豐田四輪驅(qū)動之道
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豐田的功的秘訣是什么？豐田令人難以置信的穩(wěn)定業(yè)績，正是卓越運營管理的直接產(chǎn)物。豐田已經(jīng)把卓越運營管理變成了戰(zhàn)略利器。公司的領(lǐng)導(dǎo)人深信，有了正確的業(yè)務(wù)流程，非凡業(yè)績隨之而來。
流動
所有公司開始領(lǐng)導(dǎo)之旅的最佳起點是，盡可能為核心制造業(yè)務(wù)流程和服務(wù)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造持續(xù)的流動性。所謂流動性是指，當(dāng)客戶下了訂單后，獲取該訂單所需原材料的業(yè)務(wù)流程隨之啟動。之后，原材料馬上流動到部件供應(yīng)工廠，工人迅速生產(chǎn)出訂單產(chǎn)品的部件；部件即刻流動到工廠，工人組裝產(chǎn)品；最后，成品隨即流動到客戶手中。
降低存貨的“水位”，可以使?jié)撛诘膯栴}像水中的巖石一樣暴露出來。你將不得不去解決問題，否則只有觸礁沉沒。創(chuàng)造原材料或信息的持續(xù)流動性，都能降低水位，暴露低效率的問題，并要求馬上著手解決。每個相關(guān)的人都被動員起來解決低效率問題，因為如果不這樣做的話，業(yè)務(wù)流程就會徹底失敗。相反地，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中會隱藏著大量不為人知的低效率現(xiàn)象。人們只是想當(dāng)然地認為，完成一個業(yè)務(wù)流程一般需要數(shù)天甚至數(shù)周時間。他們不知道，精益流程完成同樣的業(yè)務(wù)可能只需數(shù)小時，甚至幾分鐘。
在客戶等待過程中所產(chǎn)生的一切都是浪費（muda）。豐田在所有流程的核心目標(biāo)是建立零浪費的流動性生產(chǎn)體系（flow process）。豐田堅持不懈地消除以下八種非增值的浪費情況：生產(chǎn)過剩（overproduction）；等待；不必要的運輸；過度處理（overprocessing）；存貨過量；不必要的動作；次品；員工創(chuàng)造性未得到利用。
如何區(qū)別增值工作和浪費？假設(shè)在辦公室里，工程師們正忙于設(shè)計產(chǎn)品、在電腦前面緊張工作、舉行會議。他們總是瘋狂的工作，設(shè)計出各種各樣的思路和方案。但只有當(dāng)設(shè)計方案直接影響了產(chǎn)品，或者所做的實驗影響了設(shè)計方案時，他們的工作才是增值性的。
業(yè)務(wù)流程亦同此理。假如各個部門都是批量處理工作，然后把工作往下傳遞給其他部門，而職責(zé)只是確保工作交接中不出現(xiàn)重大的延誤。這種做法將會滋生出臃腫的科層結(jié)構(gòu)，為了監(jiān)控工作的流動性，又會設(shè)立許多非增值的崗位。相反，如果選擇合適的人員來做增值性工作，將他們按生產(chǎn)流水線排序，一個接一個地完成工作，則速度、生產(chǎn)效率和更好的產(chǎn)品質(zhì)量一應(yīng)俱全。
在建立流動性生產(chǎn)體系時，你需要多少人員？答案是：按客戶需求節(jié)拍（單件工時）定。
Takt是一個德文單詞，它的意思是“節(jié)奏”。Takt是客戶需求率———即客戶購買產(chǎn)品的頻率。如果每個月工作20天，每天7小時20分鐘（即440分鐘），客戶每個月購買17,600件產(chǎn)品，那么每天必須生產(chǎn)880件產(chǎn)品。如果生產(chǎn)速度加快，將導(dǎo)致生產(chǎn)過剩；如果減慢，則會產(chǎn)生瓶頸制約效應(yīng)。Takt可以用于設(shè)定生產(chǎn)的速度，并在生產(chǎn)速度過快或滯后時提醒工人。
