標(biāo)；不管本身是否盈利，都必須執(zhí)行企業(yè)下達(dá)的各類指令，完成企業(yè)布置的各類任務(wù)。
由此，我們似乎可以得出結(jié)論：掌控通路的最好辦法是通路全部由企業(yè)自己的分支機(jī)構(gòu)組成。然而事實(shí)并非如此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)的初始成本以及后續(xù)的管理成本是相當(dāng)高昂的，至少會(huì)比當(dāng)?shù)睾献骰锇樽鐾瑯邮碌某杀靖?0%以上，原因有許多，比如：對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不熟悉、異地經(jīng)營需要額外增加的費(fèi)用(如房租、差旅費(fèi))、自己不是老板所以亂花錢、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無處分?jǐn)偟鹊取＿@些成本一般會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過驅(qū)動(dòng)當(dāng)?shù)鼗锇楹献魉枰睦睿@就是大多數(shù)企業(yè)構(gòu)建銷售通路時(shí)，離不開合作伙伴這類通路結(jié)點(diǎn)的主要原因。
國內(nèi)許多企業(yè)在建立銷售通路的時(shí)候，首先想到的往往是這種方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)很明顯：相互之間知根知底，容易相互信任與溝通，招募成本最低。但這種方式的優(yōu)點(diǎn)也是其缺點(diǎn)的直接原因：限于人情舊故，很難推行制度化管理，企業(yè)無法按照優(yōu)勝劣汰的原則對(duì)伙伴進(jìn)行優(yōu)化，發(fā)展到一定程度，通路的活力就會(huì)喪失。
許多白酒、保健品企業(yè)采用這種方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是招募速度很快，甚至可以進(jìn)行擇優(yōu)選擇。缺點(diǎn)是成本高昂，通路缺乏長期穩(wěn)定性，一旦企業(yè)廣告投放量下降，或者遇到激烈競(jìng)爭，這些合作伙伴可能隨時(shí)會(huì)離己而去。
這是典型的“酒香不怕巷子深”的方式，其招募速度比較慢，但只要產(chǎn)品能長期保持優(yōu)勢(shì)，通路一旦建立，穩(wěn)定性就會(huì)非常高。由于目前產(chǎn)品更新速度越來越快，很少有企業(yè)能夠在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)始終保持與競(jìng)爭產(chǎn)品之間的優(yōu)勢(shì)地位，因此這種方式越來越少見了。
這種方式初期啟動(dòng)比較慢，但一旦分支機(jī)構(gòu)建立完畢，就可以實(shí)行本地化的伙伴發(fā)展與支持策略，有利于建立相對(duì)穩(wěn)定的合作伙伴隊(duì)伍。這種方式是大多數(shù)企業(yè)通路發(fā)展的冷靜選擇。
由此可見，不管采用上述的那種方法招募到合作伙伴，如果沒有企業(yè)當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)進(jìn)行本地化的支持與服務(wù)，很難保證通路的穩(wěn)定性，更談不上對(duì)通路的掌控。
另一方面，即便企業(yè)建立了自己的分支機(jī)構(gòu)，如果缺乏良好高效的管理手段，分支機(jī)構(gòu)管理混亂，不能確保企業(yè)的各種策略得到認(rèn)真執(zhí)行，不能為合作伙伴帶來及時(shí)有力的銷售支持，不能為合作伙伴提供準(zhǔn)確及時(shí)的物流供應(yīng)服務(wù)，那么也不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)通路的掌控。
二、判斷分支機(jī)構(gòu)安全高效的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
判斷一個(gè)企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作是否安全高效，可以從以下幾個(gè)方面考察：
1、 地域分布是否合理
按照地域市場(chǎng)需求合理設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，是高效運(yùn)作的前提條件。如果機(jī)構(gòu)設(shè)立過少，對(duì)伙伴的支持與監(jiān)控力度就會(huì)很弱，削弱對(duì)本地市場(chǎng)的把握能力，給競(jìng)爭對(duì)手以可乘之機(jī)；如果機(jī)構(gòu)設(shè)立過多，則企業(yè)的管理成本會(huì)過大，機(jī)構(gòu)本身的管理難度也會(huì)增大。一般地域選擇遵循以下原則：
市場(chǎng)容量大小
如果一個(gè)地域市場(chǎng)容量大，通路伙伴多，那么不管這個(gè)地域?qū)嶋H面積有多大，都應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的分支機(jī)構(gòu)來支持與管理該地域的銷售與市場(chǎng)。反之，如果某個(gè)地域?qū)嶋H面積很大，但市場(chǎng)容量不大，通路伙伴不多，則不一定需要設(shè)立專門的支持管理機(jī)構(gòu)。以用友軟件為例，在華東、華南等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，ERP產(chǎn)品市場(chǎng)需求量大，渠道合作伙伴多，所以在許多地級(jí)市建立了直屬分公司；而在西北經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，則只是按省設(shè)立了直屬分公司。
