跨國公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理
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在這個(gè)產(chǎn)品充裕的世界,人們選擇的余地越來越多,所以對新產(chǎn)品的要求也越來越高。這就造成公司之間的競爭越來越激烈,而產(chǎn)品作為企業(yè)的生命線,是企業(yè)生存的根基。持續(xù)地以最快的速度推出符合市場需求的產(chǎn)品成為許多企業(yè)的長久高速發(fā)展的制勝法寶。企業(yè)只能不斷更新產(chǎn)品,以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,增加產(chǎn)品的附加值,獲得超額利潤,從而提升企業(yè)的綜合競爭力。優(yōu)秀的
研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理則是實(shí)現(xiàn)這一切的必要條件。
一、團(tuán)隊(duì)組建
團(tuán)隊(duì)組建首先就是人員的招募,這種有多個(gè)研發(fā)中心的跨國企業(yè)的人員招募有一些自身的特點(diǎn)。招聘之前要充分認(rèn)識(shí)這些特點(diǎn),再結(jié)合企業(yè)的具體情況,為企業(yè)招募到合適的人才。
1.首先是語言(包括溝通能力),由于每個(gè)中心可能都有自己不同的語言。而作為同一個(gè)團(tuán)隊(duì)下的隊(duì)伍溝通的重要性。這時(shí)候,英語作為世界通用語言的重要性體現(xiàn)尤為突出。一個(gè)研發(fā)中心的成員之間的溝通可以用自己的母語,而不同研發(fā)中心成員之間的溝通則大多需要使用通用的英語。英語的筆試和口試。全面了解應(yīng)聘人員對英語的聽、說、讀、寫能力。相對較高的溝通能力,包括掌握不同手段的溝通方式和溝通技巧。因此面試環(huán)節(jié)的比重可以適當(dāng)加大。
2.其次是文化背景,那些有豐富的文化經(jīng)歷的人成為企業(yè)招聘的首選,其次是那些有類似不同區(qū)域文化的跨國公司工作背景。可以實(shí)行文化背景的相關(guān)測試。制定文化背景的相關(guān)測試卷,作為人員甄選的一個(gè)環(huán)節(jié)。來了解應(yīng)聘人員的文化背景以及相關(guān)知識(shí)的掌握情況。
3.最后人力資源規(guī)劃,由于國際化團(tuán)隊(duì)成員招募的這些特點(diǎn)注定了人員招募的比其他類型的員工相對較困難,這個(gè)時(shí)候做企業(yè)研發(fā)人員的人力資源的規(guī)劃顯得更為重要。研發(fā)部門需要配合公司人力資源部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略做好短期以及長期的人力資源規(guī)劃。
二、溝通管理
溝通是指意義的傳遞和理解.這其中包括:信號發(fā)出、信號傳遞、信號的接受。所以首先就是想法或者意義被一方正確地發(fā)送出去,然后就是通過合適的方式發(fā)送,比如選擇電子郵件、電話、面對面溝通等等,最后就是想法或者意義正確地被另一方理解。著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為“溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起,以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”。沒有溝通,就沒有管理。溝通是貫穿整個(gè)組織的筋脈。延伸到組織的各個(gè)角落。建立全通道式共同方式。跨國公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通的困難點(diǎn):
1.語言障礙
2.空間距離較遠(yuǎn)
3.文化差異
因此,企業(yè)更要建立有效的溝通機(jī)制,充分利用各種有效交流方式,為企業(yè)員工之間的交流提供通道。
