產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略與績效管理
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創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本。創(chuàng)新的內(nèi)容很多，價值鏈上的很多環(huán)節(jié)都可以創(chuàng)新，但今天我把創(chuàng)新的內(nèi)涵壓縮一下，界定成產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的最核心內(nèi)容。如何管理產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略與績效是企業(yè)管理，尤其是高技術(shù)企業(yè)管理的難點。
今天我講的核心內(nèi)容主要有幾點：第一是產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理，在戰(zhàn)略管理中有一個很關(guān)鍵的問題，即我們可能會遇到很多個創(chuàng)意、很多個創(chuàng)新項目。面對這么多的項目，我們?nèi)绾芜M行優(yōu)選?進行組合管理?如何合理配置我們的資源?第二是如何進行產(chǎn)品創(chuàng)新的門徑——關(guān)口管理，這是全球產(chǎn)品創(chuàng)新中最流行的產(chǎn)品研發(fā)
流程管理，以及如何將組合管理與門徑——關(guān)口管理整合成一體進行應(yīng)用;第三是我們要把產(chǎn)品創(chuàng)新放在產(chǎn)品的整個生命周期來思考如何管理產(chǎn)品創(chuàng)新;如何評價產(chǎn)品創(chuàng)新的績效，即我們?nèi)绾稳ズ饬?考核產(chǎn)品創(chuàng)新?
一、產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)狀與基本內(nèi)容概要
中國企業(yè)創(chuàng)新面臨的問題很多。創(chuàng)越咨詢的有關(guān)市場調(diào)查圖顯示：中國企業(yè)過去三年上市的新產(chǎn)品中成功的比例，外資都比國有控股與民營企業(yè)高;新產(chǎn)品利潤占企業(yè)總利潤百分比以及新產(chǎn)品收入占總收入的百分比，外資也是最高的。而低度創(chuàng)新項目跟中度、高度創(chuàng)新項目相比，高度創(chuàng)新項目的業(yè)績非常吸引人：成功率達78%，投資收益率達到75%，市場分額45.5%。可以看出，如何進行
產(chǎn)品規(guī)劃、如何進行高度創(chuàng)新項目的管理，即如何進行突破性產(chǎn)品與平臺性產(chǎn)品的創(chuàng)新管理非常重要。新產(chǎn)品創(chuàng)新管理是漏斗式的，從創(chuàng)意開始，到創(chuàng)意的篩選和評估，到商業(yè)分析與立項，等通過關(guān)口要求后再進行開發(fā)、產(chǎn)品測試、直到將產(chǎn)品推向市場。
有關(guān)調(diào)查顯示，每7個創(chuàng)意只有1個會成功，每4個進入開發(fā)的項目有1個會成功，國外開發(fā)的成功率也就60%，失敗率起碼是35%以上。產(chǎn)品創(chuàng)新是要么成功要么失敗的零和問題，產(chǎn)品創(chuàng)新管理非常重要。
產(chǎn)品創(chuàng)新管理的總流程
第一步，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略一般應(yīng)規(guī)定戰(zhàn)略目標如每年新產(chǎn)品收入占總收入百分比等，以及戰(zhàn)略途徑;
第二步，根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略確定目標市場/客戶細分的路線圖與滿足客戶需求的技術(shù)構(gòu)成要素;
第三步，根據(jù)技術(shù)構(gòu)成要素規(guī)劃我們的產(chǎn)品線與解決方案;
第四步，根據(jù)產(chǎn)品線與解決方案規(guī)劃，生成新概念與新產(chǎn)品的定義;
第五步，對新概念可行性進行評估;
第七步，進行產(chǎn)品生命周期管理和退出。
在整個流程中，兩個內(nèi)容貫穿始終：產(chǎn)品組合管理與管道管理。管道管理也稱資源管理。整個內(nèi)容整合起來叫新產(chǎn)品開發(fā)集成管理。
從總體上看，公司管理創(chuàng)新的方式有四種：管理外部創(chuàng)新有兩種，一是讓業(yè)務(wù)單位通過局部或股權(quán)收購?fù)獠?a target='_blank' href='/zhuanti/yftd.html'>研發(fā)團隊或與其結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟或與其共同開發(fā);二是公司建立創(chuàng)業(yè)基金對特定技術(shù)與行業(yè)進行風(fēng)險投資，幫助外部團隊創(chuàng)新，等創(chuàng)新成功了，公司再把產(chǎn)品買過來。管理內(nèi)部創(chuàng)新也有兩種，一是管理業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品創(chuàng)新;二是管理公司總部對內(nèi)部進行投資的高風(fēng)險技術(shù)開發(fā)，如對平臺性產(chǎn)品或突破性產(chǎn)品的投資開發(fā)。