競(jìng)爭激烈程度
競(jìng)爭越激烈的地區(qū)，越應(yīng)當(dāng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，來確保企業(yè)在這個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)占有率。
2、 管理與監(jiān)控措施是否嚴(yán)格
嚴(yán)格的管理規(guī)范是分支機(jī)構(gòu)高效運(yùn)作的基礎(chǔ)，而及時(shí)準(zhǔn)確的監(jiān)控手段是確保規(guī)范得到認(rèn)真執(zhí)行的必要條件。兩者是相輔相成的，缺一不可。
對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)而言，管理規(guī)范一般都是比較嚴(yán)格和齊備的，但這些規(guī)范能否在業(yè)務(wù)活動(dòng)中被嚴(yán)格執(zhí)行則沒有人知道。原因很簡單，這些企業(yè)缺乏對(duì)分支機(jī)構(gòu)異地經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)控手段。利用傳統(tǒng)的電話、傳真等手段，很難要求分支機(jī)構(gòu)在事前上報(bào)所有的業(yè)務(wù)計(jì)劃交總部審批的同時(shí)，保持對(duì)客戶及時(shí)有力的反饋與支持，這樣企業(yè)只能依靠分支機(jī)構(gòu)事后的各類報(bào)告來判斷業(yè)務(wù)規(guī)范是否得到嚴(yán)格執(zhí)行。報(bào)喜不報(bào)憂，這樣的報(bào)告一般不會(huì)準(zhǔn)確反映分支機(jī)構(gòu)的違規(guī)行為；就算以后通過其他手段(比如審計(jì))發(fā)現(xiàn)了違規(guī)行為，往往也都時(shí)過境遷，無法及時(shí)糾正挽回?fù)p失。
從這個(gè)角度分析，對(duì)一般企業(yè)而言，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控措施比管理規(guī)范更為重要。利用ERP系統(tǒng)，將分支機(jī)構(gòu)的日常業(yè)務(wù)行為都置于總部監(jiān)督與控制范圍之內(nèi)，幾乎是解決這一問題的唯一方案。顯然，ERP系統(tǒng)的異地協(xié)同處理能力越強(qiáng)，對(duì)業(yè)務(wù)操作過程支持的程度越深，監(jiān)控的準(zhǔn)確性與及時(shí)性越高，對(duì)企業(yè)的價(jià)值也越大。
3、 零售終端是否能統(tǒng)一管理
并非每個(gè)地域都適合企業(yè)直接設(shè)立零售終端，也不是所有行業(yè)都適合企業(yè)直接設(shè)立零售終端。一般來講，服裝、化妝品等附加值高、客戶需求變化快的產(chǎn)品，在市場(chǎng)容量大、競(jìng)爭激烈的地域，適合企業(yè)直接設(shè)立自有產(chǎn)品的專賣店或者商場(chǎng)專柜，一方面作為企業(yè)及時(shí)了解客戶最新需求的窗口，另一方面也直接提高了自己在此地域的通路穩(wěn)定性。而附加值高、市場(chǎng)容量大等特點(diǎn)，可以確保企業(yè)投入這些零售終端的成本得以收回。
如果單純作為企業(yè)了解市場(chǎng)的窗口，零售終端可以是本地倉庫的另外一種形態(tài)，即：將本地倉庫設(shè)在繁華地段的門店內(nèi)，即是倉庫也是專賣店。這種形式比較容易管理。但如果希望充當(dāng)企業(yè)在當(dāng)?shù)胤€(wěn)定的零售通路節(jié)點(diǎn)，則需要當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)設(shè)立多處零售終端。每一個(gè)企業(yè)直營的零售終端都是企業(yè)面向消費(fèi)者的一扇窗口，代表企業(yè)的品牌形象，因此非常有必要統(tǒng)一管理，連鎖經(jīng)營。
一個(gè)高效運(yùn)作的分支機(jī)構(gòu)管理體系內(nèi)，應(yīng)當(dāng)可以對(duì)所有連鎖經(jīng)營的零售終端實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的零售信息管理、補(bǔ)貨配送管理，以及售價(jià)與促銷措施的統(tǒng)一管理。
4、是否具備專業(yè)化的產(chǎn)品銷售支持能力
對(duì)于大型企業(yè)而言，往往同時(shí)存在多條產(chǎn)品線。不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品在銷售形態(tài)、市場(chǎng)宣傳方式、對(duì)通路合作伙伴的要求等方面要求可能不同，可能面對(duì)的也不是相同的最終消費(fèi)人群。因此，要求分支機(jī)構(gòu)需要設(shè)立不同的銷售管理團(tuán)隊(duì)，分別對(duì)每個(gè)產(chǎn)品線作專業(yè)化的銷售支持。
