產(chǎn)品開發(fā)流程方法論的最優(yōu)實踐
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體系的建立是方法論的第一步。許多人會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期的理論相當普及而且很容易理解，但是如果僅僅是知道了這個規(guī)律而不知道如何應(yīng)用，這個理論就沒有實際意義了。其實，關(guān)鍵是建立起相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系，綱舉而目張，體系建立，思路就明確了。
產(chǎn)品及周期優(yōu)化（ PACE ，Product And Cycle-time
Excellence）的概念最初由美國PRTM公司于1986年提出，它所提供的是一個通用的框架，標準的流程術(shù)語，適用于各個行業(yè)的流程基準，一種不斷融合最佳實踐的方法，以及一個持續(xù)完善的流程。PACE有兩個獨特之處：其概念、技巧和管理經(jīng)驗具有精妙之處，使得它們在實踐中更實用、更成功；是一個完整的框架，其各個獨立要素，包括其精妙之處在內(nèi)，共同作用，創(chuàng)造出一種用于改進
產(chǎn)品開發(fā)的成功的方法論。它能為企業(yè)帶來巨大的收益，典型的收益有:
（1） 產(chǎn)品的面市時間(Time-to-Market)縮短了40％～60％
（2） 產(chǎn)品開發(fā)過程中的浪費減少了50％～80％
（3） 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高了25％～30％
（4） 新產(chǎn)品收益率（占全部收益的百分比）增加了100％
產(chǎn)品開發(fā)流程向PACE演化的四個階段
向PACE的演化共分為四個階段，不同的階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預測性也越強。
零階段是一個非正式的階段，所有的開發(fā)項目都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒有任何可供參考的項目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個的開發(fā)項目而言，開發(fā)周期根本無法預期，大部分的項目都沒法最后完成。
第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個職能層面上，都有成文的、可重復的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時效率不高，使得有些項目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費遠遠超過了第二階段。
在第二階段，已經(jīng)有了一個簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被廣泛應(yīng)用于全部的合理項目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來解決一些跨項目的問題，并且缺乏特定的機制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個問題制定相應(yīng)的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。
第三階段實現(xiàn)了PACE的一些跨項目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其長遠的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個新的流程并與第二階段的流程有機地結(jié)合在一起，顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)規(guī)劃流程；在第二階段時便有了初步的管道管理，在此階段需要進一步的細化；在第二階段建立的一些PACE
項目管理要素，在此階段也得到進一步改進和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣的態(tài)度促使公司投入更多的時間和精力以維持在這方面的領(lǐng)導地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。
任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過程應(yīng)該逐步完成。新產(chǎn)品開發(fā)流程演化需要一定的時間來適當落實各階段的要素，而要使這些要素成為組織正常運作自然而然的一部分也同樣需要很長時間。演化的關(guān)鍵是要認識和了解對向下一階段進展至關(guān)重要的一批要素，并將工怍重點放在實現(xiàn)這些要素上。
PACE中七個相關(guān)的要素
PACE中具有七個要素，分別用于項目管理和跨項目管理；這七個要素相互關(guān)聯(lián)，只有將它們綜合起來使用才能充分發(fā)揮效力。
用于項目管理有四個要素，分別為：階段評審流程與高效決策、項目組織的核心小組法、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計技術(shù)和自動開發(fā)工具。這四個要素形成了PACE的基礎(chǔ)，它們對于每一個產(chǎn)品開發(fā)項目都是必要的，掌握這些要素可以縮短產(chǎn)品的面市時間，準確安排項目進度，提高開發(fā)效率，避免對錯誤的產(chǎn)品進行投資。
