西方研發(fā)管理體系模式演變
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自20世紀(jì)50年代末開始，西方國家的R&D管理模式幾經(jīng)演變，目前已經(jīng)進(jìn)入第四代研發(fā)時代，這一變革推動了發(fā)達(dá)國家的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級。目前我國企業(yè)的R&D管理還處于不斷發(fā)展階段，深圳高新技術(shù)企業(yè)的實(shí)踐證明，研究并借鑒西方先進(jìn)R&D管理模式，建立以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)為主體，以R&D為戰(zhàn)略手段的企業(yè)自主創(chuàng)新體系，是提高我國企業(yè)R&D水平和產(chǎn)業(yè)競爭力的重要經(jīng)驗(yàn)。
一、西方R&D管理模式的演變及其特征
根據(jù)開發(fā)環(huán)境以及組織和運(yùn)作原則，美國學(xué)者菲利普A·勞賽爾、卡馬爾N·薩德和塔馬拉J·埃里克森把R&D管理劃分為三個時代。
1.第一代研發(fā)：直覺型(20世紀(jì)50年代末至60年代初)
20世紀(jì)30-50年代，西方發(fā)達(dá)國家由于技術(shù)、資金等資源豐富，加之政府的慷慨支持與投入，許多公司實(shí)施了所謂的“希望策略”，即雇傭高素 質(zhì)的科學(xué)家、工程師，為他們提供最好的設(shè)備、最優(yōu)的工作環(huán)境、足夠的研究自由，希望他們能夠獨(dú)立地創(chuàng)造新產(chǎn)品、新工藝，從而創(chuàng)造具有商業(yè)意義的成果——收益或市場份額。在此背景下，第一代R&D管理模式誕生了，即由科學(xué)家來組織管理，通過他們對研究項(xiàng)目的確定、實(shí)施，產(chǎn)生的重大科研成果或產(chǎn)品突破，為企業(yè)帶來可觀的利潤收益。最成功的案例是1939年Do Pont公司的化學(xué)家Wallace Carothers領(lǐng)導(dǎo)的科研組意外地發(fā)明了尼龍，在后來的50年里，尼龍為Do Pont贏得200億-250億美元的利潤。
在第一代研發(fā)管理中，R&D主體并沒有明確意識到作為“項(xiàng)目”的研發(fā)意義，對這類項(xiàng)目成功后會產(chǎn)生怎樣的影響也無充分的估計、或采取預(yù)先的措施。因此，R&D目標(biāo)十分模糊，對R&D的理解可謂“宿命論”的。其基本特征是：R&D主體具有獨(dú)立性、自主性，公司的技術(shù)未來很大程度上由R&D部門單獨(dú)決定，管理者很少提供指導(dǎo)意見，有時甚至根本不知道R&D的進(jìn)展情況。這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。所以，第一代研發(fā)也可稱“直覺型”R&D管理模式。
2.第二代研發(fā)：目標(biāo)型(20世紀(jì)60年代至80年代末)
二戰(zhàn)結(jié)束后，世界經(jīng)濟(jì)、政治格局發(fā)生了急劇變化，工業(yè)化進(jìn)程加快了市場體系的形成，企業(yè)之間競爭加劇，資金、技術(shù)等各類資源愈來愈稀缺。企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到必須有效地進(jìn)行R&D管理，才能提高R&D的成功率和資源使用效率。此時，項(xiàng)目管理理論和方法已逐漸形成為一套行之有效的知識體系，其目標(biāo)導(dǎo)向的管理思想受到實(shí)業(yè)界的認(rèn)同和追捧。因此，20世紀(jì)60年代至80年代末期，R&D模式開始由第一代“直覺型”向第二代“目標(biāo)型”過渡。企業(yè)開始注意組織手段對R&D的重要作用，處理好R&D部門與其他職能部門的互動關(guān)系。在R&D流程上，由公司職能部門根據(jù)市場反映提出需求建議，R&D部門尋求滿足這種需求的設(shè)計方案，并關(guān)注R&D項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、質(zhì)量和進(jìn)度，以及項(xiàng)目的不確定性、沖突和項(xiàng)目的執(zhí)行、控制等問題。