拉動
假設(shè)你發(fā)現(xiàn)了一項很不錯的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，可以按優(yōu)惠的折扣價買到送貨上門的乳制品。美中不足的是，你得先在網(wǎng)上注冊，指定每種商品的每周訂購量；送貨時間不能確定，只能保證在周中的某個時候送到。你于是訂購了一周所需的雞蛋、牛奶和黃油。但由于不清楚產(chǎn)品什么時候送到，你還是不得不在冰箱里存好足夠一星期吃的各種乳制品，免得哪天餓肚子。這就是推動式存貨管理方法（Push system）的例子。
又假設(shè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商將服務(wù)升級，為你提供一個無線設(shè)備，上面有每種乳制品的按鈕。當(dāng)你喝完一瓶牛奶的時候，就按下相應(yīng)的按鈕。第二天，供貨商將會送上一瓶新的牛奶以補充喝完的部分。這是拉動式存貨管理方法（Pull system）的一個例子。 你只在需要的時候收到產(chǎn)品，而供貨商根據(jù)客戶的實際需求來采購商品。
運作良好的超市就是采用拉動式管理方法的。沒錯，超市有存貨緩沖，但不是根據(jù)計劃來采購商品作為存貨緩沖，而是看客戶購買了什么商品，并在商品缺貨之前進行補充。同樣的，豐田生產(chǎn)體系也不片面追求零存貨，它靠的是通過拉動式管理方法不斷補充的原材料“儲備庫”。
作為理想化的單件流（one-piece flow）存貨模式和推動式存貨管理的一個折中方案，豐田的大野耐一（Taiichi Ohno）建立了各種工序所需部件的小型“儲備庫”來控制存貨。當(dāng)用戶取走了某件商品，就會馬上進行補充。除了貨架上少量的商品之外，沒有了生產(chǎn)過剩的產(chǎn)品，從而在用戶需求和生產(chǎn)之間建立了一定的聯(lián)系。由于工廠規(guī)模和占地面積可能很大，供貨商的距離較遠，大野耐一需要通過信號來指示需補充生產(chǎn)線已用完的部件。他發(fā)明了“看板（Kanban，日語音譯，指某種信號） ”體系。需要部件的生產(chǎn)線可以送出空的箱柜，標(biāo)明所屬部件的數(shù)量。
時至今日，盡管電子通訊快速而便捷，但當(dāng)你走進一家制造并使用成千上萬種部件的豐田工廠，你將看到卡片和其他形式的“看板”在工廠里流動，帶動著部件的生產(chǎn)和傳遞。這種方法簡單有效，看上去一目了然。現(xiàn)在，世界各地都在學(xué)習(xí)看板體系。他們不再用計算機制定復(fù)雜的計劃，開始按照看板體系管理生產(chǎn)流程的各個組成部分。
在辦公室
行政管理上，也可以運用拉動-補充管理方法來有效節(jié)約開支、避免物品供應(yīng)短缺。美國通用汽車公司就依此建立了一個堪稱典范的精益辦公室。在物品儲藏區(qū)域放置了一些薄薄的小看板卡片，以方便注明何時需要補充。例如，當(dāng)阿司匹林盒只剩下四分之一的藥片時，就將阿司匹林看板放入一個咖啡罐中。他們也把各種果汁和軟飲料放在做出標(biāo)記的架板上。當(dāng)一種軟飲料余下一定量的時候，你可以取下該飲料對應(yīng)的看板并投入箱子里。
平均
豐田公司的經(jīng)理們使用了一個日文詞匯“muda”來表示浪費的意思，消除浪費現(xiàn)象成了大多數(shù)
精益生產(chǎn)措施的核心任務(wù)。但還有另外兩個M同樣重要，三個M組成了一個管理體系：
● Muda———無增加值，包括上文所述的八種浪費情況。
● Muri———超負荷的人員或設(shè)備，指對設(shè)備或人員施加超過其承受能力的壓力。人員超負荷將導(dǎo)致安全和質(zhì)量問題的發(fā)生；設(shè)備超負荷將導(dǎo)致設(shè)備的損毀和次品的出現(xiàn)。
● Mura———失衡。人員和設(shè)備承擔(dān)的任務(wù)有時過多，有時卻太少。