研發(fā)管理變革成功的關(guān)鍵
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追求卓越是眾多國內(nèi)企業(yè)的夢想，要想成為國際化的企業(yè)，首先要具備國際化的管理，6年來我們持續(xù)不斷與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行交流和溝通，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)目前還更多是粗放式的管理，同時大家又都有強(qiáng)烈的改進(jìn)欲望，并不斷在尋找卓越之路；同時我們也目睹一些企業(yè)雖然有良好的變革欲望，但因?yàn)槟承┓矫嫣幚聿划?dāng)，而最著導(dǎo)致變革的失敗，企業(yè)為此失敗付出沉重的代價(jià)，我們一直不斷思考如何控制變革的風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)體系變革中要注意哪些核心問題，我們一方面總結(jié)業(yè)界研發(fā)體系變革的成功經(jīng)驗(yàn)，同時也密切關(guān)注變革失敗的教訓(xùn)，希望能對想進(jìn)行研發(fā)體系變革和優(yōu)化的企業(yè)有所幫助。
研發(fā)管理變革中人的問題主要體現(xiàn)在哪些方面：
研發(fā)管理的業(yè)務(wù)變革中涉及流程、技術(shù)、組織等各個方面的內(nèi)容，但歸根結(jié)底解決人的問題是最根本、最重要的內(nèi)容，因?yàn)橐磺凶兓罱K都是要通過人來實(shí)現(xiàn)，只有人改變了，才會有角色、職責(zé)的實(shí)施。變革管理就是關(guān)注人的問題。
研發(fā)管理業(yè)務(wù)變革中人的問題有很多，大致可以從如下幾個方面進(jìn)行分類：
1、對變革的理解：很多人對于變革以及變革的意義不理解，感到困惑不安；同時感覺到變革將對其職業(yè)安全性構(gòu)成威脅，從內(nèi)心會低觸變革；
2、個人影響力的變化：研發(fā)管理變革后，個人影響力、權(quán)威和控制方面將有所改變，所有的成果都將是整個團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)晶，不是個人的成果，這也會使個人覺得失落；同時流程優(yōu)化后，將使組織構(gòu)架的級別程度降低，比較底層的人員將根據(jù)具體情況作出決策，不一定要上報(bào)到最高層拍板，有些人可能會感覺到喪失了某些權(quán)威，這是變革的重要阻力；
3、工作方式的轉(zhuǎn)變：研發(fā)管理變革后，要求人們作為一個團(tuán)隊(duì)去共同完成一個目標(biāo)，信息和知識采用共享的方式，這時候某些成員會覺得自己失去了業(yè)務(wù)方面的一些專長；同時也制定了詳細(xì)的團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律和規(guī)章，這些規(guī)章需要人們在行為模式和思維方式上做出改變，這也會讓人覺得不舒服；另外部門之間的墻被打破，部門與部門之間的溝通是透明的，對部門的本位主義是一種嚴(yán)重的打擊；
4、需要學(xué)習(xí)和掌握新的知識：變革將強(qiáng)調(diào)跨部門之間的協(xié)作流程，工作流、數(shù)據(jù)流將作出一定的調(diào)整和改變，工作性質(zhì)、工作模式隨之將有所變化，人們需要學(xué)習(xí)許多新的技能，這些也會給人造成新的壓力；
5、企業(yè)文化及績效管理模式的改變：研發(fā)管理變革后會產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的文化，這個文化主要是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，更關(guān)注怎么賺錢，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，文化導(dǎo)向的變化將導(dǎo)致新的價(jià)值觀；同時績效管理的模式會作較大的調(diào)整，新的考評將牽引人們?nèi)ミm應(yīng)新的定式、新的習(xí)慣、新的紀(jì)律、新的價(jià)值觀，某些人可能因此受不了。
諸如此類的人的問題還有很多很多。并不是每個進(jìn)行業(yè)務(wù)重整的公司都取得了良好的效果，事實(shí)上有很多業(yè)務(wù)重整項(xiàng)目失敗了，最終結(jié)果一塌糊涂。分析根本原因，往往是沒有處理好這些看起來毫不起眼的一個個小問題。事實(shí)上，這些小問題都可能成為在亞馬遜河流域掀起風(fēng)暴的加州蝴蝶。
變革成功的關(guān)鍵是什么：
2006年年初，《世界經(jīng)理人文摘》在網(wǎng)上作了一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查――變革管理成功的關(guān)鍵是什么？調(diào)查結(jié)果如下：
從以上的調(diào)查可以看出，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和強(qiáng)有力的變革團(tuán)隊(duì)是保證變革成功的關(guān)鍵。根據(jù)前面分析的變革過程中最重要的人的要素的分析，杰華研發(fā)管理咨詢認(rèn)為要解決變革中的人的問題需從以下幾個方面入手：
1、提高研發(fā)管理變革的準(zhǔn)備度
要提高變革的準(zhǔn)備度首先必須讓產(chǎn)品鏈的相關(guān)人員能夠客觀的認(rèn)識到公司在研發(fā)管理方面與業(yè)界最佳之間存在的差距，可以通過標(biāo)桿管理（Benchmark）、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析、競爭對手的對比等方式確認(rèn)，使得公司的高層和產(chǎn)品鏈的人員愿意將業(yè)界最佳的研發(fā)管理實(shí)踐引入公司。采用訪談、研討及問卷調(diào)查等方式收集有關(guān)變革方面的數(shù)據(jù)，了解目前存在的問題，確定要集中解決的問題，還要了解變革所將要遇到的主要阻力在哪里。特別重要的一點(diǎn)是在變革準(zhǔn)備階段要了解誰是變革的關(guān)鍵影響人，并且要了解他們對變革所持的態(tài)度。針對了解到的情況，可以作一些有針對性的準(zhǔn)備。
