工分制和研發(fā)績(jī)效管理
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研發(fā)管理不僅包括產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)管理、研發(fā)組織設(shè)計(jì)、研發(fā)流程設(shè)計(jì)等，還包括研發(fā)
人力資源管理。無論何種類型的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，人都是最重要的資源。而在諸多研發(fā)人力資源管理問題中，最令人困惑的是
績(jī)效管理。無論是企業(yè)研發(fā)部門、研究所等事業(yè)單位還是高等院校，都必須面對(duì)這個(gè)棘手的問題。這些機(jī)構(gòu)都是如何做的呢?
本文通過分析各種科研和開發(fā)機(jī)構(gòu)中普遍采用的量化和精確考核做法(“工分制”)的弊端和局限，指出績(jī)效管理不等于績(jī)效考核，精確的考核對(duì)研發(fā)管理工作是無效的。
一、績(jī)效考核“工分制”面面觀
高校
最近和幾個(gè)在高校工作的朋友交流，他們都戲稱現(xiàn)在的高校教授是“現(xiàn)代農(nóng)民”，每天的工作就是“掙工分”，教學(xué)、帶研究生、論文發(fā)表、科研項(xiàng)目申請(qǐng)、行政管理等都被明碼標(biāo)價(jià)。到了年終，學(xué)校管理機(jī)構(gòu)根據(jù)工分來決定獎(jiǎng)金、晉升、職稱評(píng)定等。每個(gè)老師都無一例外圍繞這些分?jǐn)?shù)工作，爭(zhēng)取多得分。學(xué)校也把自己想要的目標(biāo)通過“工分”的形式來牽引老師的努力方向。但是這樣的體系并沒有真正提高高校的創(chuàng)新能力，反倒制造出很多質(zhì)量不高的論文，沒有意義的項(xiàng)目成果，甚至出現(xiàn)不少學(xué)術(shù)腐敗。
相比之下，國(guó)外高校的環(huán)境要寬松得多，并不存在這樣的量化考核機(jī)制，教授們根據(jù)自己的愛好和興趣進(jìn)行研究，似乎是做多少算多少，“大鍋飯”現(xiàn)象比我們非常明顯，但是出的成果卻比國(guó)內(nèi)的高校多。
科研機(jī)構(gòu)
根據(jù)我們的了解，目前很多研究機(jī)構(gòu)，包括國(guó)家級(jí)的科研機(jī)構(gòu)也采用類似高校“工分制”的考核方法。
這樣的考核方式的確簡(jiǎn)化了高層管理人員的管理壓力，一則無須去面對(duì)紛繁復(fù)雜的細(xì)節(jié)管理，考核指標(biāo)可以讓組織自動(dòng)運(yùn)行;二則解決公平性問題，在規(guī)則面前人人平等，如果感到考核體系有問題，則修改考核體系。這樣的考核制度似乎把管理人員從復(fù)雜的管理工作中解脫出來了。
工分制標(biāo)準(zhǔn)明確，使得大家多勞多得，在一定程度上激發(fā)了工作積極性。
企業(yè)
在企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐中，“工分制”影響非常深遠(yuǎn)。很多企業(yè)研發(fā)管理人員和技術(shù)骨干來自高校和科研院所、就讀期間受到學(xué)校考核機(jī)制的影響，到企業(yè)任職后，往往會(huì)采用類似的績(jī)效管理方式。同時(shí)，大量的研發(fā)管理者是從事技術(shù)工作出生，做管理工作也把技術(shù)工作中追求精確和完美的精神帶到績(jī)效管理中。
在這樣的思想指導(dǎo)下，績(jī)效管理工作就聚焦在指標(biāo)設(shè)計(jì)和選取、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置、指標(biāo)的計(jì)算和數(shù)據(jù)收集上。為了能夠使得結(jié)果能夠足夠量化和精確化，往往選擇不容易引起爭(zhēng)議的“客觀”而非真正有意義的指標(biāo)。
案例一，最近某高科技企業(yè)總經(jīng)理囿于無法解決公司內(nèi)部幾百個(gè)研發(fā)人員的績(jī)效考核問題，邀請(qǐng)我們進(jìn)行專題研討。研討過程中，總經(jīng)理不斷提到高校和研究所的考核，認(rèn)為這樣的考核非常科學(xué)，可以移植到企業(yè)。希望我們能夠設(shè)計(jì)出整套精確的考核指標(biāo)，研發(fā)工作圍繞這些指標(biāo)自動(dòng)運(yùn)行，激發(fā)研發(fā)人員的積極性。他認(rèn)為考勤、專利數(shù)量、論文數(shù)量是必備指標(biāo)。