二、產(chǎn)品創(chuàng)新的組合管理
創(chuàng)越的市場調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)普遍存在兩大問題：一是企業(yè)項目太多，但資源有限，項目之間在競爭資源，需要有選擇的進行資源投入;二是突破性項目太少，大多數(shù)是技術(shù)改造性、持續(xù)改進性與維持現(xiàn)狀性項目。所以，如何優(yōu)選項目，進行多項目組合管理，如何合理配置資源，集中優(yōu)勢資源確保重點項目成功是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性戰(zhàn)略問題。
新產(chǎn)品組合管理主要有三大原則。第一，優(yōu)選的項目組合要與公司戰(zhàn)略高度一致，以支持公司的長遠戰(zhàn)略。第二，在項目組合時，要注意平衡概念，注意短期收益與長期發(fā)展的平衡，持續(xù)改進性項目與平臺性產(chǎn)品、突破性產(chǎn)品之間的平衡，風(fēng)險與收益之間的平衡。第三，確保所選擇的項目群的總體價值最大化，這也是優(yōu)選項目的關(guān)鍵目標。
新產(chǎn)品組合管理的核心是如何解決好資源配置問題，對企業(yè)來說，如何配置你的資源達到效率最高，效果最好，價值最大，即長遠價值最大化?具體資源配置可按下列步驟進行：
第一步，根據(jù)公司戰(zhàn)略在各業(yè)務(wù)單位進行資源配置。第二步，對每個業(yè)務(wù)單位的資源按戰(zhàn)略存儲桶進行配置，以保證新產(chǎn)品組合與公司戰(zhàn)略高度一致。第三步，針對每個戰(zhàn)略存儲桶內(nèi)的很多項目進行優(yōu)選與資源配置。
對于每一個存儲桶，可能有很多項目，這些項目到底怎么去選擇?針對不同的存儲桶，選擇項目或項目排序的方法/原則是不一樣的，用的最多的方法為：風(fēng)險-收益泡狀圖與評分法;另一種方法是利用評分的方法來進行項目排序。
項目組合管理系統(tǒng)(PMP)的方法設(shè)計，包括：確定PMP的要求、設(shè)計PMP的行動條款、試驗性安裝與調(diào)試PMP軟件與實施改進四個步驟。美國Artemis國際咨詢公司開發(fā)有系統(tǒng)的項目組合管理軟件解決方案，整合了上述的分析工具，并可對新產(chǎn)品創(chuàng)新的集成管理進行模擬運行，也很好地解決了新產(chǎn)品的組合管理問題。
三、產(chǎn)品創(chuàng)新流程的門徑—關(guān)口管理
對于某個特定的項目，我們?nèi)绾尾拍鼙ＷC項目從創(chuàng)意到新產(chǎn)品上市的成功管理呢?一般的產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)包括：概念篩選、前期市場評估高、前期技術(shù)評估、詳細市場評估、商業(yè)/財務(wù)分析、產(chǎn)品開發(fā)、室內(nèi)產(chǎn)品測試、上市顧客測試、試銷、試生產(chǎn)、上市前商業(yè)分析、生產(chǎn)、上市十三個環(huán)節(jié)。根據(jù)創(chuàng)越相關(guān)市場調(diào)查顯示，一個企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)不成功，很關(guān)鍵的是因為前期工作沒做好，市場評估與商業(yè)分析是項目能否成功的關(guān)鍵。中國很多企業(yè)前期工作做的不好，如前期市場評估、產(chǎn)品測試、顧客測試等方面都做得不好，會影響到項目最終能否成功。
新產(chǎn)品研發(fā)涉及的面很寬，有技術(shù)、生產(chǎn)、采購、
市場營銷等等，是跨部門團隊合作的結(jié)晶。根據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)只有27%的企業(yè)有正式流程，而73%的企業(yè)沒有正式流程或沒有跨職能團隊的整合。所以，流程完善是中國企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新急需解決的重大問題。而國外優(yōu)秀企業(yè)的新產(chǎn)品創(chuàng)新管理廣泛采用門徑—關(guān)口管理模型，門徑—關(guān)口管理模型將一般的新產(chǎn)品研發(fā)流程分為五個階段，有五個需通過的關(guān)口。
關(guān)口1是對創(chuàng)意的初步篩選，只是一種溫和的過濾。主要看項目是否符合必須滿足的條件。必須滿足的條件一般包括：戰(zhàn)略符合性、市場吸引力、產(chǎn)品的優(yōu)勢、技術(shù)可行性以及破壞性的可變因素。惟有這些條件都滿足，創(chuàng)意才可以往下繼續(xù)進行，進入關(guān)口2。
關(guān)口2是對創(chuàng)意的第二次篩選，比關(guān)口1更嚴格。除了關(guān)口1規(guī)定的必須滿足的五個條件外，還應(yīng)該考慮項目的財務(wù)收益與回收期是否能滿足我們的要求。
關(guān)口3是所有關(guān)口中最關(guān)鍵的一個關(guān)口。除符合關(guān)口1與2所必須滿足的條件外，我們還應(yīng)設(shè)立應(yīng)該滿足的條件，應(yīng)該滿足的條件主要利用評分的方法進行。項目能否在關(guān)口3通過，關(guān)鍵看評分的分數(shù)大小，我們可以確定一個標準分值，低于標準分值的項目都不能通過，只有高于標準分值的項目才能通過，才有可能分配到資源。