以醫(yī)藥行業(yè)為例，處方藥主要的零售終端是醫(yī)院，需要通過醫(yī)生開處方實(shí)現(xiàn)銷售，而OTC藥不需要醫(yī)生處方，主要的零售終端是藥店。一個(gè)制藥企業(yè)的本地分支機(jī)構(gòu)，需要有針對(duì)醫(yī)院與醫(yī)生的銷售管理團(tuán)隊(duì)，目的是讓醫(yī)生了解自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，在給患者開具的處方中包含自己的產(chǎn)品；同時(shí)還需要針對(duì)藥店的銷售管理團(tuán)隊(duì)，目的是組織各類促銷活動(dòng)，促使進(jìn)入藥店的患者選擇自己產(chǎn)品。但不論醫(yī)院還是藥店，都不是企業(yè)直營的零售終端，也不是企業(yè)的直接客戶；對(duì)于企業(yè)而言，直接客戶是當(dāng)?shù)氐尼t(yī)藥批發(fā)公司，當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的職責(zé)是幫助醫(yī)藥批發(fā)公司將企業(yè)的產(chǎn)品銷售給醫(yī)院或者藥店，履行的是典型的銷售支持職能。
實(shí)現(xiàn)專業(yè)化支持，企業(yè)一般采用以下幾種機(jī)構(gòu)形態(tài)：
(1)總部不同產(chǎn)品線的管理部門在本地直接設(shè)立不同的銷售支持機(jī)構(gòu)。
這種方式意味著在同一地域，企業(yè)需要設(shè)立多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)是管理結(jié)構(gòu)清晰，專業(yè)化支持效率最高，缺點(diǎn)是企業(yè)總體管理成本高昂。
(2)地分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立支持多條產(chǎn)品線。
這種方式意味著在同一地域，企業(yè)只需要設(shè)立1個(gè)分支機(jī)構(gòu)，優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)管理成本低，缺點(diǎn)是本地機(jī)構(gòu)往往得不到總部相應(yīng)產(chǎn)品線管理部門的直接支持與指導(dǎo)，專業(yè)化程度低，可能影響產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭力。
(3)矩陣式管理
企業(yè)在同一個(gè)地域只設(shè)立一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，該分支機(jī)構(gòu)針對(duì)不同的產(chǎn)品線設(shè)立不同的部門。每個(gè)部門在行政上歸當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)管理，業(yè)務(wù)上歸總部對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線管理部門直接管理。這種方式吸收了前2種方式的優(yōu)點(diǎn)，而沒有它們的缺點(diǎn)，是目前許多企業(yè)努力的目標(biāo)。但這種方式改變了企業(yè)內(nèi)部金字塔型的傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)，每個(gè)部門會(huì)同時(shí)面對(duì)2個(gè)以上的上級(jí)管理部門，會(huì)對(duì)企業(yè)的管理理念帶來一種沖擊，如果企業(yè)不能適應(yīng)，則可能會(huì)適得其反。
企業(yè)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，會(huì)令其承擔(dān)以下任務(wù)中的一種或者多種：
銷售支持任務(wù)
包括與直接客戶的商務(wù)談判、面向合作伙伴的銷售培訓(xùn)、各級(jí)銷售節(jié)點(diǎn)拓展、促銷活動(dòng)的組織與支持、直接幫助伙伴銷售，對(duì)伙伴是否守規(guī)的監(jiān)督以及違規(guī)的處罰等。
物流供應(yīng)任務(wù)
即對(duì)合作伙伴的產(chǎn)品供應(yīng)任務(wù)，要求在約定的時(shí)間將約定的產(chǎn)品交付到約定的地點(diǎn)；如有延遲，及時(shí)通知伙伴。
商務(wù)結(jié)算任務(wù)
督促直接客戶按時(shí)結(jié)算、付款；及時(shí)向直接客戶開具發(fā)票或者督促總部相關(guān)部門及時(shí)開具發(fā)票；及時(shí)回收貨款并立即轉(zhuǎn)回總部。
市場(chǎng)支持與反饋任務(wù)
本地市場(chǎng)活動(dòng)的組織與管理、各級(jí)伙伴銷售狀況反饋、本地產(chǎn)品競(jìng)爭勢(shì)態(tài)反饋、本地消費(fèi)習(xí)慣反饋等
售后服務(wù)任務(wù)
完成企業(yè)產(chǎn)品的維修、安裝等售后服務(wù)任務(wù)
直接銷售任務(wù)
面向最終使用者的直接銷售。由于分支機(jī)構(gòu)的直接銷售會(huì)嚴(yán)重沖擊合作伙伴的銷售，進(jìn)而威脅整個(gè)通路的穩(wěn)定性，因此一般企業(yè)對(duì)此會(huì)有嚴(yán)格的約束條件，比如：直銷地域不設(shè)立合作伙伴、只面對(duì)指定類型的客戶直銷、機(jī)構(gòu)銷售價(jià)格高于伙伴售價(jià)等。
四、分支機(jī)構(gòu)的職能分類
在一個(gè)地域設(shè)立一家分公司，令其承擔(dān)上述的全部任務(wù)，是比較簡單的機(jī)構(gòu)設(shè)立方法，其后續(xù)管理復(fù)雜程度也比較低。但隨著企業(yè)的發(fā)展與競(jìng)爭環(huán)境的惡化，這種大包大攬的模式越來越體現(xiàn)出其不利之處：