顯然，第二代研發(fā)管理者已經(jīng)認(rèn)識到R&D具有明顯的“項(xiàng)目”屬性，即目標(biāo)性、一次性、生命周期性、沖突性等。但他們還僅局限在單個項(xiàng)目層面上對其進(jìn)行孤立的個案管理，沒有從公司層面對項(xiàng)目乃至項(xiàng)目群進(jìn)行綜合管理。因而，盡管單個項(xiàng)目可能很有價值，但各類項(xiàng)目的集成或組合在戰(zhàn)略上可能并不適宜。第二代研發(fā)的基本特征是：企業(yè)開始關(guān)注R&D項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析，根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行適度的監(jiān)控，但沒有從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行R&D項(xiàng)目群之間的平衡，無法使戰(zhàn)略劃、目標(biāo)有效地與R&D能力、資源進(jìn)行匹配，也就無法確定項(xiàng)目選擇與資源分配的優(yōu)先級順序。因此，通過R&D獲取企業(yè)最大經(jīng)濟(jì)效益還是有限的。
3.第三代研發(fā)：戰(zhàn)略規(guī)劃型(20世紀(jì)80年代末至90年代)
20世紀(jì)70年代后，由于科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，技術(shù)及產(chǎn)品生命周期愈來愈短，企業(yè)之間競爭加劇并白熱化，R&D環(huán)境的變幻莫測使得企業(yè)R&D管理者R&D意識到：技術(shù)在其生命周期不同階段的影響是不斷變化的，一項(xiàng)剛剛引入市場的新技術(shù)，可能不久就會變成一般技術(shù)甚至過時技術(shù)，失去其獨(dú)特性和競爭力。因此，R&D工作必須在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下有目的、高效地進(jìn)行，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和R&D管理者必須緊密合作、相互交流，加快推進(jìn)R&D的速度并提高其質(zhì)量，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)，于是，第三代研發(fā)應(yīng)運(yùn)而生。這一時期，項(xiàng)目管理理論體系的構(gòu)建也日臻成熟，逐漸完善并形成了項(xiàng)目管理的知識體系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)，并在西方國家廣泛普及。第三代R&D管理模式吸收了其中有益的內(nèi)容，形成了R&D管理的新模式。其主要特征是，R&D活動已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的必要組成部分甚至是關(guān)鍵部分。R&D部門不僅要考慮企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)需要，還要兼顧各利益相關(guān)者(特別是客戶)的需要，同時，從項(xiàng)目組合投資管理的角度，進(jìn)行研發(fā)費(fèi)用/效益分析和風(fēng)險/收益的平衡及R&D項(xiàng)目的綜合管理，以便更好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
第三代研發(fā)管理尋求創(chuàng)建一種跨單位、跨部門、跨公司的戰(zhàn)略平衡的R&D組合，在業(yè)務(wù)職能經(jīng)理與R&D經(jīng)理之間創(chuàng)建了一種相互信任的合作伙伴關(guān)系，他們經(jīng)常一起探討、評估和決定R&D做什么?什么時候做?為什么做和做多少等問題。在過去的二十多年中，發(fā)達(dá)國家的大公司、許多高科技企業(yè)、我國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的一些高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第三代研發(fā)管理的階段， 他們在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的各項(xiàng)R&D活動的最佳組合下， 較好地平衡職能部門與R&D部門之間的協(xié)同與交互的關(guān)系。
4.第四代研發(fā)：技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型(20世紀(jì)90年代末至今)
