TPS，沒(méi)有終點(diǎn)的旅程
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精益是一種運(yùn)營(yíng)模式
豐田生產(chǎn)方式的核心就是Just In Time(JIT)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和“人字邊的自動(dòng)化(Jidoka)”，圍繞這兩個(gè)方面，TPS已經(jīng)總結(jié)出的一系列獨(dú)特的改善技法，比如“看板化生產(chǎn)”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”和“平準(zhǔn)化生產(chǎn)”等等。但這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細(xì)的細(xì)節(jié)上實(shí)現(xiàn)這種技法，由此提出了“改善(Kaizen)和連續(xù)改善”的基礎(chǔ)理念。
但是在實(shí)際的運(yùn)用中，中國(guó)企業(yè)存在的第一個(gè)誤區(qū)就是僅僅從形式上去效仿某個(gè)方面比如看板管理。或者僅僅專(zhuān)注于手法與技法，然后簡(jiǎn)單照搬，硬性拷貝，甚至希望將豐田的體系與手冊(cè)，甚至將表格都原封不動(dòng)拿來(lái)使用。但正如愛(ài)波瑞咨詢(xún)公司李娟所說(shuō)：學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)方式，不應(yīng)該只學(xué)形式上的東西，而應(yīng)該上升到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層面，精益生產(chǎn)其實(shí)是企業(yè)的一種運(yùn)營(yíng)模式。豐田管理方式是個(gè)系統(tǒng)，推廣可以從局部開(kāi)始，但絕不能停留于局部。而且每個(gè)企業(yè)的狀況各不相同，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，管理不同的企業(yè)，只有與其實(shí)力相符的最合適答案，而沒(méi)有惟一正確的答案。
精益生產(chǎn)既然是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，導(dǎo)入這種運(yùn)營(yíng)模式也必然有一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但很多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)以后，沒(méi)有收到“立竿見(jiàn)影”的效果，就對(duì)其產(chǎn)生了懷疑，忽略了量變和質(zhì)變的關(guān)系。
準(zhǔn)時(shí)化和工作人員的高度自動(dòng)化是精益生產(chǎn)的兩大支柱，但是企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中往往只關(guān)注了前者，把技術(shù)方法當(dāng)作是迅速提高企業(yè)效益的法寶，而忽略了全體員工的能動(dòng)作用，這是學(xué)習(xí)TPS最為關(guān)鍵的問(wèn)題之一。
因地制宜、因時(shí)制宜
學(xué)習(xí)TPS，不可忽視的一個(gè)事實(shí)就是中國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)管理的落后，因此，試圖一下子運(yùn)用TPS無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。比如，豐田工廠(chǎng)中，每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)、每一處工作銜接和每一條流程路線(xiàn)都是硬性規(guī)定的，不容許出現(xiàn)任何偏差；另一方面，豐田的生產(chǎn)運(yùn)作又具有極強(qiáng)的柔性和靈活性，能夠根據(jù)客戶(hù)需求和環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整。這就要求，豐田首先解決生產(chǎn)和銷(xiāo)售的銜接問(wèn)題。也就是說(shuō)，TPS的前提是訂單式銷(xiāo)售。但訂單式銷(xiāo)售在目前的中國(guó)并不容易貫徹執(zhí)行。所以，豐田生產(chǎn)方式在中國(guó)也有一個(gè)因地制宜、因時(shí)制宜的問(wèn)題。
豐田現(xiàn)任社長(zhǎng)渡邊捷昭訪(fǎng)華時(shí)，也曾告誡中國(guó)企業(yè)：“學(xué)習(xí)豐田模式不在于你模仿。因?yàn)榱銕?kù)存、看板在歐洲和中國(guó)等市場(chǎng)可能是不適用的。豐田模式在每個(gè)地方實(shí)施方法也不盡相同。所以在生產(chǎn)過(guò)程中，一定考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，在借鑒中學(xué)習(xí)豐田模式，可能會(huì)比較理想。對(duì)于不同生產(chǎn)工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)環(huán)境不同，所以計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)中四個(gè)環(huán)節(jié)要考慮的因素是不同的。這就是說(shuō)，豐田模式需要不斷優(yōu)化，并抓住主要環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)才是可行的。”
長(zhǎng)城汽車(chē)董事長(zhǎng)魏建軍也強(qiáng)調(diào)，學(xué)豐田必須結(jié)合企業(yè)絕對(duì)的零庫(kù)存在中國(guó)是很難做到，整個(gè)供應(yīng)鏈的環(huán)境和日本不同，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的程度也不允許企業(yè)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)沒(méi)有任何庫(kù)存，所以可行的方法是通過(guò)科學(xué)的供應(yīng)鏈管理體系盡量降低庫(kù)存。
持續(xù)改善，從何處入手？
TPS并不僅僅是一套技術(shù)和工具，它是一種系統(tǒng)的思維方式，TPS與其說(shuō)它是對(duì)生產(chǎn)流程等各個(gè)環(huán)節(jié)的改造，不如說(shuō)是對(duì)人思想的改造。但正是在要改變?nèi)藗兊乃枷耄妥⒍ㄊ且欢瓮纯嗟穆贸蹋龅阶枇驮偎y免，經(jīng)歷挫折和失敗也是意料之中，但暫時(shí)的失敗并不意味著以后也不能成功。只要職企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)真正相信這個(gè)理念，并與企業(yè)本身的規(guī)劃相結(jié)合，營(yíng)造與之相適應(yīng)的文化氛圍，并能持之以恒地層層落實(shí)下去，使企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工能夠理解、相信并且熟練地運(yùn)用精益生產(chǎn)的種種工具來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
值得注意的是，TPS是沒(méi)有終點(diǎn)的旅程，絕不是幾場(chǎng)轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)就可以完成的事業(yè)。只有當(dāng)企業(yè)變成不斷優(yōu)化的有機(jī)體，具有了柔性的適應(yīng)能力和剛性的執(zhí)行力，然后在TPS這個(gè)軌道上不斷前行。