* 分支機(jī)構(gòu)權(quán)利過大，總部相關(guān)職能部門無力履行相應(yīng)的監(jiān)督與指導(dǎo)職能。常常導(dǎo)致總部相關(guān)市場(chǎng)策略不能得到嚴(yán)格執(zhí)行、新產(chǎn)品得不到應(yīng)有的支持力度、為爭搶產(chǎn)品而虛報(bào)銷售預(yù)測(cè)等，嚴(yán)重的甚至?xí)l(fā)生挪用貨款、侵占貨物的惡性事件。
* 不利于企業(yè)庫存統(tǒng)一調(diào)度
* 不利于企業(yè)資金集中調(diào)度，降低了資金周轉(zhuǎn)率
* 不利于由總部相關(guān)部門牽頭，集中各類資源進(jìn)行新產(chǎn)品推廣
* 不利于在非核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)引入第三方合作伙伴。比如：委托第三方進(jìn)行產(chǎn)品的存儲(chǔ)或者運(yùn)輸管理。
因此，根據(jù)需要承擔(dān)的任務(wù)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行職能分類，決定哪些職能由企業(yè)的哪個(gè)分支機(jī)構(gòu)完成，或者委托通路伙伴以及第三方完成，成為大多數(shù)企業(yè)搭建分支機(jī)構(gòu)體系時(shí)需要首先解決的問題。
分支機(jī)構(gòu)大致可以從以下6個(gè)方面進(jìn)行職能分類，每個(gè)方面包含多種管理形態(tài)；一個(gè)分支機(jī)構(gòu)可能承擔(dān)其中某幾個(gè)方面的職能，每個(gè)方面采用其中的一種或多種管理形態(tài)。企業(yè)可以根據(jù)需要，設(shè)立不同的分支機(jī)構(gòu)完成不同的職能。當(dāng)然，企業(yè)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的職能劃分方法并非是固定不變的，隨著企業(yè)的發(fā)展，在不同的時(shí)期，企業(yè)可能選擇不同的職能劃分方法。這就意味著，有時(shí)可能會(huì)由于職能分拆而設(shè)立新的分支機(jī)構(gòu)，有時(shí)可能會(huì)由于職能合并而對(duì)裁撤合并某些分支機(jī)構(gòu)。
1、 銷售與市場(chǎng)管理
為通路伙伴提供專業(yè)化的銷售支持，對(duì)本地市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)化管理。包含3種管理形態(tài)，每種形態(tài)的優(yōu)劣分析我們前面已經(jīng)論述，此處不再復(fù)述。對(duì)于同一個(gè)分支機(jī)構(gòu)而言，這3種形態(tài)是互斥的，只能選擇其一。
* 總部不同產(chǎn)品線的管理部門在本地直接設(shè)立不同的銷售支持機(jī)構(gòu)。
* 本地分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立支持多條產(chǎn)品線。
* 矩陣式管理。
2、 商務(wù)結(jié)算
完成企業(yè)與直接客戶之間銷售訂單的執(zhí)行與結(jié)算，包含2種管理形態(tài)：
由總部統(tǒng)一結(jié)算
這種形態(tài)下，分支機(jī)構(gòu)代總部簽訂所有訂單，總部開發(fā)票結(jié)算，客戶貨款直接支付給總部，或者由分支機(jī)構(gòu)代收后直接轉(zhuǎn)給總部。這種形態(tài)的資金周轉(zhuǎn)效率最高，資金安全性好，但與“當(dāng)?shù)劁N售當(dāng)?shù)丶{稅”的現(xiàn)行體制有沖突，在部分地域不允許采用。
由分公司先行結(jié)算
這種形態(tài)下，分支機(jī)構(gòu)與客戶簽訂單并結(jié)算，然后再定期與總部結(jié)算，客戶貨款由分支機(jī)構(gòu)收取，定期轉(zhuǎn)給總部。這種形態(tài)的資金必須經(jīng)過本地分公司帳，總公司不容易監(jiān)控，影響資金周轉(zhuǎn)率，容易產(chǎn)生分公司挪用貨款的行為。所以許多企業(yè)對(duì)分公司采用“收支兩條線”的管理策略，分公司貨款往來與日常經(jīng)營費(fèi)用采用不同的銀行帳號(hào)，二者嚴(yán)格分離；貨款賬號(hào)一旦有款就必須立即轉(zhuǎn)回總部，總部通過監(jiān)督貨款賬號(hào)的往來行為來防止分公司挪用貨款。
3、 倉儲(chǔ)管理
包括四種形態(tài)：
* 總部統(tǒng)一管理倉庫，分支機(jī)構(gòu)無須承擔(dān)倉儲(chǔ)職責(zé)；這種形態(tài)的倉儲(chǔ)管理成本最低，但運(yùn)配成本可能最高，交貨及時(shí)性最無法保證；
* 記總部賬的中轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)中心，負(fù)責(zé)一個(gè)較大區(qū)域的物流倉儲(chǔ)職責(zé)，由總部統(tǒng)一調(diào)配；這種形態(tài)在倉儲(chǔ)管理成本與運(yùn)配成本之間做了適當(dāng)平衡，交貨及時(shí)性也比前一種形態(tài)有所改善；
* 記總部賬的本地倉庫，由總部統(tǒng)一調(diào)配；這種形態(tài)交貨及時(shí)性最好，運(yùn)配成本比較容易控制，但倉庫較多倉儲(chǔ)成本較高；
* 記分公司賬的本地倉庫，由分公司管理；這種形態(tài)與前一種類似，由于總部不負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)配，容易造成一地積壓，另一地缺貨的后果。
4、 運(yùn)配管理
