如何建立持續(xù)的流程改善體系
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企業(yè)在實施完IT服務管理項目后，往往會認為：IT服務管理流程已經(jīng)有了，只要按照新的流程架構運行，IT服務管理水平自然就會得到很大的提升。其實這樣的想法是不對的，企業(yè)取得項目的階段性成果后，需要通過持續(xù)性的流程改善體系，確保整個IT組織順利地實現(xiàn)流程的推廣實施，并通過服務管理，促進流程有效性和效率的持續(xù)提升。
范 圍
ITIL及其他IT管理領域的最佳實踐，建議IT部門建立以客戶為中心、以服務為導向的IT服務管理流程體系。這意味著IT部門的管理層及所有IT活動的參與者都需要轉變傳統(tǒng)觀念，從流程角度重新審視IT部門的日常活動。
任何IT部門的運維、管理及服務活動都可以從更高的角度出發(fā)，從而成為ITIL或ITSM定義的某個具體IT管理流程中的有機組成部分或具體應用。從這個層面出發(fā)，持續(xù)性的流程改進涵蓋了IT活動的各個方面。一般來說，可能的流程改進領域包括：完善流程文檔，完善現(xiàn)有流程，建立新的服務管理流程，提高IT人員素質(zhì)，建立并完善IT工具，調(diào)整流程考核指標，提升IT部門對外形象，為業(yè)務部門提供管理報表等。
方 向
ITIL流程成熟度類似于CMM(軟件能力成熟度模型)，分為5級。持續(xù)性流程改進的方向是向著ITIL流程成熟度更高級的目標發(fā)展的。在具體制訂流程改進計劃和措施的過程中，可以參考以下關于ITIL流程成熟度的定義：
L1：初始階段
在這個階段，IT部門可能對流程有所了解，但幾乎沒有流程管理活動。即使有，這些活動也不會在IT部門層面受到重視，也沒有相關的資源投入和側重。這個階段也可以描述為一種特殊的、混亂的狀態(tài)。
具體表現(xiàn)：流程完全是被動的，角色和職責定義非常松散。
L2：可重復階段
在這個階段，IT部門認可流程的價值，并且在運營過程中投入了少量的資源，對流程有一定的重視和側重。在這個階段，流程的具體活動通常是不協(xié)調(diào)、不規(guī)則的，沒有明確的方向，關注點主要在流程的有效性上。
具體表現(xiàn)：沒有清晰的目標，大多數(shù)流程還都是被動性流程，不同的流程工具之間沒有聯(lián)系。
L3：已定義階段
在這個階段，IT部門認可流程的價值，并且流程全部文檔化，但流程的角色和作用在IT運作的整體層面還沒有達成正式的一致，沒有被廣泛地接受和認可。在這個階段，流程有了明確的負責人，并且有正式的目的、目標和相應的資源保障。在關注流程有效性的同時，也開始關注流程的執(zhí)行效率。流程執(zhí)行的報告和結果被適當?shù)乇４嬉怨┪磥韰⒖肌?/p>
具體表現(xiàn)：依據(jù)文檔執(zhí)行日常活動，增加了主動性活動，對角色和職責達成共識并歸檔，定期收集與流程相關的數(shù)據(jù)。
L4：可管理階段
在這個階段，流程在整個IT部門被全面認可和接受。有了建立在整個公司業(yè)務目的和目標基礎之上的IT流程目標，流程被全面地定義、管理，流程之間的接口和依賴關系也被明確地定義下來。
具體表現(xiàn)：對告警集中、持續(xù)的監(jiān)控，單一的集成化工具和數(shù)據(jù)庫。
L5：持續(xù)優(yōu)化階段
在這個階段，流程在整個IT部門被全面認可和接受;流程的戰(zhàn)略目的、目標與整個組織的業(yè)務戰(zhàn)略、IT目標很好地整合在一起;每個與流程相關的人已經(jīng)把流程作為制度化的一部分;作為整體流程的一部分，組織建立了獨立的持續(xù)性流程改進體系。
具體表現(xiàn)：IT開始驅(qū)動一些業(yè)務層面的決策，整體IT工具體系通過優(yōu)化，為業(yè)務流程的績效提供數(shù)據(jù)。
基 準