在第三代研發(fā)模式中，客戶需求、企業(yè)戰(zhàn)略和R&D活動得到了有效的鏈接和結(jié)合，通常，客戶的需求概念只有能具體表征的那部分得到了企業(yè)的認(rèn)知并實(shí)現(xiàn)，大量的潛在需求并沒有被發(fā)現(xiàn)和挖掘出來，因此，企業(yè)的產(chǎn)品R&D多半是為滿足現(xiàn)有市場需求而進(jìn)行的漸進(jìn)型技術(shù)創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)。隨著市場競爭的日益激烈，以及20世紀(jì)90年代核心競爭能力理論在西方的盛行，跨國公司開始在全球整合資源，特別是通過建立技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟提高了競爭實(shí)力，使不連續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)中的作用凸顯，由此出現(xiàn)了第四代研發(fā)管理模式。
第四代研發(fā)管理要求大量的投資用于知識聚合和概念開發(fā)，為有效地創(chuàng)新和決策獲得適宜的環(huán)境。這種方法是建立在通過知識渠道發(fā)現(xiàn)的隱含需要和明確需要，加上在研究中暴露的隱含需要和明確需要的基礎(chǔ)之上的，而知識渠道來源于客戶的購買和使用的反饋信息，使得能夠更好地了解客戶在售前、售中、售后，以及在產(chǎn)品的整個使用壽命周期間隱含和明確的需要及期望。因此，第四代研發(fā)與第三代研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識別和概念化。
第四代研發(fā)管理模式的基本特征是：1)企業(yè)更多地關(guān)注未來市場所需的未來技術(shù)，將技術(shù)創(chuàng)新視為培育核心競爭能力的主要手段，企業(yè)高管人員親歷與技術(shù)有關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策;2)更重視R&D帶來的戰(zhàn)略性收益，采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，以提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度;3)重視知識產(chǎn)權(quán)管理，將R&D投資視為企業(yè)寶貴的知識資產(chǎn)，認(rèn)為這種資產(chǎn)將創(chuàng)造比其它有形資產(chǎn)更高的投資回報率;4)重視掌握自主的核心技術(shù)，以戰(zhàn)略聯(lián)盟推動技術(shù)創(chuàng)新，并靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)移轉(zhuǎn)、技術(shù)交易、購并等手段，提升技術(shù)創(chuàng)新的效率與效能;5)建構(gòu)全球R&D網(wǎng)絡(luò)，并形成管理有效的網(wǎng)絡(luò)組織，將知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等均納入全球R&D網(wǎng)絡(luò)之中。
二、深圳企業(yè)R&D管理模式實(shí)證研究
近年來，深圳眾多高新技術(shù)企業(yè)通過市場創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高自主創(chuàng)新能力，在國內(nèi)外激烈的競爭中贏得了優(yōu)勢。深圳的自主創(chuàng)新優(yōu)勢主要體現(xiàn)在“四個90%”：全市90%以上研究開發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)，90%以上的研究開發(fā)人員來自企業(yè)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)的90%以上來源于企業(yè)，90%的專利由企業(yè)所申請。同時崛起了一批以華為、中興通訊、朗科、比亞迪、大族激光等為代表的本土自主創(chuàng)新能力強(qiáng)的高科技企業(yè)，他們通過自主創(chuàng)新，不斷增強(qiáng)R&D水平，提升了核心競爭力和企業(yè)形象，成為國內(nèi)外市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的“龍頭”企業(yè)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者。比較西方的四代R&D管理模式特點(diǎn)，深圳企業(yè)R&D管理模式可歸納為以下三種類型。
1“朗科模式”——創(chuàng)意+需求型原始創(chuàng)新(借鑒第四代研發(fā)管理模式)