1.電子郵件:由于電腦的普及。電子郵件已經(jīng)是現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)外部交流的最常用的一種方式。每個(gè)員工幾乎是每時(shí)每刻都在和電腦打交道。現(xiàn)在更是借助3G網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。數(shù)據(jù)傳輸?shù)乃俣却蠓岣摺Ｍㄟ^手機(jī)即可時(shí)時(shí)收發(fā)電子郵件;奠定了電子郵件作為企業(yè)內(nèi)外部最重要的交流方式地位。
2.電話(包括電話會(huì)議):電子郵件雖然是目前世界上最重要的交流方式,但是有一些本身的缺陷,比如,文字表達(dá)相比語言表達(dá)能力而言是有限的;發(fā)郵件不能感受對方的回應(yīng);對方可能無法及時(shí)接收抑或是沒法接收到,如果對方有很多郵件的情況下,也有可能忘記查閱你的郵件。打電話則可以彌補(bǔ)這些缺陷。電話會(huì)議則實(shí)現(xiàn)通過參加會(huì)議的人員從世界上任何可以提供通訊服務(wù)的地方參加會(huì)議。除了不能彼此看到對方外,和團(tuán)隊(duì)所有成員在一個(gè)會(huì)議室開會(huì)沒有兩樣。
3.傳真:傳真雖然是目前是逐漸被電子郵件取代,但是也不失為一種有效的溝通方式之一。
4.面對面的交流:面對面交流是所有溝通中最有效的一種方式。交流者能夠看到對方的表情,通過對方的一些肢體語言,更好地理解對方發(fā)出的信號,并作出及時(shí)的回應(yīng)。多中心跨國團(tuán)隊(duì)成員之間面對面交流的機(jī)會(huì)需要的成本非常高。人員的差旅,住宿交通費(fèi)。這就造成成員之間面對面的交流非常少。因此組織需要抓住一切機(jī)會(huì),盡可能多地為員工提供面對面的交流的機(jī)會(huì)。
5.可視電話會(huì)議:有條件的企業(yè)可以提供可視電話會(huì)議。隨著通訊技術(shù)的迅速發(fā)展與應(yīng)用,可視電話已經(jīng)不是一項(xiàng)遙不可及的技術(shù)。成本相對面對面交流較低廉,但是可以達(dá)到類似面對面交流的效果。
三、組織文化的建設(shè)
不同區(qū)域的人們可能有不同的價(jià)值觀以及文化情境,因此要掌握整個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化情境,首先利用九個(gè)文化維度采用問卷調(diào)查的方式對全員調(diào)查,九個(gè)文化維度是根據(jù)美國賓西法尼亞大學(xué)的教授羅伯特.豪斯(Robert J.House)發(fā)起的“全球項(xiàng)目”(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness,GLOBE)全球領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為有效性)最初開發(fā)出的關(guān)于文化的九個(gè)基本維度。
1.權(quán)利距離:組織和社會(huì)中應(yīng)存在多大程度的不平等的權(quán)利分配?
2.不確定性規(guī)避:人們在多大程度上應(yīng)該依靠社會(huì)規(guī)范和準(zhǔn)則去規(guī)避不確定性和限制不可預(yù)測性?
3.社會(huì)集體主義:領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上應(yīng)該鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞對社會(huì)組織的忠誠而反對追求個(gè)人目標(biāo)?
4.群體內(nèi)集體主義:個(gè)人對其家庭和組織應(yīng)該有多少自豪和忠誠?
5.性別平等注意:為了盡可能縮小性別歧視和角色不平等,應(yīng)投入多少努力?
6.自信:人們在社會(huì)關(guān)系中應(yīng)該保持多大程度的對抗性和主導(dǎo)性?
7.未來導(dǎo)向:人們在多大程度上應(yīng)該為未來計(jì)劃和節(jié)省,而推遲現(xiàn)在的滿足?
8.績效導(dǎo)向:個(gè)人應(yīng)為工作改進(jìn)和卓越績效獲得多少報(bào)酬?
9.人文導(dǎo)向:社會(huì)應(yīng)在多大程度上鼓勵(lì)和回報(bào)人們的仁慈、公正、友好和慷慨?