關(guān)口4與關(guān)口5的評價。這里要根據(jù)項目情況，按關(guān)口3的標準重新進行評估，看項目是否符合我們最初的要求，如果出現(xiàn)變化，要分析原因何在?比如在開發(fā)階段可能會發(fā)現(xiàn)：原先的產(chǎn)品定義不正確或市場需求已發(fā)生改變，此時必須決定是修改產(chǎn)品定義還是放棄產(chǎn)品開發(fā)。任何時候做出放棄或修改決策肯定比將來項目不成功付出的代價要小。
這是新產(chǎn)品開發(fā)管理，對于新服務(wù)開發(fā)，也有類似的流程：即首先從創(chuàng)新戰(zhàn)略開始;②客戶問題與需求識別;③創(chuàng)意生成和篩選;④概念開發(fā)和經(jīng)營分析;⑤服務(wù)開發(fā);⑥測試、按比例增加和發(fā)布;⑦商業(yè)化運營。
四、整合新產(chǎn)品組合管理與門徑—關(guān)口管理系統(tǒng)
經(jīng)過項目組合管理與門徑-關(guān)口管理，這兩個工具又應(yīng)如何相結(jié)合?如何判斷項目該不該過?有兩個方法可以解決這個問題：第一個是以關(guān)口控制為主導(dǎo)的方法，第二個是以組合管理為主導(dǎo)的方法。
1. 以關(guān)口控制為主導(dǎo)的管理方法。
以關(guān)口為主導(dǎo)的方法分兩步?jīng)Q策(見下圖)，第一步，根據(jù)項目必須滿足與應(yīng)該滿足的條件，如果都達到了就通過，達不到就淘汰;第二步，對通過的項目與正在實施的以及被擱置的項目合起來排序，給分配資源，按排在前面的項目先分配資源，直到資源被分配完為止。未分配到資源的項目可以先擱置起來，以備以后再與別的項目進行排序競爭。
2. 以組合管理為主導(dǎo)的管理方法。
以組合管理為主導(dǎo)的決策，如何與門徑—關(guān)口管理相結(jié)合?組合管理與關(guān)口2或3結(jié)合均可，最好與關(guān)口2結(jié)合。即所有進入關(guān)口2的項目都放在一起進行競爭，先按組合管理的原則進行評審，考慮公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，看哪些項目是必須做的必保項目，可以優(yōu)先分配資源。其余的項目再按照關(guān)口2的評審準則進行評分，如果未通過就放棄或重回上一階段;如果通過就按分值進行排序，排在前面的給予分配資源，排在后面的就擱置起來。總之，在開發(fā)之前必須把組合管理跟門徑——關(guān)口管理整合起來，這樣既能滿足組合管理的戰(zhàn)略要求，又能滿足關(guān)口要求，確保項目既可行又與戰(zhàn)略高度一致。
五、產(chǎn)品創(chuàng)新的
績效管理
目前績效管理最流行也最先進的工具是
平衡計分卡，可以非常好地解決產(chǎn)品創(chuàng)新的績效管理問題。
首先，可以根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略來確定產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標可以從平衡計分卡的四個層面來確定，即財務(wù)戰(zhàn)略目標、客戶戰(zhàn)略目標、流程戰(zhàn)略目標、學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略目標。有了四個層面的戰(zhàn)略目標以后，根據(jù)其因果關(guān)系可以繪制產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略地圖。根據(jù)戰(zhàn)略地圖，每個戰(zhàn)略目標都設(shè)計相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標去衡量，同時有相應(yīng)的措施做保證。其次，與員工共同討論制定相應(yīng)的指標值與績效管理細則，并定期召開績效審核會議與產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略審核會議，對產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略與績效進行管理。
在具體的績效管理中我們會遇到一個問題：對新產(chǎn)品創(chuàng)新的員工究竟如何獎勵才能充分調(diào)動其積極性?這是一個必須解決好的關(guān)鍵問題。根據(jù)我們的調(diào)查顯示：中國企業(yè)有將近80%的企業(yè)對創(chuàng)新人員采用現(xiàn)金獎勵，60%的企業(yè)采用內(nèi)部通報表揚，56%的企業(yè)采用評獎、升職，50%的企業(yè)提供培訓(xùn)機會，40%的企業(yè)采用項目利潤分成，35%的企業(yè)提供休假或旅游，只有不到20%的企業(yè)提供股票或期權(quán)獎勵。中國企業(yè)的獎勵基本都集中在一次性的、短期的獎勵，沒有考慮長期的獎勵。假設(shè)產(chǎn)品的生命周期為兩三年的話，為什么不能用整個生命周期作為考核期間來考核創(chuàng)新人員并進行相應(yīng)的獎勵?所以，我個人認為可以設(shè)立獎勵基金，按新產(chǎn)品收入的百分之多少對創(chuàng)新人員進行獎勵，要做長期獎勵，不要做短期獎勵。要鼓勵創(chuàng)新人員集中精力于長期的突破性的或平臺性產(chǎn)品的創(chuàng)新，不要著眼于短期的持續(xù)改進性的產(chǎn)品創(chuàng)新。惟有如此，才能使員工激勵與績效管理良好結(jié)合起來，以達到促進企業(yè)、個人共同發(fā)展的目的。