“優(yōu)盤牌”閃存盤是我國在計算機(jī)存儲領(lǐng)域二十年來唯一屬于中國人的原創(chuàng)性發(fā)明專利成果，它的締造者——深圳市朗科科技有限公司亦因此享譽(yù)全球。1999年春，在新加坡留學(xué)歸國的鄧國順和成曉華敏銳地發(fā)現(xiàn)，人們使用軟盤時存在存儲容量小、壽命短、筆記本電腦通常是外置軟驅(qū)移動不便等諸多問題，利用他們的發(fā)明創(chuàng)意和專業(yè)知識，兩人決心開發(fā)一種方便人們實(shí)現(xiàn)電腦數(shù)據(jù)存儲與交換的新一代產(chǎn)品，由此，他們開始了在深圳的創(chuàng)業(yè)和研發(fā)。當(dāng)時的公司只有他們兩個人，注冊資本30萬元。鄧國順和成曉華一個負(fù)責(zé)硬件，一個負(fù)責(zé)軟件，經(jīng)過大半年時間的艱苦研究，將如何取電、如何穩(wěn)定存儲、如何讓系統(tǒng)認(rèn)優(yōu)盤為標(biāo)準(zhǔn)配件等難題一個個攻克時，存在了十幾年的軟盤軟驅(qū)行業(yè)被徹底顛覆了，一個全新的行業(yè)——閃存盤行業(yè)誕生了。
“優(yōu)盤”以其實(shí)用、安全、快捷等特點(diǎn)迅速推廣到全國乃至全球，受到億萬消費(fèi)者的青睞。之后，朗科公司高屋建瓴地實(shí)施了知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略，用短短六年時間，使規(guī)模和效益快速增長，由最初的兩人發(fā)展到現(xiàn)在的400多名員工，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷到歐美、中東、東南亞等一百多個國家和地區(qū)，年銷售額超過4億元，占國內(nèi)閃存盤市場的半壁江山。與此同時，公司不斷加大自主創(chuàng)新力度，目前已申請專利一百多項(xiàng)，且大部分為發(fā)明專利，同時還申請了幾十項(xiàng)國際國內(nèi)發(fā)明、實(shí)用新型和外觀專利，閃存盤專利還獲得美國的專利授權(quán)。
朗科公司依靠自主知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，通過創(chuàng)意+需求型原始創(chuàng)新R&D，發(fā)掘并實(shí)現(xiàn)了客戶潛在的需要，開發(fā)了一種全新的產(chǎn)品，開創(chuàng)了“深圳創(chuàng)造”的奇跡。
2“華為模式”———市場驅(qū)動型集成創(chuàng)新(借鑒第三代研發(fā)管理模式)
在我國通訊設(shè)備制造業(yè)，被譽(yù)為“巨、大、中、華”之“華”的深圳華為技術(shù)有限公司是一家享譽(yù)全球的知名企業(yè)。公司成立于1988年，現(xiàn)已成長為擁有一系列完全自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，能夠與國際市場上的跨國巨頭分庭抗禮的高科技企業(yè)。據(jù)國際權(quán)威的專業(yè)統(tǒng)計公司Dittbemer、Gartner等的統(tǒng)計，華為交換機(jī)全球市場占有率32%，連續(xù)三年銷量全球第三;智能網(wǎng)用戶全球第一;NGN出貨量全球第一，占28%;光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球第三，占9.1%;2004年在全球VoIP媒體網(wǎng)關(guān)和軟交換市場上，華為以24.8%的市場占有率領(lǐng)先于北電網(wǎng)絡(luò)、Sonus、UT斯達(dá)康和西門子等著名跨國公司，位居全球第一，擴(kuò)大了其在國際市場的地位。2005年4月，華為入選英國電信公司未來5年優(yōu)先供應(yīng)商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等七家跨國巨頭組成的頂級供應(yīng)商行列。
華為爭鋒國際市場的“利器”是其超強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力和擁有大量的專利技術(shù)。為打破歐美跨國公司對高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷，華為在技術(shù)R&D中堅持高起點(diǎn)，始終瞄準(zhǔn)業(yè)內(nèi)尖端、最有市場的產(chǎn)品。公司有關(guān)文件明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付R&D經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”僅第三代移動通信(3G)R&D的累計投入就已超過50億元，投入研發(fā)人員近6000人。公司在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設(shè)立了多個R&D中心，擁有2700多項(xiàng)3G專利，其中94%為發(fā)明專利。目前，華為已形成了完整的、全球同步的R&D自主創(chuàng)新體系。
