上海日立的六西格瑪流程重組實(shí)踐
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1.基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃
在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略非常重要。上海日立電器有限公司生產(chǎn)空調(diào)壓縮機(jī)，全國(guó)市場(chǎng)份額第一，其戰(zhàn)略目標(biāo)是走專業(yè)化道路，成為行業(yè)的全球領(lǐng)先者，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中，走出“中國(guó)設(shè)計(jì)、規(guī)模制造、全球銷售”的創(chuàng)新之路。基于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，為用戶提供業(yè)界最為完整的壓縮機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)，保持技術(shù)領(lǐng)先，擴(kuò)大自主品牌“海立(HIGHLY)”的產(chǎn)能等目標(biāo)，公司與海立(集團(tuán))股份有限公司下屬的專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)壓縮機(jī)和除濕壓縮機(jī)的上海森林電器有限公司進(jìn)行合并。兩家公司在市場(chǎng)和產(chǎn)品上具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，通過資源整合，發(fā)揮國(guó)家級(jí)技術(shù)中心的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。新公司擁有7大系列產(chǎn)品規(guī)格??全面覆蓋家用空調(diào)機(jī)制冷范圍，年生產(chǎn)能力達(dá)到1000萬臺(tái)，“海立(HIGHLY)”品牌產(chǎn)品占總銷量的50%以上，年銷售額超過30億元，全球份額占15%，位居全球第三。公司選擇與國(guó)外咨詢結(jié)構(gòu)合作，探索流程重組與
六西格瑪結(jié)合應(yīng)用，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)能力，進(jìn)一步提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2.流程重組實(shí)施
組織的改變是“由外而內(nèi)”。上海日立分析外部宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境、客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等客觀條件，在確認(rèn)自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行全面的“由內(nèi)而外”的檢查診斷，依次展開業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)以及績(jī)效指標(biāo)體系的評(píng)估、優(yōu)化、重組(如圖2所示)。
幾個(gè)重要步驟包括：
第一，建立流程重組的管理團(tuán)隊(duì)，由各部門代表組成，在人力資源上充分保障。
第二，充分識(shí)別原有流程，確定核心和支撐流程，描繪流程圖，建立流程的層級(jí)分類。組織的核心流程直接為組織創(chuàng)造利益，支撐流程要向核心流程提供信息、服務(wù)和指導(dǎo)，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)核心流程和支撐流程內(nèi)部按層次或按階段可以繼續(xù)劃分出子流程，這樣就構(gòu)成了一個(gè)流程體系，形成詳細(xì)的流程圖。
第三，評(píng)估流程，拓展思考、水平對(duì)比、設(shè)計(jì)新流程。評(píng)估流程必要性的基本思想在于，流程需要輸入來產(chǎn)生輸出，輸入與輸出之間增加價(jià)值，而這個(gè)價(jià)值最終對(duì)顧客是有益的，兼顧利益相關(guān)者(比如員工、股東)。基于數(shù)據(jù)來審視當(dāng)前流程的績(jī)效，充分考慮現(xiàn)有的信息技術(shù)水平，從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，整體性確定設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)等核心流程活動(dòng)，比較方案預(yù)計(jì)表現(xiàn)，評(píng)估可行性。流程設(shè)計(jì)既要考慮簡(jiǎn)化非增值流程，更要考慮顧客的關(guān)鍵需求，合并相關(guān)工作以減少流程傳遞時(shí)間，流程并行縮短周期時(shí)間等。
第四，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，崗位設(shè)定與描述，設(shè)計(jì)新的績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建協(xié)調(diào)的管理體系。基于新流程，對(duì)組織職能的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合和優(yōu)化，通過流程擁有者(Process Owner)來管理和控制跨部門流程，部門、崗位都是流程的執(zhí)行單位，將職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程團(tuán)隊(duì)，淡化部門邊界。對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，重新進(jìn)行崗位設(shè)置和名稱設(shè)計(jì)，編制崗位描述書，明確崗位的職責(zé)和相關(guān)要求以及與其他崗位之間的相互關(guān)系。結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)、流程輸出在價(jià)值創(chuàng)造過程中的重要程度設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，形成對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的有效監(jiān)控。