關于實施六西格瑪(6sigma)管理
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【關于實施6 sigma管理的收益】
一、組織能得到的收益
事實上，我們所有人能達成共識的、毫無疑義的一點是：“任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。”而6 sigma管理正是保持企業(yè)在經營上的成功并將其經營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經營業(yè)績的改善包括以下部分：
◆投資利潤率的提高；
◆市場占有率的提高；
◆顧客滿意率的提升；
◆營運成本的降低；
◆產品和資金周轉時間的縮短；
◆缺陷率的降低；
◆產品開發(fā)加快；
◆企業(yè)文化的改變等等。
推動6 Sigma活動，你可以做到：
◆節(jié)約成本增加利潤；
◆提高生產力；
◆擴大市場占有率；
◆留住顧客；
◆縮短周期；
◆減少誤差；
◆改變文化；
◆開發(fā)產品和服務其他好處等。
二、支持收益的原因
為什么6 Sigma管理能給組織帶來如此明顯的利益收獲？為什么6 Sigma管理表現出強勁的發(fā)展勁頭，成為企業(yè)組織在新經濟環(huán)境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個方面的原因：
第一，關注底線結果。底線是指企業(yè)在一段時間內的凈收益或利潤。在六西格瑪管理中，它是由改進顧客滿意程度和過程業(yè)績而實現了。通過對核心業(yè)務流程實施六西格瑪項目并達到預期的目標，是六西格瑪管理方法的核心部分。六西格瑪項目的目標是增加底線的結果，所有六西格瑪項目必須要達到增加底線結果，而取得底線結果正是企業(yè)最高管理者最為關注的，并因此會更加投入其中。
第二，六西格瑪管理綜合了技術方法與人文因素等有關企業(yè)過程改進的所有要素。而對以往的質量改進方法來說，雖然強調了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統(tǒng)地整合起來。而這些要素對于效益的產生十分重要的。
第三，將改進工具方法與專業(yè)化的改進過程相聯結。將人力資源的培育、授權與專業(yè)化的過程改進方法相聯結，將管理職責及團隊工作與專業(yè)化的過程改進方法相連結，使專業(yè)化的改進過程成為企業(yè)經營活動不可缺少的部分。
三、組織收益的增長趨勢
根據麥肯錫公司的調查和研究表明，一個3 sigma企業(yè)只要組織其現有資源進行核心業(yè)務流程改進，如果每年可以提高一個sigma水平，那么每年可以獲得以下收益：利潤率增加20%；產能提高12-18%；雇員減少12%；資本投入減少10-30%，而且直至提升到4.8 sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8 sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯信、聯想等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。
【關于中國企業(yè)與6 sigma管理】
一、國內企業(yè)目前面臨的現狀
經過近二十年的改革開放，尤其是市場經濟的逐步完善，中國的企業(yè)開始了對各種管理思想和方法的實踐，其中不乏成功有效的例子。但是，中國企業(yè)由于宏觀政策、制度和人的關系等原因，并沒有在管理，特別是在企業(yè)運營方面取得大的成效和突破。內部管理在很大程度上還停留在作為一門藝術的階段，盡管一些高級的質量方法和過程也有局部的應用，但是質量檢查仍然是制造業(yè)的質量管理的主要內容。而整個服務性行業(yè)的企業(yè)則完全處在憑經驗、人員態(tài)度或由信息系統(tǒng)來保障服務質量的階段，沒有一個科學、系統(tǒng)的保證服務、產品質量的方法。
中國企業(yè)亟需形成一個追求管理卓越、實現完美流程的企業(yè)文化。
更多的我們國內企業(yè)的現狀描述不需贅言，下面列出來的總結大多數‘差不多’企業(yè)和先進企業(yè)管理特點對比的表格也許能給我們提供些什么。
二、六西格瑪管理與中國企業(yè)
六西格瑪隨著外資的引進已在中國這塊文明之地播種，在通用電氣、摩托羅拉、聯信和柯達等世界級大公司的中國合資企業(yè)中，六西格瑪已成為其企業(yè)文化的一部分。例如，從事軟件生產的希捷技術公司，三年多來一直在中國使用六西格瑪模式并且對其大加贊賞。人們普遍認為六西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。然而由于六西格瑪作為企業(yè)成功的競爭優(yōu)勢之一，企業(yè)間不愿過多公司宣傳或交流這方面的經驗和具體實施細節(jié)，使得六西格瑪在中國一直披著一層神秘的面紗。
在這種情況下，國內企業(yè)唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪的學習和實施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并成長壯大。