案例二，某分析行業(yè)總裁兼技術(shù)總監(jiān)，為了量化考核某個(gè)員工在多個(gè)項(xiàng)目中的表現(xiàn)，設(shè)計(jì)了讓多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)考核這個(gè)員工的績(jī)效考核制度。為了做到這點(diǎn)，公司精確記錄員工在每個(gè)項(xiàng)目中工作的小時(shí)數(shù)，根據(jù)工作量的比例來分配各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的考核權(quán)重。為此，公司還專門設(shè)置一個(gè)部門通過專業(yè)的項(xiàng)目管理軟件來取得這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
二、“工分制”的局限
“工分制”，亦稱“勞動(dòng)日制”。以前我國(guó)農(nóng)業(yè)集體單位(公社)采取的計(jì)算勞動(dòng)者的勞動(dòng)消耗和勞動(dòng)報(bào)酬的一種辦法。
“工分制”其實(shí)代表了一種精確考核的思想。
這樣的方法看起來是科學(xué)，甚至有些無懈可擊。不過，這種方法有天生的弱點(diǎn)。目前幾乎所有的大專院校和大的科研院所都是國(guó)有的，單位負(fù)責(zé)人在管理過程中，由于體制的限制責(zé)權(quán)利不對(duì)等。一般說來，管理者是在沒有充分授權(quán)的環(huán)境下來管理這些國(guó)有或準(zhǔn)國(guó)有機(jī)構(gòu)，并沒有完整的人事決策權(quán)。在制定制度的時(shí)候，必須考慮很多非市場(chǎng)因素，往往選擇很多客觀的指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核和分配要直接掛鉤，以解決公平和公正問題。
在企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)中，以“工分制”為代表的精確考核的局限主要表現(xiàn)在：
1. 用事前確定的規(guī)則對(duì)以非常細(xì)的區(qū)分度量化考評(píng)，并通過不斷調(diào)整規(guī)則來更“精確”衡量員工績(jī)效，的確簡(jiǎn)化了管理工作。但是并沒有簡(jiǎn)化研究開發(fā)工作本身的復(fù)雜性，也沒有改變研發(fā)工作創(chuàng)新性和風(fēng)險(xiǎn)性很高的特點(diǎn)。“工分制”傾向于考核結(jié)果而忽略過程。
2. 研發(fā)工作過程和結(jié)果的量化方法本身有爭(zhēng)議。不同研發(fā)工作成果的量化結(jié)果很難進(jìn)行比較，為了能夠進(jìn)行比較，就不斷增加指標(biāo)或者設(shè)置調(diào)整系數(shù)。比如不同項(xiàng)目分?jǐn)?shù)之間不好比較，顯得不公平，就設(shè)計(jì)”項(xiàng)目難度系數(shù)’，同樣工作，如何衡量質(zhì)量呢，就設(shè)計(jì)一個(gè)“質(zhì)量分?jǐn)?shù)”指標(biāo)…..最后就導(dǎo)致考核系統(tǒng)非常復(fù)雜，數(shù)據(jù)收集的工作量非常龐大。
3. 以個(gè)人或主要個(gè)人為單位的考核，考核結(jié)果和薪酬掛鉤，引導(dǎo)知識(shí)工作者努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)合作精神很難培養(yǎng)。也會(huì)改變員工的努力方向，員工工作的原動(dòng)力會(huì)發(fā)生改變。尤其是對(duì)于需要多人合作完成的研發(fā)項(xiàng)目。這點(diǎn)在高校或者一些不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的科研院所也許表現(xiàn)不明顯，但是對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)，如果不能形成強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，則很難根據(jù)市場(chǎng)需求完成研發(fā)項(xiàng)目。