即傳統(tǒng)企業(yè)中的運(yùn)配車隊(duì)管理，一般由總部承擔(dān)異地運(yùn)輸責(zé)任，各分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)本地配送責(zé)任；發(fā)展的趨勢(shì)是交給第三方物流公司完成，或者自有車隊(duì)只保證基本的運(yùn)配能力，不足部分交由第三方物流公司完成。
5、 零售與直銷管理
包括四種形態(tài)：
* 直銷，但無零售終端；此時(shí)分支機(jī)構(gòu)只需要面對(duì)少數(shù)大客戶直銷；
* 設(shè)立直營零售終端，包括直營專賣店、直營商場(chǎng)專柜兩類
* 設(shè)立獨(dú)立零售終端；包括加盟專賣店、代銷商場(chǎng)專柜兩類
* 組合式管理：在同一地域，既設(shè)立直營零售終端，也發(fā)展獨(dú)立零售終端。
6、 售后服務(wù)
包括兩種形態(tài)：
獨(dú)立核算型
這種形態(tài)下，分支機(jī)構(gòu)利用提供服務(wù)的收費(fèi)收入支付其正常經(jīng)營支出，需要自負(fù)盈虧；收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一般由總部統(tǒng)一制定，但服務(wù)資源的配備由分支機(jī)構(gòu)自行決定。這種服務(wù)形態(tài)比較容易交給第三方完成，企業(yè)的售后服務(wù)成本比較容易控制，但服務(wù)的及時(shí)性以及質(zhì)量不容易控制。
非獨(dú)立核算型
這種形態(tài)下，分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用由總部統(tǒng)一承擔(dān)，服務(wù)收入也算總部的收入與分支機(jī)構(gòu)無關(guān)，服務(wù)資源的配備由總部決定。這種服務(wù)形態(tài)企業(yè)成本較高，但容易保證統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量，保證服務(wù)及時(shí)性。
五、以職能分工構(gòu)筑的中國分銷渠道管理的八種模式
用友是中國最領(lǐng)先的分銷管理解決方案供應(yīng)商，在中國擁有數(shù)百家的分銷系統(tǒng)用戶，其中很多用戶是其所處行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)如伊利、蒙牛、太極、波司登等。用友經(jīng)過多年的探索，對(duì)中國各行業(yè)企業(yè)主流的分銷管理模式進(jìn)行了深入研究，以企業(yè)分支機(jī)構(gòu)職能為劃分標(biāo)準(zhǔn)，歸納了中國分銷渠道管理的八種模式，我們認(rèn)為這八種模式已經(jīng)基本涵蓋了中國現(xiàn)有分銷渠道的運(yùn)營模式。
1、辦事處模式
特點(diǎn)：異地商務(wù)，集中結(jié)算。辦事處完成銷售中的商流和物流，客戶與總部直接結(jié)算
優(yōu)點(diǎn)：總部嚴(yán)格控制庫存，占?jí)嘿Y金較少、運(yùn)輸費(fèi)用較低
缺點(diǎn)：倉儲(chǔ)費(fèi)用較高，結(jié)算周期長，易引起稅務(wù)糾紛
典型案例：澳柯瑪、方太
2、分公司模式
特點(diǎn)：異地結(jié)算、異地商務(wù)、異地物流，總部與分公司直接結(jié)算，對(duì)分公司的發(fā)貨視同銷售，分公司可以獨(dú)立完成對(duì)外客戶的商流、物流和資金流
優(yōu)點(diǎn)：高效的區(qū)域市場(chǎng)，低額的配送費(fèi)用
缺點(diǎn)：權(quán)利高度分散，不容易形成整體優(yōu)勢(shì)，資金周轉(zhuǎn)慢
典型案例：泛凌
3、分公司+辦事處模式
特點(diǎn)：分公司與辦事處兩種模式的組合。業(yè)務(wù)向下延伸；總部下分公司與辦事處并存，分公司下設(shè)置辦事處，多級(jí)次的營銷管理模式。
優(yōu)點(diǎn)：對(duì)特定市場(chǎng)的特定策略，高效的局域市場(chǎng)
缺點(diǎn)：管理層次較多，機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，資金回籠慢
典型案例：迪比特
4、產(chǎn)品事業(yè)部模式
特點(diǎn)：企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品特征，按產(chǎn)品大類劃分多個(gè)事業(yè)部，多個(gè)事業(yè)部在全國共用一套銷售平臺(tái)，即分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)所有事業(yè)部產(chǎn)品的商流、物流和結(jié)算流，分支機(jī)構(gòu)與各事業(yè)部之間是內(nèi)部結(jié)算的關(guān)系。既按照產(chǎn)品考核事業(yè)部的業(yè)績，同時(shí)也考核每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績。
優(yōu)點(diǎn)：渠道共用，人員規(guī)模和費(fèi)用規(guī)模控制在較低水平
缺點(diǎn)：對(duì)專業(yè)產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)能力要求很高，售后服務(wù)壓力較大
典型案例：草原興發(fā)
5、獨(dú)立事業(yè)部模式
