如何有效激勵研發(fā)項目人員
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管理者在如何激勵
研發(fā)項目成員方面存在嚴重誤區(qū)。這主要表現(xiàn)在，很多研發(fā)企業(yè)在選擇激勵項目成員的手段時，均自然而然的選擇了用項目獎來激勵團隊成員。殊不知，項目獎形式的激勵手段既有明顯的優(yōu)點，又有致命的弱點。
難道管理者除了經(jīng)濟利益刺激項目團隊成員，就沒有別的方法了嗎?
正確的激勵原則
其實，任何一個企業(yè)都希望永續(xù)經(jīng)營，那么任何管理手段都應(yīng)有助于企業(yè)達成短期目標(biāo)，同時也為長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。激勵方式也不例外。要獲得這樣的激勵效果，企業(yè)首先應(yīng)該明確激勵的基本原則：
短期激勵應(yīng)服從于長期激勵。項目成員既能從項目中獲得短期回報，也能從組織的成長中持續(xù)獲得利益。既有短期激勵手段，也有長期激勵手段，并取得其當(dāng)平衡。
薪酬激勵并非唯一手段，特別是針對研發(fā)人員。相比生產(chǎn)、銷售、采購等人員，研發(fā)人員有其內(nèi)在素質(zhì)，特別強調(diào)工作的成就感、領(lǐng)導(dǎo)同事的認可、工作環(huán)境的舒適等等，因此激勵手段應(yīng)該“迎合”其這方面的需要。
獎懲必須匹配，胡蘿卜與大棒必須同時存在，不能顧此失彼。一般而言，大棒政策都普遍存在于企業(yè)之中。但也有較多的企業(yè)，在面對積極性主動性不強的員工時，特別是在某種程度上“有求于”某些員工時——成長型企業(yè)的研發(fā)骨干就常面臨這種局面——就會有意無意“放棄”對這些員工使用大棒，一味的追求胡蘿卜。如此，企業(yè)就放棄了對這些員工的約束與要求，結(jié)果得不償失。
項目中有效的激勵手段
通常，激勵手段主要分為兩類：物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵一般指有吸引力的工資、可觀的獎金、以及福利品——定期物品、購物卡、日常勞保用品等;非物質(zhì)激勵通常包括：
給予發(fā)展前景和機會
給員工更多的自由空間
讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任
充分的信任
關(guān)注和溝通
尊重員工的工作
表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)
在里程碑和完成時慶祝他們的勝利
培訓(xùn)機會等等
作為非物質(zhì)激勵，管理人員可以長期使用，隨時隨地地使用。在研發(fā)項目中，除了考慮獎金體系(不一定是項目獎，可以是年終獎、季度獎等)外，通常使用以下方式去實現(xiàn)非物質(zhì)激勵。
授權(quán)，壓擔(dān)子，給責(zé)任——主要針對有責(zé)任心、富進取精神的員工，以及關(guān)鍵崗位如項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師等;
保持相應(yīng)管理層的關(guān)注與溝通。特別是項目外管理人員(部門經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理，甚至更高層)對以下人員的關(guān)注：新員工、首次承擔(dān)重任的員工、“調(diào)皮搗蛋”的分子;
花樣百出的榮譽獎：團隊合作獎、積極進取獎、創(chuàng)新獎、優(yōu)秀導(dǎo)師獎、優(yōu)秀文檔、技術(shù)攻關(guān)等。榮譽獎主要用于對個人進行激勵。在頒發(fā)相應(yīng)獎項時，既有獎狀或獎牌，還應(yīng)有一定的物質(zhì)激勵(50-500元不等，視企業(yè)情況、貢獻大小而定)。榮譽獎不屬于定期激勵，對于項目成員來說，完全不可預(yù)測。因此，只要發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀行為，就可以隨時頒發(fā)該獎項。雖然何時何種情況可以獎勵不可預(yù)測，但是頒獎卻應(yīng)該遵循正式、公開、透明的原雜。所以可以采用正式的頒獎會議、張貼公告、BBS飄紅、電子郵件群發(fā)等等形式;
項目活動費用預(yù)算。做任何事情都必須有資金支持，項目成員激勵也不例外。公司可以考慮每個項目都有一個固定預(yù)算(可按項目總預(yù)算的百分比，也可按項目成員數(shù)量*單價/人確定)，用于發(fā)放榮譽獎、里程碑點的慶功活動、外出培訓(xùn)機會、購買學(xué)習(xí)資料等;
項目正式關(guān)閉后的假期。僅針對趕工項目，重點項目。在國內(nèi)目前的環(huán)境下，假期不需太長。需注意的是一旦承諾，必須執(zhí)行，不能因為到時人力資源緊張就拒絕假期申請。但員工主動延后休假，應(yīng)給于認可和鼓勵;
與員工
任職資格、晉升、年終獎、季度獎、項目獎掛鉤。這涉及到任職資格管理與
績效管理的問題，在此暫不討論。
不同成員的激勵側(cè)重點
在管理上沒有放之四海而皆準的方法與手段。因此面對不同的項目團隊成員，應(yīng)采取的激勵手段也應(yīng)該有所側(cè)重。
項目經(jīng)理作為項目的第一責(zé)任人，一般而言，相較其余成員能力也更全面和突出，因此管理層(一般是管理高層，如IPMT-集成組合管理團隊)應(yīng)運用授權(quán)的手段來激勵項目經(jīng)理，但別忘記了IPMT應(yīng)該定期溝通并檢查項目狀態(tài)。
而對于一般項目成員，除了項目經(jīng)理應(yīng)該頻密的溝通與檢查其工作外，其職能經(jīng)理也應(yīng)該密切關(guān)注其表現(xiàn)，不能不理不問，放任自流。只有這樣，項目組成員才會積極努力地完成項目的工作，因為他知道職能經(jīng)理了解其在項目中的表現(xiàn)與績效，從而能得到職能經(jīng)理的正面評價。
除了項目成員外，技術(shù)評審專家成員對于項目的成敗也至關(guān)重要。因此能夠有效地激勵他們認真地評審項目就顯得不可或缺。對于專家的評價，最好的激勵方式是建立專家的任職資格標(biāo)準，用任職資格來牽引專家的行為。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的專家應(yīng)給予物質(zhì)與精神的回報，而表現(xiàn)較差的專家則應(yīng)給予處罰，直至“out”出專家團隊。
對于非研發(fā)的項目組成員(如采購工程師)的激勵，首要解決的問題是就上述激勵手段與其職能領(lǐng)導(dǎo)(如采購經(jīng)理)達成共識，然后應(yīng)用上述手段。特別有效的激勵來自于周邊部門的評價。
激勵中常見錯誤
在獎勵員工時，管理者一定要注意避免犯如下一些錯誤：
需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人
要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限;
希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標(biāo)的方法;
光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工;
需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人
要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人
需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨行的人
光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員
要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人
需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為
項目成員的激勵是一件極具藝術(shù)性的工作，希望每一位管理者都能夠掌握研發(fā)人員的內(nèi)在素質(zhì)和積極要求，物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵雙管齊下，營造積極主動的工作環(huán)境，實現(xiàn)組織與個人的雙贏。