4. 定量考核，考核結(jié)果和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤從個(gè)人激勵(lì)個(gè)體，這個(gè)循環(huán)似乎合乎邏輯。但事實(shí)上，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)大部分知識(shí)型員工作用有限，相反如果員工感覺不公平，則是負(fù)激勵(lì)。調(diào)查顯示，對(duì)于知識(shí)型員工，直接的物質(zhì)激勵(lì)只能起到30%左右的作用。知識(shí)型員工更看中個(gè)人發(fā)展，良好的工作氛圍和環(huán)境。
5. 高區(qū)分度的績(jī)效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤，會(huì)使得公司非常依賴績(jī)效考核結(jié)果，而這個(gè)考核結(jié)果是不精確的，雖然可以通過調(diào)整考核方法來優(yōu)化制度。這樣做的結(jié)果可能會(huì)使管理層和員工之間長(zhǎng)期處于非合作的沖突狀態(tài)。
三、“工分制”不能代替激勵(lì)和績(jī)效管理
任何一種量化方法衡量出來的結(jié)果都和實(shí)際情況存在誤差。并且考慮到每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的獨(dú)特性，考核結(jié)果可比性必然存在爭(zhēng)議。所以，精確分辨每個(gè)員工的表現(xiàn)意義不大。如果直接將“工分”用于確定員工薪酬，或者排隊(duì)，會(huì)帶來負(fù)面作用。對(duì)研發(fā)工作而言，尤其是基層研發(fā)人員，考核結(jié)果本身就不是精確的。即便在精確評(píng)價(jià)的情況下，精確區(qū)分研發(fā)人員的表現(xiàn)也只有少部分研發(fā)人員會(huì)得到激勵(lì)。研發(fā)人員的激勵(lì)需要各種方法綜合應(yīng)用。物質(zhì)激勵(lì)的作用是非常有限的。
績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)理解為一種投資，公司和主管對(duì)員工的投資。有的回報(bào)是當(dāng)期的，有的回報(bào)是長(zhǎng)期的。
為了能夠精確考核員工，所需要的績(jī)效數(shù)據(jù)是沒有止境的，并且如果將績(jī)效管理僅僅理解為收集數(shù)據(jù)進(jìn)行考核和將考核結(jié)果應(yīng)用于發(fā)獎(jiǎng)金(薪酬)，可能投入越多，收效越微。
激勵(lì)員工的方式有多種，有很多激勵(lì)方式是主管的日常工作，并不需要特別別付出成本，比如：
1. 讓員工參與公司和部門管理，比如和員工一起制定部門績(jī)效計(jì)劃和員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃。
2. 通過正式或者非正式方式培訓(xùn)員工，提高員工的專業(yè)和管理水平，使其得到良好發(fā)展。
3. 定期或者不定期和員工交流，找出績(jī)效良好或者不好的原因，幫助員工提高。
4. 調(diào)整績(jī)效計(jì)劃，以便更加有利于達(dá)成公司、部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。
5. 績(jī)效數(shù)據(jù)的收集，首先是用于績(jī)效輔導(dǎo)和提高，然后才是考核。
6. 將績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)/提高工作做好了，績(jī)效考核結(jié)果及其應(yīng)用比較容易得到員工認(rèn)可。績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的工作如果沒有做好，在績(jī)效考核階段投入越多，收效越少。績(jī)效考核結(jié)果和薪酬掛鉤不能“自動(dòng)”激勵(lì)研發(fā)人員。