2、獲得關(guān)鍵人物的支持
在確定了誰是關(guān)鍵影響人后，就要讓這些人對變革的意義有透切的理解，而且要讓他們知道自己在變革中扮演什么角色，并獲得他們對變革的支持。很關(guān)鍵的一點(diǎn)是讓這些人親自參與進(jìn)來，在研發(fā)管理變革的三個重要階段的里程碑上要做出一些重要的指示。根據(jù)杰華研發(fā)咨詢多年成功的研發(fā)管理變革咨詢經(jīng)驗(yàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層對項(xiàng)目的重視程度決定了最終變革項(xiàng)目的成功。我們曾經(jīng)咨詢的某大型IT公司，總裁非常重視該項(xiàng)目，要求公司的高層領(lǐng)導(dǎo)去參與產(chǎn)品開發(fā)流程重整，自己去親自去參與，有的高級干部因?yàn)闆]有做到而被解職，所以該項(xiàng)目最后實(shí)施效果非常好，產(chǎn)品開發(fā)的周期累計(jì)縮短了45％。獲得關(guān)鍵人物對變革的真正支持非常重要，這一點(diǎn)再怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。大量失敗的項(xiàng)目的主要原因是關(guān)鍵人物沒有真正參與進(jìn)來。
3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通
任何變革要想持續(xù)地對公司的發(fā)展發(fā)揮持久的積極性影響，就必須倡導(dǎo)與之對應(yīng)的企業(yè)文化。對一個新的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員可能來自的部門不一樣，思考問題的取向不一樣，個人的風(fēng)格也有很大差導(dǎo)，如有的人很內(nèi)向，有的人很外向，有的人喜歡埋頭專心解決問題，有的人更喜歡溝通，這就要想辦法讓這些有著很大差異的成員在一起融洽地工作，發(fā)揮成員間互補(bǔ)的作用，使整個團(tuán)隊(duì)運(yùn)作高效。因此，在挑選團(tuán)隊(duì)成員時就要制定適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，可以從擁有的專門技術(shù)、先前所在組織及其同事的評價(jià)、實(shí)際解決問題的能力、合作能力、群組決策能力等方面綜合考慮，目標(biāo)是使整個團(tuán)隊(duì)最合理地搭配，使每個成員在團(tuán)隊(duì)中都能圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)充分發(fā)揮自己的才能。在挑選了適當(dāng)?shù)某蓡T后，就要制定團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度，包括團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)定期活動制度、沖突處理原則、單個角色及其職責(zé)等內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)規(guī)章制度要在團(tuán)隊(duì)組建后馬上著手制定，隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，規(guī)章制度可以根據(jù)實(shí)際情況做出適當(dāng)修改。
在變革的整個過程中都要有充分的溝通，上下級之間、同事之間、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)間都要有溝通。溝通一定要充分，寧可過份溝通也不要溝通不足。要提醒的一點(diǎn)是為了達(dá)到有效的溝通，對不同的人應(yīng)該有不同的溝通方法及溝通內(nèi)容，要注意根據(jù)對象及場合對信息進(jìn)行裁剪。如果溝通方式、策略不恰當(dāng)，人們還是會對變革有很強(qiáng)的逆反心理，不能創(chuàng)造好的氣氛。
4、流程和組織的重設(shè)計(jì)
研發(fā)管理變革中非常重要的一點(diǎn)是要打破部門之間的壁壘，按照角色來設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品開發(fā)的端到端的流程體系，對員工的角色進(jìn)行詳細(xì)定義，根據(jù)流程來完成未來組織的設(shè)計(jì)。組織和職責(zé)重設(shè)計(jì)中關(guān)鍵的一點(diǎn)是明確職責(zé)，任何組織和職責(zé)的重新設(shè)計(jì)都要牽涉到流程、文化、績效管理和考評系統(tǒng)、職責(zé)及組織結(jié)構(gòu)這些方面的因素，要重視這些要素的平衡，使他們能正常工作。
5、貫穿變革全流程的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)
要改變一個人的工作習(xí)慣是非常困難的一項(xiàng)工作，需要持續(xù)不斷的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，有時甚至要上管理手段，通過績效的管理來實(shí)施。尤其是在變革開始前及時地進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)是非常有效的。培訓(xùn)要集中在方法論、流程、組織這幾個方面。在方法論的培訓(xùn)中要能夠融會貫通，總結(jié)和吸收別人失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗(yàn)；在流程培訓(xùn)中，要理解與新業(yè)務(wù)流程相關(guān)的業(yè)務(wù)實(shí)踐及操作原則；在組織培訓(xùn)中，要理解并接受新的角色及職責(zé)，最終保證研發(fā)管理的變革能夠真正落地。