流程重組與六西格瑪管理
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組織以顧客需求為起點(diǎn)，實(shí)施一系列跨越時間和空間的有序的系列活動，具體表現(xiàn)為人員、物料和資金的流動，還有知識流動和信息流動等，達(dá)到滿足顧客需求的終點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。也就是說，客戶價值是通過流程來創(chuàng)造的，組織的成功來自流程的卓越表現(xiàn)。流程是“一系列的步驟或活動，使用一種或多種輸入(Input)，改變它們成為對顧客有價值的產(chǎn)出(Output)”。 流程有5個要素??SIPOC(供方??輸入??過程??輸出??客戶)，如圖1所示。流程的輸出既取決于輸入，還取決于過程活動。顧客可以是內(nèi)部客戶，也可以是外部客戶。組織的所有活動都可以分解為若干個相對獨(dú)立的流程，這些流程又可以再分為子流程。
一、流程方法的三個層次
隨著組織管理的實(shí)踐，人們對于流程的認(rèn)識不斷加深。作為活動的組合，流程是價值鏈傳遞的有效通道。流程的卓越表現(xiàn)通過卓越的流程設(shè)計、適當(dāng)?shù)娜藛T、功能交叉的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)，改進(jìn)流程可以實(shí)現(xiàn)組織績效的改進(jìn)。流程方法成為組織建立競爭優(yōu)勢的重要方法，并已形成了三重境界：流程優(yōu)化、流程重組和流程管理。
流程優(yōu)化BPI(Business Process Improvement)由哈林頓博士首倡。他在《Business Process Improvement》書中提出，“BPI是消除流程障礙、減少浪費(fèi)的持續(xù)改進(jìn)”。基于對現(xiàn)有流程的分析理解和描述，優(yōu)化并建立新流程，提高組織內(nèi)部的透明度，可以快速改善組織內(nèi)部流程的有效性、效率并維持效果，以適應(yīng)顧客和業(yè)務(wù)變化的要求。BPI是組織發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)的基本手段。
現(xiàn)代競爭日趨激烈，增長性的改進(jìn)有時使你跟不上技術(shù)變化、顧客需要的步伐，例如公司并購、產(chǎn)品更新升級等。20世紀(jì)90年代初，美國MIT教授Michael Hammer和CSC管理顧問公司董事長James Champy提出流程重組BPR(Business Process Reengineering)。他們給BPR下的定義是：“為了突破性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代組織的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。”在他們的《改革公司??企業(yè)革命的宣言書》一書中，認(rèn)為應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理組織，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。世界管理理論界幾乎達(dá)成一個共識，流程重組提供的重新思考和重新設(shè)計的思想和方法適合三種組織：面臨危機(jī)的組織;潛伏危機(jī)的組織;欲搶占下一輪競爭絕對優(yōu)勢的組織。流程重組BPR是流程方法的第二個層次，其目標(biāo)不是修改一個流程，而是用一個新流程替代舊流程(或者是流程一部分)。它是流程優(yōu)化到一定階段所帶來的要求，也是組織獲取核心競爭力的方法之一。
流程優(yōu)化和重組完成后，就需要對新流程進(jìn)行規(guī)范化應(yīng)用和維護(hù)。流程管理??BPM(Business Process Management)，將管理核心面向流程而不是職能，基于愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)文化等中長期目標(biāo)，持續(xù)監(jiān)控流程的運(yùn)行狀況。它從流程的角度審視組織運(yùn)行的效率和效果, 結(jié)合產(chǎn)品和服務(wù)的提供滿足客戶需求的情況，對流程環(huán)節(jié)中的活動進(jìn)行數(shù)量化和質(zhì)量化的描述和評價，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步的改進(jìn)空間，再次進(jìn)入流程優(yōu)化的循環(huán)，為提高企業(yè)綜合競爭力搭建一個穩(wěn)固而長久的基礎(chǔ)平臺。
二、流程重組與六西格瑪管理相結(jié)合
六西格瑪管理認(rèn)為，不管是設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)、還是提高效益和顧客滿意度，都要把對業(yè)務(wù)流程的關(guān)注、管理、改進(jìn)作為成功的關(guān)鍵之處，業(yè)務(wù)流程是采取行動的地方。用Y=f(X)來解釋的話，六西格瑪把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、成本、效率、顧客滿意度、顧客忠誠度等都作為流程的輸出，要使這些結(jié)果良好，就要對影響輸出的流程輸入進(jìn)行分析，抓住“原因”??關(guān)鍵輸入變量，測量、分析、改進(jìn)和控制，一個一個項(xiàng)目地進(jìn)行，一個一個問題地解決。六西格瑪DMAIC方法論告訴我們，不可被定義的就不可被控制，不可被控制的就不可被測量，不可被測量的就不可被改進(jìn)。
六西格瑪被實(shí)踐證明是一套行之有效的方法論。如何將流程重組與其有機(jī)結(jié)合，來改變國內(nèi)外流程重組大多以失敗告終的現(xiàn)狀?
組織追求卓越的績效和可持續(xù)發(fā)展,這是高層管理者的管理要點(diǎn)Y，業(yè)務(wù)流程是具體操作層采取行動的領(lǐng)域，也就是X。要抓住帶來問題或麻煩的少數(shù)關(guān)鍵因素，就是要重點(diǎn)關(guān)注對組織成功起重要作用的核心流程(即CTQ，Critical To Quality)，根據(jù)組織戰(zhàn)略來仔細(xì)區(qū)分和定義組織的核心流程和支持流程。利用六西格瑪提供的強(qiáng)大的測量與分析工具，為流程重組提供事實(shí)和數(shù)據(jù)的支撐。在重組流程時，不能把思維局限于既定部門或既定操作上，要從更大范圍的甚至全面的業(yè)務(wù)流程來系統(tǒng)性思考和整體性把握，不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，不僅改變過程活動，還要基于現(xiàn)有水平和潛在優(yōu)勢來決定優(yōu)先配置資源的關(guān)鍵流程輸入(CTP, Critical to Process)。判斷流程重組成功的標(biāo)準(zhǔn)是組織績效的提高。要建立流程與組織績效相聯(lián)系的因果關(guān)系，既對流程的運(yùn)行進(jìn)行檢測、控制，還要對流程的結(jié)果進(jìn)行度量，并與輸出預(yù)期進(jìn)行比較。此外，從戰(zhàn)略出發(fā)、關(guān)注顧客、團(tuán)隊(duì)合作、高層管理者的推動都是兩者共同強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵成功因素。