主管要充分掌握整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的文化情境,每個(gè)成員也要了解團(tuán)隊(duì)其他成員的文化情境,團(tuán)隊(duì)成員之間分別努力去真誠地理解和接納對方,避免一些尷尬情況的發(fā)生。
為了幫助不同區(qū)域之間文化的理解和交流,可以采取一系列的文化方面的培訓(xùn),這種文化培訓(xùn)可以完全采用內(nèi)部,既可以從不同的區(qū)域中心選擇一名培訓(xùn)人員到其他中心進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)也可以把每個(gè)區(qū)域中心的文化情境做成視頻及音頻文件,上傳到公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),讓每個(gè)人都接受這種網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)。
除了這種正式的文化情境培訓(xùn)外,公司可以也可以組織各種形似的文化交流活動(dòng)。如:旅游、慶祝活動(dòng)以及集中培訓(xùn)等等。這些類型的活動(dòng)即可以達(dá)到文化交流的效果,又增加了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
四、績效管理
績效管理,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要合理配置和有效利用公司的資源,同時(shí)也讓員工認(rèn)識(shí)到公司戰(zhàn)略,緊緊圍繞公司戰(zhàn)略展開工作。績效管理包括績效考評,激勵(lì)機(jī)制的制定等等。績效評估可以幫助企業(yè)判斷如何晉升以及提升工資。績效評估也提供了一次上級和下屬一次交流機(jī)會(huì)。同時(shí)還可以幫助員工全面了解自己、認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)與不足,為員工指明需要學(xué)習(xí)與努力的方向。
1.KPI考核法
企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI:Key Performance Indicator)是通過對員工工作績效特征的分析,提煉出最具有代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。同時(shí),KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。首先是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的工作目標(biāo),這些目標(biāo)遵守SMART原則,既是:
具體性(Specific);
?可度量性(Measurable);
?可實(shí)現(xiàn)性(Achievable);
?工作相關(guān)性(Realistic);
?時(shí)效性(Time-bound)。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效計(jì)劃的重要組成部分。
2.平衡記分卡
平衡記分卡(The Balanced Score Card)是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度,將企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解落實(shí)成可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種全新的績效管理體系。平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向”的績效管理體系,從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡記分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的績效管理工具。業(yè)務(wù)流程
?財(cái)務(wù)維度:企業(yè)財(cái)務(wù)類指標(biāo)能夠綜合地反映公司業(yè)績,可以直接體現(xiàn)股東的利益,表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)位于平衡記分卡的最頂端,是平衡記分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)的第一步,也是非常重要的一步。常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有:利潤率、固定資產(chǎn)收益率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量、存貨周轉(zhuǎn)率等等;
?顧客維度:當(dāng)今物質(zhì)充斥的時(shí)代,是買方的市場。因此,以顧客為中心已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的重要經(jīng)營理念之一。在這個(gè)維度上,要求把對顧客的服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化成具體的指標(biāo)。這些指標(biāo)通常包括:顧客滿意度、顧客忠誠度等等;
?內(nèi)部流程維度:為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收益、滿足顧客的需求都需要有好的內(nèi)部流程來支撐。一般企業(yè)的內(nèi)部流程包括:創(chuàng)新、經(jīng)營后售后服務(wù)三個(gè)方面。創(chuàng)新方面的指標(biāo)有新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品毛利率、新產(chǎn)品市場占有率等等;經(jīng)營方面的指標(biāo)有成本、質(zhì)量和時(shí)間等等;售后服務(wù)方面的指標(biāo)有顧客投訴率、一次性維修成功率、產(chǎn)品維修時(shí)間等等。
?學(xué)習(xí)和成長:可以把學(xué)習(xí)和成長看作以上三個(gè)維度的推進(jìn)器和培育器。學(xué)習(xí)和成長幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。一般有員工滿意度、員工穩(wěn)定性等等(見圖1)。
五、培訓(xùn)
現(xiàn)在激烈的市場競爭實(shí)際上很大一部分是人才市場的競爭。企業(yè)如何能招聘到優(yōu)秀的人才,并留住這些優(yōu)秀的人才是企業(yè)人力資源管理非常重要的一部分。企業(yè)的研發(fā)部門由于其自身的特殊性則是需要留住人才的十分重要的一個(gè)部門。企業(yè)研發(fā)部門的人才是企業(yè)人才最重要的一個(gè)部門,研發(fā)部門的員工需要非常專業(yè)的技能,其中包括一些通用的專業(yè)知識(shí),也需要企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的。培訓(xùn)是留住人才的一個(gè)重要的手段之一,同時(shí)也是企業(yè)員工提高自身能力的、幫助企業(yè)提升整體競爭力的一個(gè)重要的手段。