特點(diǎn)：各建渠道、獨(dú)立結(jié)算、統(tǒng)一核算。即各事業(yè)部在同一地區(qū)根據(jù)各自的產(chǎn)品特點(diǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)分別建立銷售渠道，并與客戶結(jié)算。當(dāng)有兩個(gè)以上的事業(yè)部在同一地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)時(shí)，公司將統(tǒng)一在這個(gè)地區(qū)設(shè)立分公司，并負(fù)責(zé)管理所屬的財(cái)務(wù)部門和本地各個(gè)事業(yè)部所屬辦事處的財(cái)務(wù)核算和商品核算工作、以及各個(gè)事業(yè)部辦事處的事務(wù)性工作。
優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工明晰，準(zhǔn)確貫徹單事業(yè)部產(chǎn)品策略
缺點(diǎn)：人員規(guī)模大，銷售費(fèi)用高，不易形成合力
典型案例：伊利
6、制造業(yè)連鎖專賣模式
特點(diǎn)：企業(yè)自行生產(chǎn)，按地理區(qū)域設(shè)立分公司，分公司負(fù)責(zé)發(fā)展和管理當(dāng)?shù)氐闹睜I和連鎖零售機(jī)構(gòu)，在沒有分公司的區(qū)域，由總部的專業(yè)部門負(fù)責(zé)加盟店管理。總部與分公司，分公司與客戶之間的商流、物流、資金流形成完整的閉環(huán)。直營店、直營專柜相當(dāng)于分公司的派出機(jī)構(gòu)，商流、物流和資金流由分公司掌控。加盟店與公司一般沒有資產(chǎn)關(guān)系，由公司制訂統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的管理制度、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，加盟店按照公司的統(tǒng)一要求進(jìn)行經(jīng)營，加盟店和公司之間形成獨(dú)立的結(jié)算關(guān)系。 優(yōu)點(diǎn)：以較低成本實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健擴(kuò)張，靈活的區(qū)域市場(chǎng)策略，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品策略的調(diào)整
缺點(diǎn)：庫存的廣泛分布導(dǎo)致積壓，直營與加盟的并立使得價(jià)格策略難以統(tǒng)一
典型案例：波司登、奧康
7、流通業(yè)連鎖零售模式
-特點(diǎn)：醫(yī)藥連鎖及通訊連鎖
特點(diǎn)：企業(yè)統(tǒng)一采購，通過總部各區(qū)域配送中心為各地分銷商、加盟店、直營店進(jìn)行物流配送。加盟店、直營店直接歸總部管理，分公司或辦事處只負(fù)責(zé)所在地渠道的開拓和管理，物流由總部配送中心完成，由分公司和客戶進(jìn)行結(jié)算。在此模式下，零售渠道和分銷渠道嚴(yán)格的加以區(qū)，分公司的物流功能大為弱化。
優(yōu)點(diǎn)：按業(yè)務(wù)類型區(qū)分渠道模式，保證渠道擴(kuò)張分質(zhì)量，以專業(yè)配送替代混合物流，節(jié)約采購和儲(chǔ)運(yùn)成本
缺點(diǎn)：適合數(shù)量較少的加盟店和連鎖店管理，到達(dá)一定數(shù)量級(jí)別后，配送中心的配送能力和總部的管理能力將面臨重大挑戰(zhàn)
典型案例：江陰醫(yī)藥、重慶移動(dòng)
8、商流與物流分離的辦事處模式
特點(diǎn)：商流、物流、資金流完全分離，按照產(chǎn)品特性的不同，分別成立銷售公司，每個(gè)銷售公司均在當(dāng)?shù)卦O(shè)立區(qū)域銷售公司完成商流，外管部同時(shí)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個(gè)辦事處負(fù)責(zé)物流，與客戶的結(jié)算由總部的結(jié)算中心統(tǒng)一完成。
優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)格的監(jiān)控體系、高度的專業(yè)分工、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程
缺點(diǎn)：龐大的機(jī)構(gòu)組織和人員規(guī)模將導(dǎo)致費(fèi)用的飆升，過細(xì)的業(yè)務(wù)分工將誘發(fā)低效運(yùn)營
典型案例：太極醫(yī)藥
六、未來渠道發(fā)展趨勢(shì)：商流物流分離
商流物流分離，一般指企業(yè)設(shè)立兩套不同的分支機(jī)構(gòu)體系，分別處理商流與物流業(yè)務(wù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自上而下統(tǒng)一管理；對(duì)于每張銷售訂單，都需要兩套體系中的相關(guān)機(jī)構(gòu)相互配合、相互監(jiān)督、共同執(zhí)行。
商流物流本身并沒有包含銷售業(yè)務(wù)的全部處理環(huán)節(jié)，而只是銷售業(yè)務(wù)的頭兩個(gè)環(huán)節(jié)。后續(xù)還有結(jié)算、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。一般來講，一張訂單，物流執(zhí)行完畢，結(jié)算并收款完畢，那么這筆銷售行為就算完成。在商流物流管理分別由不同的分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)后，后續(xù)的結(jié)算環(huán)節(jié)將由商流機(jī)構(gòu)與物流機(jī)構(gòu)共同承擔(dān)。典型的運(yùn)作模型是：商流機(jī)構(gòu)發(fā)起結(jié)算，物流機(jī)構(gòu)開發(fā)票執(zhí)行結(jié)算；商流機(jī)構(gòu)催收貨款，物流機(jī)構(gòu)實(shí)收貨款并轉(zhuǎn)回總部。
