國外著名企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)策略
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決定
產(chǎn)品開發(fā)策略的兩大因素產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)競爭的法寶。企業(yè)假如能夠搶先設(shè)計(jì)搶先投產(chǎn)上市新產(chǎn)品，就能獲得較高利潤。據(jù)西門子公司推算，一項(xiàng)新產(chǎn)品每提前一天投產(chǎn)，可使利潤增加0.3%，提前5天則增加1.6%，提前10天便可增加2.5%。更何況投產(chǎn)的加快還可免去競爭對手提早上市所帶來的營銷風(fēng)險(xiǎn)。
產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)得不到用戶的認(rèn)可，那么企業(yè)就會遭遇極大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在對市場與技術(shù)發(fā)展前景吃不準(zhǔn)時，企業(yè)要避免開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的最好辦法，就是廣泛收集、分析資料，待情況明朗時再做產(chǎn)品開發(fā)決策。尤其對于開發(fā)預(yù)算占企業(yè)資產(chǎn)比重較大的行業(yè)，如飛機(jī)制造業(yè)、電腦設(shè)計(jì)等更應(yīng)如此。看來，追求產(chǎn)品開發(fā)速度與追求開發(fā)的成功率之間確實(shí)存在著矛盾。快速投產(chǎn)的緊迫要求會造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)過大，貽誤戰(zhàn)機(jī)則使企業(yè)機(jī)會成本大增。可見，機(jī)會成本和產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)是決定產(chǎn)品開發(fā)策略的兩個重要因素。
產(chǎn)品開發(fā)的三種策略區(qū)分機(jī)會成本和產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的大小是國外聞名企業(yè)常用的產(chǎn)品開發(fā)策略，概括來說有以下三種：
1.追求創(chuàng)新速度策略
這種策略往往適用于機(jī)會成本很高，產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)很小的情況。正因?yàn)闄C(jī)會成本高，所以才要盡快將新產(chǎn)品投放市場，稍有遲緩，企業(yè)便可能大量失去市場份額。當(dāng)然產(chǎn)品開發(fā)有可能失敗，但并不可怕，因?yàn)殚_發(fā)預(yù)算占企業(yè)資產(chǎn)的份額很小，不致影響企業(yè)的正常經(jīng)營。美國國際商用機(jī)器公司(IBM)當(dāng)年開發(fā)個人電腦的策略便是一典型代表。當(dāng)時，美國電腦市場上蘋果牌微電腦(APPLE-Ⅱ)異軍突起，其營業(yè)額1977年達(dá)250萬美元，1978年猛升至1500萬美元，1982年則高達(dá)5.825億美元，來勢洶洶，直接威脅著IBM傳統(tǒng)的辦公室自動化市場。若不能開發(fā)出新一代的個人電腦應(yīng)戰(zhàn)，IBM將會永遠(yuǎn)被擠出市場，因而機(jī)會成本很高。當(dāng)時，開發(fā)預(yù)算僅有1000萬美元，相對于IBM公司180億美元的總資產(chǎn)而言，真可謂九牛一毛，故而開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)很小。因此，IBM公司采用追求創(chuàng)新速度的策略，僅用了它通常開發(fā)大型系統(tǒng)產(chǎn)品所耗時間的1/3，便成功地開發(fā)出了第一代個人電腦，保住了電腦霸主地位。IBM公司在個人電腦的開發(fā)上，至少有兩點(diǎn)成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。第一，IBM公司充分利用外協(xié)伙伴的力量，盡力縮短新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市的時間。由于自制零件經(jīng)常要花費(fèi)更多的時間和精力，故而IBM除了鍵盤和主機(jī)板外，其它零部件，包括微處理器在內(nèi)，均采用外協(xié)方式生產(chǎn)，而把產(chǎn)品開發(fā)的主要精力放在PC機(jī)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)上。為保證這一計(jì)劃的順利實(shí)施，IBM為這些外協(xié)件的供給商制定了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和交貨期。同時，還及時向電腦經(jīng)銷店提供樣機(jī)和輔助系統(tǒng)，以便于他們盡快訂貨。第二，IBM公司對組建的產(chǎn)品開發(fā)小組，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上給予充分的自由，最大限度地減少行政干預(yù)，并答應(yīng)其采用較不正規(guī)的組織形式和治理體制，從而使產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短。
2.追求開發(fā)成功率策略