1.培訓(xùn)的方式
♦現(xiàn)場培訓(xùn):組織相關(guān)人員到其中一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中心集中培訓(xùn)。現(xiàn)場培訓(xùn)是培訓(xùn)的最好的方式。現(xiàn)場培訓(xùn)同時(shí)還有一個(gè)非常好的優(yōu)點(diǎn)是可以增加團(tuán)隊(duì)成員之間面對面交流的機(jī)會(huì)。有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。但是人員的培訓(xùn)以及差旅費(fèi)用較高。同時(shí)需要員工放下手中的工作,集中精力進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)的效果達(dá)到了最大化,但是可能對工作造成一定的影響,以致延誤了項(xiàng)目的進(jìn)度。
♦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn):這種網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)相當(dāng)于網(wǎng)絡(luò)教學(xué)的形式。將需要培訓(xùn)的內(nèi)容制作成PPT的文檔,同時(shí)配上講師講課的錄音。類似達(dá)到現(xiàn)場培訓(xùn)的效果。然后將這些培訓(xùn)放到公司的網(wǎng)絡(luò)上,需要參加培訓(xùn)的人員從網(wǎng)絡(luò)上下載培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)可以讓員工的閑暇的時(shí)候參加,對工作不會(huì)造成絲毫的影響,同時(shí)費(fèi)用相比現(xiàn)場培訓(xùn)較低。但是無法實(shí)現(xiàn)講師和學(xué)員之間的互動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)特別適合這種學(xué)員遍布世界各個(gè)地方的情況。
2.培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇
♦內(nèi)部培訓(xùn)
內(nèi)部培訓(xùn)由很多優(yōu)點(diǎn):費(fèi)用較低,同時(shí)提升員工的積極性。時(shí)間比較自由,時(shí)間的安排比較充裕。可以隨時(shí)組織,也比較容易變更。內(nèi)部員工對自己公司的文化比較了解,同時(shí)又有比較容易現(xiàn)身說教。
培養(yǎng)內(nèi)部的培訓(xùn)師:企業(yè)文化培訓(xùn),團(tuán)隊(duì)成員之間經(jīng)驗(yàn)分享:團(tuán)隊(duì)成員自己的經(jīng)驗(yàn)分享是一個(gè)非常有效的手段。特別是不同區(qū)域的員工之間的經(jīng)驗(yàn)分享。讓一些優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)豐富優(yōu)秀員工,給大家分享自己的經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)加上對自己公司的多年的體驗(yàn),是請外面的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)無法達(dá)到的效果。但同時(shí)內(nèi)部培訓(xùn)也有一些缺點(diǎn):比如,培訓(xùn)師有經(jīng)驗(yàn)而且也有能力,但是可能由于表達(dá)能力的欠缺,使自己的一些想法或思想無法用語言來表達(dá)出來。不同研發(fā)中心的地方文化培訓(xùn)。
♦外部培訓(xùn)
培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師的選擇是培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。一些培訓(xùn)可以讓公司內(nèi)部的培訓(xùn)師或者是員工培訓(xùn)如今外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可以說是遍地開花。每家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都有一些優(yōu)勢,但也許這些優(yōu)勢并不適合自己的企業(yè)。一定要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行挑選。問卷調(diào)查參訓(xùn)人員需要培訓(xùn)的具體方面。向培訓(xùn)機(jī)構(gòu)詢問所能提供的
3.培訓(xùn)效果評估
♦培訓(xùn)后可以立即進(jìn)行問卷形式的調(diào)查,考評培訓(xùn)達(dá)到的效果;
♦培訓(xùn)后可以即可或者數(shù)天之后以試卷的形式考察參訓(xùn)人員對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況;
♦員工的直接主管觀察培訓(xùn)后員工在工作中的具體表現(xiàn),比較培訓(xùn)前后員工的業(yè)績是否發(fā)生變化;
♦考察公司的業(yè)績是否得到非季節(jié)性、非特殊情況下的提升。但是這種公司整體業(yè)績的提升具有一定的滯后性,需要半年、一年甚至幾年后才能表現(xiàn)出來。
4.學(xué)習(xí)型組織
美國學(xué)者著名學(xué)者彼得·圣吉(Peter M.Senge)在《第五項(xiàng)修煉-學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》(The Fifth Discipline)一書中首先提出學(xué)習(xí)型組織這一概念。他主張企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織,其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境,組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造,以維持競爭力。首先企業(yè)和員工分享共同遠(yuǎn)景,然后發(fā)起團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)的活動(dòng),幫助員工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,建立自己的人生目標(biāo),不斷超越自我,最終實(shí)現(xiàn)員工的自我管理和終身學(xué)習(xí)。