由于物流管理本身是非常容易標(biāo)準(zhǔn)化的，基本不存在不同產(chǎn)品線需要不同機(jī)構(gòu)支持的問題，也極少涉及諸如價(jià)格談判之類涉及商業(yè)機(jī)密的問題，所以許多企業(yè)將物流管理完全外包給第三方物流公司，讓自己的分支機(jī)構(gòu)集中精力處理銷售支持、市場(chǎng)支持等關(guān)鍵業(yè)務(wù)----這就是國際上非常流行的“企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包”策略的典型體現(xiàn)。
商流物流分離能為企業(yè)帶來哪些收益呢？至少可以體現(xiàn)在以下幾方面：
降低非法侵占風(fēng)險(xiǎn)
當(dāng)一個(gè)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，總部就很難對(duì)其每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，當(dāng)然也就無法搞清楚每一筆出入庫操作究竟對(duì)應(yīng)哪些業(yè)務(wù)。這樣就給部分居心不良者以可乘之機(jī)，虛擬業(yè)務(wù)侵占企業(yè)財(cái)物。商流物流分離后，任何一筆業(yè)務(wù)的執(zhí)行都需要經(jīng)過至少兩個(gè)不同體系機(jī)構(gòu)的共同操作才能完成，兩類機(jī)構(gòu)互不隸屬，相互監(jiān)督，定期對(duì)帳，從而大大增加了任何一方非法侵占的難度。
降低挪用貨款風(fēng)險(xiǎn)
同樣道理，商流物流分離后，貨款的回收需要兩類機(jī)構(gòu)共同參與，相互監(jiān)督的結(jié)果大大增加了任何一方挪用貨款的難度。
提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存資金占?jí)?/p>
商流物流分離后，可以實(shí)現(xiàn)商流分散管理，但物流集中管理，從而可以優(yōu)化倉庫設(shè)置結(jié)構(gòu)，集中調(diào)度庫存商品，最終可以在保證交貨及時(shí)性的同時(shí)減少企業(yè)總體安全庫存量。
減少無效運(yùn)輸
物流集中管理可以明顯減少由于銷售機(jī)構(gòu)爭搶貨源而造成的重復(fù)運(yùn)輸現(xiàn)象，降低運(yùn)費(fèi)支出，減少運(yùn)輸破損。
降低物流管理成本
如果將物流業(yè)務(wù)外包，利用第三方物流企業(yè)專業(yè)化、規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)，可以大大降低企業(yè)單件產(chǎn)品的平均物流管理成本；對(duì)于產(chǎn)品淡旺季明顯的企業(yè)，或者總體物流量偏小的企業(yè)，這一點(diǎn)體現(xiàn)的更為明顯。
商流物流分離收益明顯，但同時(shí)對(duì)企業(yè)的管理也提出了新的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
* 要求機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同處理能力非常高，否則會(huì)嚴(yán)重影響供貨及時(shí)性。沒有信息化系統(tǒng)的支持，或者信息化系統(tǒng)不支持異地協(xié)同的業(yè)務(wù)處理方式，是很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的。
* 如果選擇物流外包，則要求信息化系統(tǒng)還能跟第三方物流公司的系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，或者采用防偽票據(jù)作為與第三方物流公司的結(jié)算依據(jù)。
* 企業(yè)整體管理需要規(guī)范化、制度化，任何一件事情必須明確規(guī)定責(zé)任者，做到“有事必有人”(海爾的著名論點(diǎn))，否則多重機(jī)構(gòu)的設(shè)置將會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的相互推諉扯皮現(xiàn)象。
俗話說，凡事有利必有弊，商流物流分離也同樣存在缺陷，主要體現(xiàn)在：
* 同一地域需要設(shè)立多重機(jī)構(gòu)，直接管理費(fèi)用增高
* 業(yè)務(wù)流程變長，一旦機(jī)構(gòu)之間協(xié)同不力，或者沒有有力的信息化系統(tǒng)支持造成機(jī)構(gòu)間協(xié)同困難，則會(huì)嚴(yán)重影響交貨及時(shí)性，進(jìn)而危及整個(gè)通路的穩(wěn)定性。
七、分銷管理信息系統(tǒng)的五個(gè)要求
基于信息系統(tǒng)對(duì)于分銷通路管理的重大價(jià)值和深遠(yuǎn)影響，用友認(rèn)為，一個(gè)卓越的分銷管理信息系統(tǒng)，必須同時(shí)具備以下幾個(gè)條件，才能在目前激烈競(jìng)爭的大環(huán)境下，支撐企業(yè)快速擴(kuò)展，安全運(yùn)營。