華為靠以需求為導(dǎo)向的技術(shù)和產(chǎn)品R&D戰(zhàn)略，形成“關(guān)注客戶需求是華為的起點(diǎn)，滿足客戶需求是華為服務(wù)的目標(biāo)”的核心理念，強(qiáng)調(diào)以新的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)客戶需求。華為認(rèn)為：“技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”;雖然要瞄準(zhǔn)世界頂尖技術(shù)，也要建立一流的R&D團(tuán)隊(duì)，但華為堅持不研發(fā)“賣不掉的世界頂尖水平”，堅持“培養(yǎng)工程商人而不是科學(xué)家”。多年在國際市場上摸爬滾打的華為選擇了一條成功的R&D路徑：企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上一定要保持領(lǐng)先，但并不是領(lǐng)先越多越好;領(lǐng)先競爭對手半步是最佳的選擇，領(lǐng)先三步反而可能在一段時間里不能取悅于市場。
華為是在我國改革開放前沿的深圳創(chuàng)業(yè)發(fā)展，在中國電信設(shè)備市場高度開放和激烈的競爭環(huán)境中成長壯大的。《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊(1998)上一篇名為“中國硅谷”的文章曾寫道：“......華為等中國公司并不是依靠模仿西方技術(shù)的低成本優(yōu)勢，也不是靠中國政府的扶持，而是靠市場競爭的發(fā)展，即以西方公司所擅長的市場運(yùn)作手法，在同等的競爭中擊敗外國的競爭對手。”
3“比亞迪模式”———競爭優(yōu)勢型過程創(chuàng)新(借鑒第三代和第二代研發(fā)管理模式)
成立于1995年的深圳比亞迪股份有限公司，創(chuàng)建時注冊資金僅250萬元，20余名員工。最初只是從事鎳鎘充電電池的研發(fā)和生產(chǎn)，1997年開始擴(kuò)展到環(huán)保型鎳氫電池及鋰電池的研發(fā)和生產(chǎn)。通過十年的發(fā)展，目前已成長為充電電池、汽車制造、IT零部件等多元發(fā)展的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售一體化的高新技術(shù)企業(yè)，公司員工達(dá)37 000人，市值超150億港幣，總資產(chǎn)80億元。目前已成為全球第二大充電電池制造商，其鎳鎘、鋰離子、鎳氫電池在全球市場上分別處于第一、第二和第三位，成為摩托羅拉、諾基亞、愛立信、索尼等知名跨國公司的供應(yīng)商。
比亞迪的成功主要在于，通過分析中西方各國不同比較優(yōu)勢，公司建立了較低的勞動力成本與先進(jìn)的生產(chǎn)工藝相結(jié)合的核心優(yōu)勢。比亞迪打破慣有的思維模式，沒有盲目引進(jìn)國外先進(jìn)的制造技術(shù)和設(shè)備，而是從全球價值鏈的某個節(jié)點(diǎn)切入，把高科技與勞動密集型生產(chǎn)方式結(jié)合起來，開發(fā)出適合中國勞動密集型生產(chǎn)的設(shè)備和工藝，形成了技術(shù)密集+勞動密集的生產(chǎn)方式，最大限度地降低了產(chǎn)品成本。公司60%的設(shè)備都是自主研發(fā)的，相當(dāng)于引進(jìn)國外同水平設(shè)備成本的二十分之一。在原材料方面，比亞迪將生產(chǎn)鎳鎘電池的材料改用鍍鎳片，一噸材料的價格可降低1萬元，并且通過改進(jìn)電池溶液的化學(xué)成分使鍍鎳片的防腐蝕性能大大提高;這項(xiàng)創(chuàng)新使鎳材料的月支出從500萬-600萬元降至50萬元。其生產(chǎn)的高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品，成本只有國外企業(yè)的30%-40%。
除了在R&D思維模式和創(chuàng)新方式方面的突破外，比亞迪在R&D組織形式上也形成了完善的多層次技術(shù)R&D體系，建立了包括中央研究院、研究部及技術(shù)部在內(nèi)的三級R&D體系。中央研究院主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性研究，其研發(fā)出高水平專利成果后，主要R&D人員則帶著成果進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品事業(yè)部中的研究部進(jìn)一步開發(fā)，待開發(fā)成熟后，該專利成果再進(jìn)入技術(shù)部，開發(fā)出相應(yīng)的新產(chǎn)品。這一技術(shù)R&D體系使比亞迪的技術(shù)創(chuàng)新真正做到了預(yù)研一代、儲備一代、應(yīng)用一代。