出貨量最大的
經銷商不斷提出苛刻的要求，廠家如何才能控制大經銷商？
\對于經銷商的管理方法有很多種，但基本上都可以概括為兩方面：一是，從自身出發(fā)，增強產品在市場上的核心競爭力，加大生產商在同經銷商談判過程中的力量，以懲罰式措施來對經銷商進行管理，形成生產商與經銷商之間的賣方市場；二是，從對經銷商的管理上出發(fā)，制定合理的渠道管理策略，讓經銷商與廠家形成一個自然的利益共同體，將外部矛盾轉換為內部矛盾。在雙方利益都能夠得到保證的前提下，大家為一個共同的目標而努力奮斗；同時實行渠道變革，增加經銷商的數(shù)量，實現(xiàn)渠道扁平化，渠道重心下沉。
\以下，我主要從第二種方式出發(fā)，通過實例操作了來討論一下如何在保證大經銷商利益的前提下，實現(xiàn)渠道扁平化，渠道重心下沉，從而達到分化地區(qū)大經銷商對地區(qū)市場的控制力度，加大廠家對地區(qū)市場的滲透。
\對于問題中所提到的出貨量最大的經銷商不斷提出苛刻的要求，建議廠家可以采用增加新的經銷商，實現(xiàn)渠道下沉的手段來分化大經銷商的談判力量。但采用這種方法首先要解決的問題是如何處理新、老經銷商的共存問題，這也是整個渠道變革是否成功的關鍵。由于渠道經銷商一般都是利益導向型，如何處理在新的渠道模式下大經銷商的利益問題，做到既不使他的利益損失，不會引起過強的渠道沖突，又不會影響廠家在該地區(qū)的銷售狀況，成為渠道變革中關鍵中的關鍵。
\我認為廠家可以在不違反原有合同上的區(qū)域問題的前提下，增加新的經銷商，擴大整個地區(qū)銷售。具體措施是引入經銷經理的概念。將原來的地區(qū)大經銷商稱之為經銷經理，由他們在自己合同規(guī)定的周邊區(qū)域內推薦二級經銷商，原有的經銷商只能在自己的一級市場上銷售，在新的經銷商區(qū)域不能繼續(xù)銷售。但如何才能使地區(qū)大經銷商對新政策不會產生抵觸情緒呢，并且積極配合廠家設立新經銷商的舉措呢？具體措施可以如下操作：
\廠家可以將普遍采用的老的銷售獎勵政策——銷售傭金制度改為銷售傭金加管理獎金。且銷售傭金加管理獎金由廠家按月統(tǒng)一計算。
\1、銷售傭金：所有在自己本區(qū)域內直接銷售的經銷商，均可以獲得自己銷售額的X%作為銷售傭金。
\2、管理獎金：所有經銷經理均可獲得管理獎金。經銷經理推薦的經銷商的銷售額，加上自己的銷售額組成團隊銷售總額，經銷經理提取團隊銷售總額的Y%作為管理獎金。
\例如，我們假設某地區(qū)某大經銷商某月的銷售額為100萬元，它推薦的二級經銷商的銷售總額為80萬元。(假設X＝4%,Y=2%)。那么在原有的政策下，大經銷商的傭金為100*4%＝4萬元，而現(xiàn)在為100*4%+80*2%=5.6萬元。在新的渠道策略和銷售策略下，渠道得以下沉，大經銷商作為經銷經理的總收入不僅沒有降低，反而增加。
\這樣通過渠道的下沉，市場的精耕細作，不僅沒有引起渠道中沖突，又擴大了銷售額，使廠家又多了一顆成為地區(qū)市場上的領軍人物的籌碼，增大了對該地區(qū)的控制力度。