用于跨項目管理有三個要素，分別為：產(chǎn)品策略、技術(shù)管理、管道管理。這三個要素提供了必要的基本管理框架來綜合管理所有的產(chǎn)品開發(fā)項目；通過掌握這些要素，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的產(chǎn)品機遇，更好地將技術(shù)開發(fā)綜合起來，并從戰(zhàn)略和策略的角度為各個項目配置資源。
PACE項目管理要素之一：階段評審流程與高效決策
產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，這一流程決定要開發(fā)什么產(chǎn)品及如何分配產(chǎn)品開發(fā)資源。通過這一流程，高層領(lǐng)導可以引導產(chǎn)品開發(fā)，實施產(chǎn)品戰(zhàn)略，并授權(quán)項目小組開發(fā)新產(chǎn)品。
在PACE中，高效率的產(chǎn)品開發(fā)決策是由被成為PAC（Product Approval Committee——產(chǎn)品審批委員會）的高層領(lǐng)導小組通過階段評審流程來制訂的。
PAC是一個由高層領(lǐng)導組成的決策團體，它一般由4到5名成員組成。PAC負責審批新產(chǎn)品的開發(fā)投資并確定投資的優(yōu)先次序。具體而言，它有權(quán)利和責任做以下事情:提出新產(chǎn)品開發(fā)項目；取消錯誤的項目或重新制定項目的優(yōu)先次序；確保正在開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略；為開發(fā)項目分配資源。
階段評審流程是將一個產(chǎn)品開發(fā)過程分成若干個連續(xù)的階段，如概念評估階段，計劃和產(chǎn)品定義階段，開發(fā)階段，測試驗證階段，產(chǎn)品發(fā)布階段，等等。在每個階段的結(jié)束點，PAC都需要召開一個階段評審會議，這是一個決策會議，而不只是簡單地聽取項目小組的匯報或介紹。在評審結(jié)束時PAC要做出明確的決策，為產(chǎn)品開發(fā)項目確定方向：是繼續(xù)進入下一階段，還是調(diào)整方向，還是被取消。
階段評審流程就像一個漏斗，在最初的概念階段會有很多產(chǎn)品創(chuàng)意涌入，在開發(fā)過程中，經(jīng)過每個階段的決策篩選，最后只剩下很小一部分最可能取得市場成功的產(chǎn)品，它們會得到正確的投資。如圖1所示。
PACE跨項目管理要素之一：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程
產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點，它將公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)決策聯(lián)系起來，用來定義想要開發(fā)產(chǎn)品的類型，與競爭對手在產(chǎn)品上的差異性，將新技術(shù)導入新產(chǎn)品的方法，以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序，等等。
PACE是通過階段評審過程來貫徹產(chǎn)品戰(zhàn)略，在階段評審過程中形成的決策會決定哪些產(chǎn)品機會會被保留，資源應(yīng)該如何統(tǒng)籌分配。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略流程將產(chǎn)品戰(zhàn)略按照自頂向下，或從概括到具體，分成四個層面，如圖3所示，每個層面具有明顯不同的特征。
處于結(jié)構(gòu)頂層的是產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景。產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的、提供背景和方向的戰(zhàn)略愿景，用于描述目標是什么，怎樣達到這個目標，以及為什么能達到這個目標；它決定了處于其下一層的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì)、時機和競爭定位。
對于一個基于核心技術(shù)集合來開發(fā)產(chǎn)品系列的組織來說，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。產(chǎn)品平臺是一個通用于一系列產(chǎn)品的、若干個核心技術(shù)的集合，它定義了這些系列產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、能力及差異。產(chǎn)品平臺的開發(fā)與具體產(chǎn)品的開發(fā)具有明顯的差異，它的目標不是要開發(fā)一個新產(chǎn)品，而是為一個產(chǎn)品系列的開發(fā)創(chuàng)造一些核心的技術(shù)要素。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略定義了一個產(chǎn)品平臺應(yīng)包含哪些核心技術(shù)要素以及如何開發(fā)它們。一個新產(chǎn)品平臺完成的標志是其所包含的核心技術(shù)要素可以被成功地應(yīng)用于一系列產(chǎn)品中去。
產(chǎn)品線戰(zhàn)略源自于產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略不可分割的一個方面，但重要性相對要小一點，因為對一個不合適的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品線戰(zhàn)略也無濟于事。產(chǎn)品線戰(zhàn)略是為具體某個產(chǎn)品線決定其開發(fā)和發(fā)布產(chǎn)品的正確順序，并可以根據(jù)市場、競爭因素和資源狀況不斷調(diào)整。