精益流程管理三角色
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流程是需要人去設(shè)計(jì)和運(yùn)作的，那么在精益
流程管理中需要哪些角色?這些角色的職責(zé)和能力要求又是如何?
假如你向一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)理提出這樣的問題：他或她實(shí)際上在管些什么?回答也許是一個(gè)部門的名字，那就是正在完成某項(xiàng)具體活動(dòng)的一群人。經(jīng)理要對(duì)該部門的工作負(fù)責(zé)，確保該部門工作準(zhǔn)確地被完成。他或她會(huì)得到完成該部門工作所需的各種資源，負(fù)責(zé)合理使用這些資源，處理該部門人員的個(gè)人和工作上的需求。他們既是控制者，又是監(jiān)督員，也是保姆，這就是做好傳統(tǒng)經(jīng)理工作的關(guān)鍵所在。部門便是其工作的基本領(lǐng)域，是實(shí)施管理的基本單位。至于其他的一切管理職能，那就屬于其上司的職權(quán)范圍了。
這種模式在今天顧客與流程的時(shí)代已經(jīng)顯得搖搖欲墜了。既然現(xiàn)在公司的設(shè)置和重心必須放在為顧客服務(wù)上，那么只有能為顧客創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的機(jī)制才能成為企業(yè)的最基本單位，才是經(jīng)理應(yīng)該關(guān)心的重點(diǎn)。這些機(jī)制便是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。部門經(jīng)理必須發(fā)揮新的作用，發(fā)揮流程主持人的作用，這就是不能只對(duì)完成部門任務(wù)負(fù)責(zé)，而是要成功地實(shí)現(xiàn)首尾圓滿銜接的一整套流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)
流程主持人
“流程主持人”(process owner PO)一詞有它的一番來歷，并在一定程度上已被大家所接受。不過使用該詞也有兩大缺點(diǎn)。其一，有些人將它與臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理等同起來，認(rèn)為他的短期責(zé)任就是處理和解決完成流程中的問題。我們對(duì)流程主持人所下定義當(dāng)然也包括上述責(zé)任，但其真正的責(zé)任遠(yuǎn)非只是這些。我們認(rèn)為流程主持人的作用是關(guān)鍵性和永久性的。其二，稱某人為某個(gè)流程的“主持人”似乎給人這樣一種印象，仿佛他已不再有其他方面的責(zé)任。其實(shí)按我們的看法，流程上的所有工作人員都必須擁有某種程度的所有權(quán)，都必須共同承擔(dān)圓滿完成最終任務(wù)的責(zé)任。而我們所說的流程主持人恰恰就是承擔(dān)起這一責(zé)任的最佳人選。這就是哈里?杜魯門所說的“責(zé)任到此為止”。大概是因?yàn)檫@兩個(gè)原因，有些公司就用起了其他的名字，諸如“流程領(lǐng)導(dǎo)人”、“流程經(jīng)理”，有的甚至叫“流程受難者”。
確切地說，這意味著什么呢?既然流程上的工作人員是那么聰明，那還有什么事情是他們自己不能干的呢?對(duì)此問題的回答，將隨著時(shí)間的變化而有所變化，因?yàn)榱鞒躺瞎ぷ魅藛T的能力也是隨著時(shí)間的推移而不斷有所提高的。在公司向精益流程管理過渡的初期，流程上的工作人員還不得不面對(duì)舊時(shí)期所帶過來的一些限制。隨著他們的技術(shù)和態(tài)度的不斷發(fā)展，流程主持人的責(zé)任便會(huì)減弱;實(shí)際上，當(dāng)工作人員能較好地適應(yīng)流程環(huán)境后，他們自己便能承擔(dān)起不少流程主持人的作用。然而，關(guān)于流程主持人的責(zé)任，我們大致上可以將其分為三個(gè)方面：設(shè)計(jì)、指導(dǎo)和提倡。
公司通常都不會(huì)一夜之間就覺得設(shè)置流程主持人職位是解決所有問題的辦法。相反，管理人員由于看到當(dāng)前流程效果較差，看到有些屬于交叉責(zé)任方面的問題無人過問，才想到了要解決流程所有權(quán)問題。于是作為流程主持人的初步嘗試，就讓項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)改進(jìn)流程的工作，抓全面質(zhì)量管理或者進(jìn)行流程再造。上任之初，流程主持人干起活來就如同一位剛到某家生活用品公司上班的新經(jīng)理一樣，他對(duì)公司的資源沒有直接的控制權(quán)，但他又必須將公司許多看上去毫不相干的方面柔和在一起，以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。在當(dāng)前這一發(fā)展階段，在級(jí)別層次林立的機(jī)構(gòu)中，流程主持人實(shí)際上只是個(gè)虛設(shè)的職位，他開展工作與其說是靠權(quán)威，倒不如說是靠影響。在這些企業(yè)里，還是傳統(tǒng)的管理體制在起作用。