BS 15000是英國制訂的第一個IT服務管理領域的全球性標準。隨著ITSM實踐的不斷深化，2005年12月15日，國際標準化組織和國際電工委員會正式頒布ISO/IEC 20000——信息技術服務管理標準，這是國際范圍內(nèi)認可的第一部規(guī)范IT服務管理的標準。這些國際標準描述了向業(yè)務和客戶提供有效的服務所需遵循的一整套管理流程。BS 15000和ISO/IEC 20000從ITIL發(fā)展而來，是對ITIL的補充和完善。為驗證企業(yè)實施并且在整個組織內(nèi)部一致性地使用IT服務管理最佳實踐提供了依據(jù)，也是企業(yè)進行持續(xù)性流程改進的基準。
企業(yè)的ITIL咨詢項目幫助企業(yè)初步建立了一套基于ITIL的服務管理流程最佳實踐。持續(xù)性流程改進的方向以這些國際標準為基準，可以確保IT服務管理最佳實踐能夠更好地與企業(yè)的IT和業(yè)務發(fā)展相適應，并在整個IT部門得到一致性的使用。
組織保障
1. 流程改進委員會
在IT部門設立流程改進委員會。負責領導整個企業(yè)IT部門的流程改進工作，為流程改進思路和方向提供決策性意見，并為具體流程改進工作的開展提供管理層支持。流程改進委員會同時負責為新的服務管理流程確定負責人。
2. 流程質(zhì)量組
在IT部門設立流程質(zhì)量組。負責牽頭制訂流程改進年度計劃，確保流程改進年度計劃的落實，收集分析流程改進建議，組織協(xié)調(diào)資源實施流程改進，并跟蹤流程改進的實施效果。
3. 流程改進項目組
在IT部門設立流程改進項目組，負責重大的流程改進點。例如：規(guī)劃和部署新的服務管理流程，為基礎架構的可用性管理構架新的監(jiān)控平臺等。建議由流程改進委員會經(jīng)過評審和批準后，成立專門的流程改進項目組，以項目管理的方式運作。流程改進委員會從資源、投入和管理層支持角度對項目提供保障。
除了以上保障組織以外，還需要針對不同流程指定流程負責人，負責配合流程及質(zhì)量組牽頭制訂流程改進年度計劃，確保流程改進年度計劃的落實(重點在其負責的流程)。收集分析其負責流程改進的建議，實施流程改進，并跟蹤流程改進的實施效果。除此之外，各流程負責人還負責在流程及質(zhì)量組牽頭下，對改進后的流程進行制度化、標準化;組織相關的培訓，并確保IT部門按改進后的流程運作。
過程框架
持續(xù)性的流程改進過程框架如圖所示，是一個正反饋的閉環(huán)過程。
在實施持續(xù)性流程改進的過程中，需要注意以下幾方面內(nèi)容：
整個流程改進的驅(qū)動來自于業(yè)務需求及業(yè)務部門期望IT提供的服務水平和質(zhì)量(通過服務等級協(xié)議SLA規(guī)范)。IT部門通過對企業(yè)遠景——我們想要去哪里，業(yè)界最佳經(jīng)驗——如何實現(xiàn)我們的愿望，以及對現(xiàn)狀的評估和回顧——我們現(xiàn)在在哪里，對現(xiàn)有流程的差距進行分析。找出差距后，通過考慮風險和機會，對整體的流程改進方向和重點進行規(guī)劃。
在流程改進規(guī)劃指導下，IT部門需要從多方(如客戶滿意度調(diào)查、內(nèi)部合理化建議)收集信息，整理歸納出具體的流程改進建議。經(jīng)過管理層批準，IT部門協(xié)調(diào)資源實施流程改進建議，并對實施過程及結果進行評估匯報。經(jīng)過改進后的流程將能夠更好地適應企業(yè)業(yè)務需求和業(yè)務部門對IT服務的期望。
此外，在相對穩(wěn)定的業(yè)務需求之外，企業(yè)出于生存和競爭的需要，會有各種各樣的變化產(chǎn)生(如企業(yè)并購、業(yè)務架構調(diào)整)。IT部門提供的服務必須隨業(yè)務變化而動，IT部門要從變化中抓住機會，加強服務流程的彈性及適應變化的能力。這也是持續(xù)性流程改進的一個具有現(xiàn)實意義的動因。