如何構建有效的研發(fā)績效管理體系
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研發(fā)活動自身的特點決定了其績效考核與一般的有所不同，什么樣的研發(fā)
績效管理體系比較合理?
合理的績效指標的建立能夠有效的激勵
研發(fā)團隊積極工作，促成研發(fā)成果。
研發(fā)管理的績效評價指標有如下幾個方面：
研發(fā)項目的難度、研發(fā)效率和研發(fā)質量。
研發(fā)績效指標以及管理應該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統(tǒng)。研發(fā)人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績效評估、考核成為研發(fā)管理中的一大難題。
績效考核原則的制定應該多樣化的同時有所側重。第一，結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主;雖然研發(fā)活動有其自身特點，我們要求不能過多的只看結果，但是對于研發(fā)人員來說，在考核中如果過于強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過于強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。勢必會影響到很多。
第二，外評與內評相結合，以外評為主。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。內部評價作為企業(yè)內部的質量控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大。
第三，價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主。只對研發(fā)產出進行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估，即研發(fā)效果的評價。贏利性是企業(yè)的本質特征，企業(yè)不會容許研發(fā)管理層只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發(fā)的效果更重要的體現是在新產品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。另外需要說明的是評價系統(tǒng)要盡量客觀。在評價研發(fā)業(yè)績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的數據來評價研發(fā)業(yè)績的質量。
對于目前的研發(fā)管理實踐，我想說的是，中國企業(yè)管理和其他國家的企業(yè)管理相比應該“少一點
領導力”，中國人一點兒都不缺領導力。中國人天生具有的一項本領就是根據各種因素和現象做一種平衡。中國企業(yè)需要在管理上多下功夫。領導與管理不同，但是兩者不相同的原因與大多數人所認為的并不一樣。領導既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個性特征沒有關系。領導不是少數人的專利。領導未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理。確切地說，領導與管理是兩種互不相同而又互為補充的行為體系，各有自己的功能和特點。在日趨復雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，兩者都是取得成功的必備條件。
當然，并非所有人都既擅長領導，又善于管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優(yōu)秀的領導者;另一些人具備巨大的領導潛力，卻由于種種原因很難成為優(yōu)秀的管理者。聰明的企業(yè)對這兩種人都很器重，并努力讓他們都成為團隊的一部分。相對而言，中國企業(yè)更缺乏的是真正的管理人員。約翰?科特曾指出：“今天，大多數美國企業(yè)管理過度而領導不足”，而中國的大多數企業(yè)恰恰是管理不夠，領導過度。中國已經成為世界生產和加工中心之一，“中國速度”是世界有目共睹，而高速發(fā)展下的“急功近利”心態(tài)致使許多企業(yè)崇尚“大躍進”式的發(fā)展，許多企業(yè)往往由于缺乏管理，導致生產不能標準化、
財務管理不能制度化、
人力資源管理不能公平化、銷售管理不能程序化，在目前階段，我們的企業(yè)要做大做強更需要通過管理方法的運用，如“
精益生產”、“
六西格瑪”、“平衡記分卡”等，注重細節(jié)管理。要重視管理，靠管理走穩(wěn)、走遠。