然而，過不多久公司就意識(shí)到這種改進(jìn)效果難以持久，除非能找到一種可持續(xù)保持和進(jìn)一步提高效果的辦法，這實(shí)際上就意味著要把設(shè)置流程主持人的做法從制度上肯定下來，就像一位行政領(lǐng)導(dǎo)人所說的那樣，“我們意識(shí)到在舊組織機(jī)構(gòu)里實(shí)行新的流程難處頗多。”這是一個(gè)新起點(diǎn)，它說明“權(quán)力鐘擺”已開始擺向了流程主持人;流程主持人已成了“生產(chǎn)線”的決策者，而不再是辦公室里的協(xié)調(diào)者。隨著企業(yè)對(duì)流程中心地位的認(rèn)識(shí)不斷加深，原先那種企業(yè)結(jié)構(gòu)的權(quán)威便會(huì)開始銳減。流程開始登臺(tái)亮相，流程主持人也開始發(fā)揮其主要的管理作用。
流程主持人與流程執(zhí)行人員的關(guān)系不是經(jīng)理與下屬的關(guān)系，也不是工頭與工人的關(guān)系，關(guān)于這一點(diǎn)到現(xiàn)在為止應(yīng)該很清楚了。流程主持人與其所取代的監(jiān)管員和中層經(jīng)理有著天壤之別;流程主持人是方便提供者，而不是上司或稻草人上司(意指缺乏權(quán)威的上司)。你也許可以說流程執(zhí)行人員是在為客戶工作，或者說為自己工作，不過可以肯定，他不是在為流程主持人。流程主持人的作用既不是轟轟烈烈的，也不是無足輕重的，而是絕對(duì)必需的。流程主持人向其執(zhí)行人員提供完成任務(wù)所必需的資金、設(shè)備和其他手段。在精益流程管理的企業(yè)里，光榮更多地屬于做具體工作的人員，而不是屬于向他們提供幫助的人。對(duì)于那些期望將來能升任流程主持人職位的讀者，我要說的是“你能肯定真想得到這樣一個(gè)職位嗎?”在傳統(tǒng)企業(yè)機(jī)構(gòu)里，經(jīng)理們是成功的，他們的薪水和地位最高。但是在精益流程管理的企業(yè)里，誰貢獻(xiàn)最多，誰創(chuàng)造的價(jià)值最大，誰就是成功者。流程主持人當(dāng)然可以爭(zhēng)當(dāng)成功者，然而成功者遠(yuǎn)非只是流程主持人。
經(jīng)理的壟斷地位結(jié)束了，但他發(fā)現(xiàn)自己的新工作確實(shí)值得驕傲，并從工作中得到了應(yīng)有的補(bǔ)償。是個(gè)“經(jīng)理”有什么了不起呢?其最高的獎(jiǎng)賞也就是被人稱為“工商管理碩士”罷了。
行政管理人員，這幾乎可說是對(duì)人最差勁的稱呼了。這使人想起小官僚的形象，想起一個(gè)脫離實(shí)際工作、專門玩弄筆墨的家伙。當(dāng)這樣的經(jīng)理有什么值得驕傲?能心安理得嗎?而流程主持人的工作卻扎根于為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，并不謀求一官半職。假如你能對(duì)你的孩子這么說：“我的工作是根據(jù)客戶的訂單將貨按時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)出去”，而不必說“我的工作是查看手下人是否把事情弄糟了”，那該有多好。
流程主持人的作用說起來也不難，但做起來卻很不容易，他需要各種各樣的才能。他必須在流程方面有廣博的知識(shí)，對(duì)客戶的需要有敏銳的洞察力。他必須有整體性觀點(diǎn)，要善于從流程整體效果出發(fā)考慮問題，而不只考慮到某些局部和個(gè)人。流程主持人還應(yīng)該有流程的檢測(cè)、診斷和設(shè)計(jì)能力;要有指導(dǎo)執(zhí)行人員完成流程任務(wù)的人際關(guān)系方面的技巧;要有為自己的流程鼓吹的政治技巧。有家公司曾這樣評(píng)價(jià)流程主持人：“他知道如何去進(jìn)行指導(dǎo)，如何向別人提供咨詢，如何去幫助別人，如何獲得資源，如何排除障礙，如何去激勵(lì)別人努力工作并對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)不渝。”
然而做流程主持人不光需要有新的技能和觀點(diǎn)，還需要放棄老的管理方式。傳統(tǒng)的管理干部是在控制和監(jiān)督的文化氛圍中成長(zhǎng)起來的，因此他們必須首先拋棄曾使他們獲得成功的那套做法。比如他們必須學(xué)會(huì)讓人們犯錯(cuò)誤，而不是馬上去進(jìn)行干預(yù)，只有這樣人們才能從錯(cuò)誤中接受教訓(xùn)。他們也必須學(xué)會(huì)如何去改變執(zhí)行人員前來尋求指示的做法，學(xué)會(huì)讓他們自己考慮問題，尋求最佳解決辦法。他們還要學(xué)會(huì)如何以自己的知識(shí)和人格來影響別人，而不再依靠通過匯報(bào)的辦法來控制別人。這些做法對(duì)那些事必躬親、善于操作的傳統(tǒng)式經(jīng)理來說是十分反常的。