面向業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，而非面向操作設(shè)計(jì)
傳統(tǒng)核算型管理軟件是面向操作員設(shè)計(jì)的，假設(shè)場(chǎng)景是業(yè)務(wù)人員將業(yè)務(wù)操作結(jié)果記錄在紙面單據(jù)上，操作員再將這些單據(jù)錄入系統(tǒng)。這種模式要求系統(tǒng)的操作盡量方便操作員，提供類似單據(jù)錄入全鍵盤化、單據(jù)審批支持批處理等有助于提高操作速度的功能。但對(duì)于分布在全國各地的分支機(jī)構(gòu)來講，這種模式統(tǒng)計(jì)上來的數(shù)據(jù)是不夠準(zhǔn)確及時(shí)的，原因可能是操作員錄入錯(cuò)誤、重復(fù)錄入、無法及時(shí)錄入等。更好的方法是讓業(yè)務(wù)人員直接在信息化系統(tǒng)中處理相關(guān)業(yè)務(wù)，使得信息在初始階段就進(jìn)入系統(tǒng)，完全避免后續(xù)人工二次錄入帶來的錯(cuò)誤。這種方式要求系統(tǒng)的操作盡量方便業(yè)務(wù)人員，盡量簡單易用，提供類似自動(dòng)任務(wù)提示、較少鍵盤操作、支持面向角色的審批流等有助于降低系統(tǒng)使用難度的功能。
異地?cái)?shù)據(jù)，集中管理
如果分支機(jī)構(gòu)都需要本地管理與維護(hù)數(shù)據(jù)庫，那么這個(gè)系統(tǒng)的使用代價(jià)將是非常高昂的。用友的一個(gè)客戶曾深受其苦：維持一個(gè)十幾人的IT部門，任務(wù)就是為全國近百家分支機(jī)構(gòu)作系統(tǒng)維護(hù)；一旦某個(gè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)出故障，IT部門需要馬上派人坐飛機(jī)去解決；如果企業(yè)想擴(kuò)展某項(xiàng)系統(tǒng)功能，IT部門往往需要全體出動(dòng)，去每個(gè)分支機(jī)構(gòu)升級(jí)系統(tǒng)；如果某個(gè)分支機(jī)構(gòu)的服務(wù)器硬盤損壞，一定丟失相當(dāng)數(shù)量的原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，因?yàn)楸镜貨]有人會(huì)做數(shù)據(jù)備份。在采用用友網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品重構(gòu)系統(tǒng)之后，這一系列的難題都得到了解決，系統(tǒng)管理成本下降近50%：所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都集中保管在電信托管的專用服務(wù)器中，幾乎所有的系統(tǒng)故障都可以通過遠(yuǎn)程維護(hù)解決，系統(tǒng)升級(jí)一個(gè)人一個(gè)晚上就可以搞定，采用專用的磁盤陣列保存數(shù)據(jù)，并可以每天進(jìn)行數(shù)據(jù)備份，完全不擔(dān)心會(huì)再因丟失原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)而被老板罵的狗血噴頭。
企業(yè)管理實(shí)時(shí)化
實(shí)時(shí)化管理，是今后企業(yè)競(jìng)爭的必要條件；競(jìng)爭的規(guī)則已經(jīng)從“大魚吃小魚”逐漸轉(zhuǎn)變成 “快魚吃慢魚”，做不到實(shí)時(shí)的監(jiān)控，快速的反應(yīng)，企業(yè)必將在市場(chǎng)競(jìng)爭中逐漸萎縮。一個(gè)信息化系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來實(shí)時(shí)化管理，取決于這個(gè)系統(tǒng)是否能逐步擴(kuò)展到企業(yè)的每一個(gè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)，并最終與企業(yè)供應(yīng)鏈伙伴的相關(guān)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)及時(shí)交換。
隨時(shí)隨地，響應(yīng)客戶需求
客戶是企業(yè)的上帝，市場(chǎng)的競(jìng)爭就是客戶的爭奪。因此，如何讓客戶更方便地與企業(yè)聯(lián)絡(luò)，如何隨時(shí)隨地響應(yīng)客戶提出的需求，是企業(yè)必須考慮的問題。電子商務(wù)是解決這個(gè)問題的最佳方法之一。用友的網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)品已經(jīng)成功地為伊利集團(tuán)的部分客戶提供了類似的服務(wù)。
支持?jǐn)?shù)據(jù)挖掘，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)
一個(gè)企業(yè)構(gòu)建一個(gè)信息化系統(tǒng)，最重要的目的之一就是希望能為老板提供一個(gè)發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，能為老板提供決策支持。因此，一個(gè)好的信息化系統(tǒng)，必須支持開放式數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，能或者將來能支持至少一個(gè)優(yōu)秀的數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)。