從豐田案例看研發(fā)組織設(shè)計(jì)原則
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矩陣的兩個(gè)維度
任何研發(fā)或技術(shù)服務(wù)組織都存在矩陣組織的兩個(gè)維度，橫向是客戶導(dǎo)向的、以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織，縱向是技術(shù)導(dǎo)向的、以專業(yè)為基礎(chǔ)的組織。這兩個(gè)維度之間可能存在的矛盾包括：
項(xiàng)目經(jīng)理傾向于開(kāi)發(fā)盡可能完美的產(chǎn)品，以擴(kuò)大產(chǎn)品的銷(xiāo)量，因此可能導(dǎo)致產(chǎn)生很多功能相近、但各不相同的零部件，而從控制成本的角度，需要在不同產(chǎn)品之間盡可能的共享技術(shù)和零部件。
項(xiàng)目經(jīng)理傾向于獨(dú)占項(xiàng)目人力資源，而專業(yè)部門(mén)的經(jīng)理則需要考慮有限的資源如何滿足多個(gè)項(xiàng)目的需求。
處理好這些矛盾，需要定義明確的管理職責(zé)、流程和績(jī)效，也需要有效的信息共享和溝通，以及人員能力、企業(yè)文化和價(jià)值觀的支持。
在豐田，主任工程師(重量級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理)對(duì)顧客需求、產(chǎn)品價(jià)值、整車(chē)的技術(shù)指標(biāo)和規(guī)格、成本目標(biāo)、
產(chǎn)品規(guī)劃、項(xiàng)目進(jìn)度負(fù)責(zé)，是每個(gè)新車(chē)型的主人。專業(yè)部門(mén)(車(chē)身、底盤(pán)、發(fā)動(dòng)機(jī)等)的經(jīng)理負(fù)責(zé)工程師的選擇和培養(yǎng)、專業(yè)知識(shí)的管理、通用零部件的協(xié)調(diào)、人力資源的管理。
為了保證在不同車(chē)型之間共享零部件以降低成本，豐田按照不同的車(chē)型平臺(tái)把研發(fā)組織分為三個(gè)開(kāi)發(fā)中心，后輪驅(qū)動(dòng)的車(chē)型開(kāi)發(fā)放在第一中心，前輪驅(qū)動(dòng)的車(chē)型開(kāi)發(fā)放在第二中心，雷克薩斯車(chē)型開(kāi)發(fā)放在第三中心。以車(chē)型平臺(tái)相似性組織開(kāi)發(fā)中心，有利于實(shí)現(xiàn)不同平臺(tái)之間的零部件共享和控制開(kāi)發(fā)成本。開(kāi)發(fā)中心的負(fù)責(zé)人管理所有的專業(yè)部門(mén)和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，以促進(jìn)專業(yè)之間和項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)。另外，豐田還采用了主任工程師的層級(jí)結(jié)構(gòu)(即大項(xiàng)目經(jīng)理管理小項(xiàng)目經(jīng)理)，以促進(jìn)項(xiàng)目之間的技術(shù)共享。
除了組織設(shè)計(jì)和職責(zé)定義，豐田還提倡客戶第一、尊重主任工程師、培養(yǎng)具有協(xié)作意識(shí)的專業(yè)經(jīng)理、尊重知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)文化，來(lái)保證矩陣組織的高效運(yùn)作。在豐田，培養(yǎng)一個(gè)主任工程師一般需要12年的時(shí)間。
我認(rèn)為，企業(yè)共享的產(chǎn)品和零部件數(shù)據(jù)庫(kù)、企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目計(jì)劃和資源管理平臺(tái)，也有助于平衡矩陣組織的兩個(gè)維度。
技術(shù)能力的深度和廣度
專業(yè)分工的細(xì)化有利于知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累和工作效率的提高，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)大量的協(xié)調(diào)問(wèn)題。而且，工程師的知識(shí)面過(guò)于狹窄，不利于全面、系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，也影響產(chǎn)品的整體優(yōu)化。
在90年代初豐田研發(fā)組織調(diào)整的過(guò)程中，就將原來(lái)的車(chē)身工程部和內(nèi)飾工程部整合到一起，以拓寬工程師的知識(shí)面，減少專業(yè)之間的協(xié)調(diào)。
平衡工程師技術(shù)能力的深度和廣度，需要考慮企業(yè)的技術(shù)策略，對(duì)于相對(duì)比較成熟的技術(shù)，可以考慮拓寬技術(shù)能力的廣度。而對(duì)于新技術(shù)和核心技術(shù)，則可以考慮增加技術(shù)能力的深度。
扁平化與管理幅度
豐田在90年代初對(duì)研發(fā)組織調(diào)整的動(dòng)因之一，就是因?yàn)樵械慕M織結(jié)構(gòu)的管理協(xié)調(diào)難度太大，主任工程師需要在12個(gè)大專業(yè)部門(mén)和48個(gè)小專業(yè)部門(mén)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，專業(yè)部門(mén)的經(jīng)理往往要同時(shí)管理15個(gè)項(xiàng)目，導(dǎo)致組織運(yùn)作的效率越來(lái)越低。
因此，豐田才將一個(gè)大的開(kāi)發(fā)中心(7000人)分解為三個(gè)小開(kāi)發(fā)中心(1500-1900人)，以提高溝通和協(xié)調(diào)的效率。調(diào)整之后，每個(gè)工程師只需要在6個(gè)大專業(yè)部門(mén)的15個(gè)小專業(yè)部門(mén)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，每個(gè)專業(yè)部門(mén)的經(jīng)理一般只需要同時(shí)管理5個(gè)項(xiàng)目，提高了溝通和協(xié)調(diào)的效率。
由此可見(jiàn)，由于管理幅度的限制，必須通過(guò)組織分解來(lái)降低管理的復(fù)雜性。而組織分解往往帶來(lái)管理層級(jí)的增加。也許解決這一矛盾的途徑在于改變思維模式，突破傳統(tǒng)的命令和控制的觀念，而代之以自治的團(tuán)隊(duì)。而團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系則通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的社區(qū)來(lái)實(shí)現(xiàn)。組織之間的聯(lián)系不是通過(guò)強(qiáng)權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)共享的價(jià)值觀、系統(tǒng)思考和市場(chǎng)化機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。
技術(shù)創(chuàng)新與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
豐田原有研發(fā)組織的問(wèn)題在于，很多
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為了應(yīng)用新技術(shù)而進(jìn)行零部件的開(kāi)發(fā)。而新技術(shù)和新零部件的開(kāi)發(fā)往往具有較大的風(fēng)險(xiǎn)，可能影響新產(chǎn)品的上市時(shí)間。于是，豐田引入了第四個(gè)開(kāi)發(fā)中心(4000人)，負(fù)責(zé)其它三個(gè)中心可以共享的零部件的開(kāi)發(fā)。除了零部件開(kāi)發(fā)，豐田還保留了1000多人的技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)隊(duì)伍。使得整個(gè)豐田的開(kāi)發(fā)體系層次更為清晰。
平衡技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵在于建立層次化的研發(fā)體系，并通過(guò)技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)路線圖(Roadmap)對(duì)技術(shù)
研發(fā)項(xiàng)目、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、以及兩者之間的結(jié)合進(jìn)行規(guī)劃。這樣一方面可以持續(xù)的跟蹤和開(kāi)發(fā)新技術(shù)，并應(yīng)用于新產(chǎn)品，以增加產(chǎn)品價(jià)值，另外一方面也將技術(shù)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中分離出去，保證新產(chǎn)品的投放時(shí)間和成本控制。