對(duì)流程主持人的要求這么高，從某種意義上來說還是件幸運(yùn)的事，因?yàn)槲覀儾⒉恍枰芏嗟牧鞒讨鞒秩恕＞褪窃谧畲蟮墓纠铮ㄗ恿鞒淘趦?nèi)，也只有中等數(shù)量的流程。就是在一家有數(shù)十億美元資金的企業(yè)，也許總共也只有50條到100條流程。如果老的一套被拋棄后，就是這樣大的公司也并不需要很多經(jīng)理職位。即使是很大的流程，有很多的團(tuán)隊(duì)在操作，因此需要大量指導(dǎo)，那也并不是說它就是今天經(jīng)理們的永久天堂了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)對(duì)流程的操作越來越熟悉后，當(dāng)他們逐步提高了自己解決問題的能力后，對(duì)流程主持人進(jìn)行干預(yù)的需要就會(huì)減少，因此就不需要很多人去提供指導(dǎo)。
經(jīng)理人數(shù)的減少，可謂是公司所擁有的真正意義上的產(chǎn)品。經(jīng)理，甚至是流程主持人的工作，從概念上來說是不產(chǎn)生新的價(jià)值的;他們的工作是必須的和重要的，但客戶并不是因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞑胖Ц顿M(fèi)用。管理是一件既少不了，但又令人討厭的事，對(duì)其需要得越少就越好。有些經(jīng)理也許不同意這種觀點(diǎn)，那也是情有可原的，也許你未經(jīng)訓(xùn)練就走上了流程主持人的崗位，也許你在情感上就不適合干這項(xiàng)工作。有些經(jīng)理也許能使自己重新適應(yīng)這一新崗位的需要，有些卻怎么也適應(yīng)不了，對(duì)那些能重新適應(yīng)的人來說，好處是巨大的。流程主持人是企業(yè)的聯(lián)絡(luò)環(huán)節(jié)，他將流程的各個(gè)方面連在一起，確保流程產(chǎn)生預(yù)期的效果，能做到這一點(diǎn)，你就會(huì)有一種滿足感、貢獻(xiàn)感和得到真正回報(bào)的感覺。
精益流程管理的做法會(huì)產(chǎn)生一系列的連鎖反應(yīng)，不僅會(huì)影響到每個(gè)第一線的執(zhí)行人員，也會(huì)影響到首席執(zhí)行官。老的做法會(huì)被廢除，或者被改得面目全非，而諸如流程主持人那樣的全新做法便會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。假如在史密森學(xué)會(huì)里有個(gè)部門專門研究美國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中被淘汰事物的話，那么傳統(tǒng)的經(jīng)理也許就會(huì)被放到那里的大玻璃櫥窗里去展覽了。
流程已戰(zhàn)勝了任務(wù)分配，企業(yè)家的眼光已戰(zhàn)勝了監(jiān)督管理。在本章和以下各章里，我們將從許多方面探討舊秩序的衰亡以及新秩序的誕生。不過將此問題一章章隔離開來看是不夠的，你還必須將我們所敘述的想法有機(jī)地綜合起來看;若看不到整體的東西，局部的東西就合不到一起。
流程教練
在傳統(tǒng)企業(yè)里，經(jīng)理不但要對(duì)企業(yè)的工作負(fù)責(zé)，而且要對(duì)做這些工作的工人負(fù)責(zé)。通常要把對(duì)工作的管理與對(duì)工人的管理分割開來是不可想象的。可是在精益流程管理的企業(yè)里，這兩者是毫不相干的。流程是一組互相配合、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)，其運(yùn)轉(zhuǎn)的責(zé)任最終落到了流程主持人的身上，關(guān)于這一點(diǎn)我們已經(jīng)了解了，而對(duì)執(zhí)行人員，即共同協(xié)作來完成流程任務(wù)的專業(yè)人員的管理卻是教練的責(zé)任。
在傳統(tǒng)形式的企業(yè)里，部門經(jīng)理雇傭并培養(yǎng)完成該部門工作所需的人才，可是在精益流程管理的企業(yè)里根本沒有任何部門經(jīng)理(或者說連部門都沒有)。有的只是流程主持人，他們按有效及高產(chǎn)的原則來組織流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，不過他們只管流程，并不管人員，這就好比是橄欖球隊(duì)里的籌劃者。于是公司就同橄欖球隊(duì)一樣，都面臨同樣的問題：如何來保證開發(fā)和保留各個(gè)門類所需的技術(shù)人才?如何來培養(yǎng)和幫助某些工作人員，使他們能產(chǎn)生更大的價(jià)值?公司需要雇傭人才和開發(fā)技術(shù)，以保證公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間里能成功運(yùn)轉(zhuǎn)，那么又由誰來為公司籌劃這些事情呢?