當(dāng)機(jī)會成本很小，而開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)很大時，就應(yīng)該盡力保證新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。聞名的美國波音公司在開發(fā)波音767時，就成功地實(shí)施了這一策略。與IBM不同，波音公司在研制波音767飛機(jī)時，面臨嚴(yán)重的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，而機(jī)會成本卻很小。雖然波音公司低估了歐洲空中客車公司新機(jī)型的出現(xiàn)，痛失了300~350個座位機(jī)型的市場，但他們對新一代波音飛機(jī)的市場發(fā)展卻相當(dāng)有把握。波音公司開發(fā)波音767飛機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)：主要是設(shè)計(jì)人員與其用戶存著許多分歧，如設(shè)計(jì)180個座位，還是200或220個座位，采用2臺還是3臺發(fā)動機(jī)等等。而且大量的技術(shù)設(shè)計(jì)亟待試驗(yàn)、檢驗(yàn)。當(dāng)時，波音公司要攻克的尖端技術(shù)難題需要耗資15億美元，比其當(dāng)時的總資產(chǎn)還要多，因此，確保產(chǎn)品開發(fā)100%的成功就成為波音公司面臨的首要任務(wù)。為此，波音公司的設(shè)計(jì)人員密切地與用戶接觸，收集意見，至少請他們審閱過9種機(jī)型設(shè)計(jì)，并盡可能地將用戶的需求體現(xiàn)在設(shè)計(jì)中。這可以說是該公司降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的成功之舉。在開發(fā)波音767飛機(jī)上，波音公司極為注重開發(fā)的初始階段，把技術(shù)開發(fā)走在前面。比如，精密的機(jī)翼事先已進(jìn)行了24,000小時的風(fēng)洞試驗(yàn);新的航空數(shù)控系統(tǒng)先裝在波音737駕駛艙及Y14NASA試驗(yàn)機(jī)上試飛，等等。同時，廣泛采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造(CAD/CAM)，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，縮短樣機(jī)開發(fā)時間。
3.追求創(chuàng)新速度與追求開發(fā)成功率相結(jié)合的策略
實(shí)施這一策略可分別情況采取以下措施：(1)步步為營--將技術(shù)和市場情況不明時的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，劃分成一系列較小、較易操作的部分而一一加以開發(fā)。如美國的北方電信公司開發(fā)數(shù)控電話交換機(jī)DMS100獲得成功就是一例。當(dāng)時美國電報(bào)電話公司與西方電器公司把持著模擬信號交換機(jī)市場，并預(yù)備轉(zhuǎn)向研制數(shù)字信號系統(tǒng)。而北方電信公司卻希望引入數(shù)控技術(shù)，其開發(fā)預(yù)算為2000萬美元，約占公司資產(chǎn)的一半，這是極大的產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。然而，北方電信公司依靠層層推進(jìn)的辦法，先是開發(fā)了私人分機(jī)交換器，以便熟悉數(shù)控技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)及相應(yīng)的高級匯編語言Protel。然后再用Protel語言生產(chǎn)全功能區(qū)域交換機(jī)，最后才躍進(jìn)到DMS100的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上。在這期間，階段產(chǎn)品的銷售收入大大降低了機(jī)會成本和產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)域外檢驗(yàn)--當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)重于機(jī)會成本時，公司可采取在本企業(yè)活動范圍以外的市場中檢驗(yàn)新產(chǎn)品的辦法來獲得市場信息，從而減小開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，并使企業(yè)能夠在有利可圖的大市場中獲得優(yōu)勢，不致因開發(fā)產(chǎn)品而暴露自己。(3)嫁接--當(dāng)機(jī)會成本重于產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)時，為盡快搶奪市場，利用原有的產(chǎn)品"嫁接"新技術(shù)的做法是可取的。如瑞典的埃利森電信公司就曾生產(chǎn)過部分?jǐn)?shù)字化的電話交換機(jī)，以應(yīng)急需。與前面北方電信公司所不同的是，它并沒有放棄原有的產(chǎn)品重新搞開發(fā)，而是利用原有產(chǎn)品"嫁接"新技術(shù)。目前，外商紛紛涌向我國進(jìn)行投資，他們利用我國現(xiàn)有國營企業(yè)進(jìn)行"嫁接"的做法，也是這種策略的一種變通。(4)兼并--機(jī)會成本和產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)都很大時，許多企業(yè)惟恐因搞開發(fā)而使本企業(yè)在現(xiàn)有市場角逐中處于劣勢，于是便通過兼并以保住其市場競爭中的地位，同時再集中內(nèi)部力量專心研制新一代產(chǎn)品。如國外一些企業(yè)在進(jìn)入我國時，便先"兼并"我國同類的名牌企業(yè)，爾后再騰出力量開發(fā)適應(yīng)我國需要的產(chǎn)品。這種做法，為什么我國企業(yè)不能借鑒呢?當(dāng)然，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)歷以及環(huán)境的不同，百分之百相同的產(chǎn)品開發(fā)策略是很難找到的。即使是同一種產(chǎn)品的開發(fā)，競爭雙方也未必會用同一種方法去考慮。
同樣是開發(fā)核磁共振治療機(jī)，通用電器公司選擇了追求開發(fā)成功率的策略。因?yàn)樗腃T機(jī)當(dāng)時控制著市場，所以它認(rèn)為自己屬于機(jī)會成本低而產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的類型。而西門子公司只控制美國CT機(jī)市場的20%，它認(rèn)為自己的機(jī)會成本相對很高，因此，就采取了步步為營的策略。可見，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)策略應(yīng)根據(jù)其機(jī)會成本和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的大小程度來正確選擇，絕不能套用同一模式。