企業(yè)流程再造
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一、企業(yè)流程再造的概念
企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)這一概念最初于1990年由美國麻省理工學(xué)院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出 。接著哈默(Michael Hammer)和錢辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一書，全面提出BPR概念。在書中，他們將“企業(yè)流程再造”定義為“從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程，以便在衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著性的改善”，其中衡量績效的指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)客戶滿意度、成本、工作效率等。
這個(gè)定義包括了四個(gè)關(guān)鍵詞：根本的(Fundamental)，徹底的(Radical)，顯著性(Dramatic)和流程(Process)。這就是企業(yè)再造的四個(gè)核心內(nèi)容：
第一，所謂根本的，是指企業(yè)再造需要從根本上重新思考，對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的分工思想，等級(jí)制度和官僚體制等進(jìn)行重新審視，這需要打破原有的思維定勢，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。
第二，所謂徹底的，是指企業(yè)再造工程不是對企業(yè)進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是要追根溯源，進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶，對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，不是對企業(yè)進(jìn)行改良，增強(qiáng)或調(diào)整。
第三，所謂顯著性，是指企業(yè)再造的目標(biāo)不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進(jìn)，如大幅度降低成本，縮短研發(fā)生產(chǎn)周期，提高質(zhì)量等。不是緩和的，漸進(jìn)式的改善，而是大幅度的跳躍，漸進(jìn)式的變革只需要精細(xì)微調(diào)舊系統(tǒng)，而業(yè)績上的巨大飛躍則需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。
第四，所謂企業(yè)流程(Business Process)，就是企業(yè)將多種資源輸入轉(zhuǎn)換成對客戶有價(jià)值的輸出的一連串活動(dòng)集合。許多企業(yè)著眼于流程的片斷，如接單、盤點(diǎn)庫存等等，而忽略了流程本身。
二、流程再造的經(jīng)典案例分析
流程再造理論一提出，立刻在企業(yè)管理界產(chǎn)生了廣泛的影響，也帶動(dòng)了企業(yè)再造的風(fēng)潮，引起了二十世紀(jì)末的產(chǎn)業(yè)重組浪潮。十幾年來，BPR正被企業(yè)界普遍接受，并象一股風(fēng)潮席卷了美國和其它工業(yè)業(yè)化國家。研究表明，75%至80%的美國大公司已經(jīng)開始流程再造，其中一些世界著名的公司 ，如福特、克萊斯勒、美國電報(bào)電話公司、強(qiáng)生等都加入了企業(yè)再造的行列，而且取得了顯著的業(yè)績。其中以福特公司應(yīng)付賬款部門的采購業(yè)務(wù)流程再造最為典型 。
福特 (Ford )汽車公司是美國三人汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本竟?fàn)帉κ值奶魬?zhàn)，因而想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。當(dāng)時(shí)僅在福特汽車公司的北美分公司，財(cái)務(wù)人員就超過500 人。為了減少開支，福特的管理層認(rèn)為，可以借助辦公自動(dòng)化來減少兩成的間接成本，并把財(cái)務(wù)人員縮減為400人。而福特公司擁有 22%股份的日本馬自達(dá)公司，做同樣工作的人只有 5個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但 5: 500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再造。
福特汽車公司采購業(yè)務(wù)流程是采購部向供應(yīng)商下定單，同時(shí)把副本送付賬部和物料部，廠商將貨品送到物料部，同時(shí)將發(fā)票送給付賬部，物料部對貨物進(jìn)行清點(diǎn)、記錄， 然后將驗(yàn)收單送到付賬部，付賬部將所持的驗(yàn)收單、訂單和發(fā)票三種文件相互查驗(yàn)， 如都相符， 就如數(shù)付款給廠商。
第一次再造只做了一點(diǎn)變動(dòng)，即采購部不直接向供貨商發(fā)送訂單，而改向付賬部送預(yù)購單，付賬部在收到預(yù)購單后，直接向供貨商發(fā)送定貨單。初步的流程改革雖然簡單，卻給多個(gè)部門帶來好處：采購部只需向付賬部送預(yù)購單，免去了向供貨商發(fā)送定貨單的任務(wù);對供貨商來說則免去了向付賬部發(fā)送發(fā)票的手續(xù);而付賬部的得益更多，現(xiàn)在它只接受來自兩個(gè)信息源(采購部及物料部)的信息，核對的工作量大大減少，工作準(zhǔn)確度也大為提高，即使發(fā)現(xiàn)單據(jù)不符情況，調(diào)查只涉及采購部和物料部，不需要找供貨商。因此，這一步改革使付賬部的人員就減少了 75 %。
第二次流程再造的核心是將核對工作由付賬部轉(zhuǎn)到物料部，采購部同時(shí)向付賬部及物料部發(fā)送預(yù)購單。物料部在收到貨物后，立即與采購部的預(yù)購單核對，符合時(shí)就向付賬部發(fā)送收貨單;若不符合，就將貨物退給供應(yīng)商。第二次后付賬部的工作任務(wù)只有兩個(gè)：根據(jù)采購部的預(yù)購單向供應(yīng)商發(fā)送購貨單;根據(jù)物料部送來的收貨單向供貨商付款。在這種情況下，付賬部的人員可大大減少，后來只需要20人左右就足夠了。
第三次流程再造的核心是把現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于流程再造，利用共用數(shù)據(jù)庫代替文件的傳輸，以提高信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性以及付款流程的效率和性能。福特公司開始進(jìn)行采購流程再造，他們采用先進(jìn)的信息技術(shù)， 高效率地與供應(yīng)商協(xié)作， 以提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率， 最大限度地滿足客戶的需求。采購部將訂單輸入數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫向廠商下達(dá)訂單，廠商交貨給物料部,物料部從數(shù)據(jù)庫取出訂單資料,再驗(yàn)收所交的物品。如果驗(yàn)收相符,就將驗(yàn)收合格資料輸入電腦，如果驗(yàn)收不相符,同時(shí)也將驗(yàn)收結(jié)果輸入電腦，付賬部從電腦資料中查詢和了解采購狀況，安排付款，其過程如圖二所示。
經(jīng)過再造，福特汽車公司的財(cái)務(wù)人員減少75%，財(cái)務(wù)人員需要核對的數(shù)據(jù)從14項(xiàng)減少到3項(xiàng)，借助信息技術(shù)來縮短處理時(shí)間，大幅度提高了效率。
三、對企業(yè)流程再造的再認(rèn)識(shí)
結(jié)合自身的研究，談一些對企業(yè)流程再造淺顯的認(rèn)識(shí)。
1.流程再造并不一定追求流程的徹底性變革
對長期以來，對企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再造理論的基石。其實(shí)流程再造作為一種管理技術(shù)， 其目的無非是通過流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命， 只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。
企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)作重點(diǎn)，即質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等，再根據(jù)運(yùn)作重點(diǎn)設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進(jìn)，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運(yùn)作重點(diǎn)質(zhì)量、價(jià)格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒有對企業(yè)原有流程進(jìn)行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進(jìn)行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。
在實(shí)際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中“根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業(yè)的發(fā)展仍然有促進(jìn)作用的業(yè)務(wù)流程，對那些不符合要求的流程， 則要通過改進(jìn)、調(diào)整或重建等手段進(jìn)行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程——流程的根本性改變， 而是追求結(jié)果——運(yùn)作重點(diǎn)徹底的改善。
2.企業(yè)流程再造應(yīng)與職能型組織相互融合
流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但是，事實(shí)上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實(shí)踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和
流程管理，而在于以哪一個(gè)為“標(biāo)的”，或者說以哪一個(gè)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。
企業(yè)再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動(dòng)分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點(diǎn)同傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點(diǎn)一樣，存在片面性和相對極端。事實(shí)上，如果沒有勞動(dòng)分工的話，那就根本不存在什么流程，因?yàn)槿魏瘟鞒潭际怯扇舾晒ば颉h(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動(dòng)分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因?yàn)榕袀鹘y(tǒng)理論的局限性而將其科學(xué)性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端。正確的態(tài)度只能是，在堅(jiān)持勞動(dòng)分工的前提下，針對受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過細(xì)、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問題，通過流程再造加以解決。