目前，六西格瑪在中國企業(yè)中的認知度是非常低的。只有極少部分管理者和學術界對此有些認識或較有深度的研究。業(yè)界僅有屈指可數的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓，至于能提供六西格瑪的全程培訓和實施咨詢的則更是鳳毛麟角。這主要是因為六西格瑪咨詢服務與一般的咨詢服務的最大的區(qū)別在于咨詢師必須具備實際的實施經驗，并至少在黑帶大師以上。而那種靠新鮮的MBA來提供服務的咨詢公司是無法滿足要求的。除了跨國公司以外，國內的企業(yè)真正全面實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的也極少。可以預見，在相當長的時間內，知識與技能的匱乏將是中國企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大障礙。
除了企業(yè)傳統(tǒng)、管理制度和市場方面的原因外，六西格瑪戰(zhàn)略在中國的實施還面臨一個非常大的挑戰(zhàn)，即人才與知識的準備不足。因此，專家稱，中國企業(yè)能否成功實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，關鍵在于組織的最高決策層是否堅持不懈。
專家同時警告，必須防止把六西格瑪管理實施當成又一個質量認證。六西格瑪管理實施應該著眼于流程能力、產品質量或客戶忠誠度的突破性提高。任何試圖把六西格瑪管理實施當成一個品牌、宣傳或認證的手段是浪費資源，并不會取得任何實質性的管理變革。許多失敗的例子業(yè)已證明了這點。
【關于如何實施6 sigma管理】
目前，業(yè)界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考。“七步驟法”的內容如下：
1、 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善的主力，并選出首領，作為改善責任人，跟著便制定時間表跟進。
2、 研究現時生產方法（Study the Present System）收集現時生產方法的數據，并作整理。
3、 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經驗的員工，利用腦力風暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。
4、 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經驗的員工和技術人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。
5、 檢查效果(Evaluate effects)通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。
7、 檢討成效并發(fā)展新目標（Reflect on process and develop future plans）當以上問題解決后，總結其成效，并制定解決其它問題的方案。
【關于實施6 sigma的經驗教訓】
現在學習和推動六西格瑪的熱潮正在我國三資企業(yè)或部分國有大中型企業(yè)中掀起。越來越多的企業(yè)開始關注6西格瑪, 而有些企業(yè)則處在觀望中。無論如何這對提高企業(yè)的質量和競爭力是有好處的。但是應該看到，企業(yè)的高層領導在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準備。因為任何改進活動的進行都不會是一帆風順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領導是否有徹底執(zhí)行六西格瑪的決心，對成功與否至關重要。在已經推行六西格瑪的企業(yè)中，有哪些成功或失敗的教訓呢？
1、缺少激勵機制
企業(yè)培養(yǎng)出來的合格黑帶需要很高的成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企業(yè)帶來非常可觀的效益。尤其在我國目前的狀況下，六西格瑪專業(yè)人才奇缺，所以企業(yè)的人力資源部門應為他們合理地規(guī)劃發(fā)展前景并制定合理的激勵機制。如果企業(yè)培養(yǎng)了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴重問題。
2、評審與授權不足
實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。僅僅培訓了人員和選擇了項目是遠遠不夠的。在項目執(zhí)行過程中，BB、GB們會遇到許多問題。比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導、沒有得到主管領導的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權、監(jiān)督跟蹤和指導。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現象是在所難免的。這樣的經驗教訓已經很多。評審工作應該是由Champion來完成的。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推動與拉動
根據現代科學的管理方法，要求將公司的整體經營目標分解到各個部門，進而具體到每個人，即目標管理，以此作為績效考核及晉升的依據。反過來說，每個人和每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經營目標就能完成。為了完成這些指標，往往就需要有科學的、開拓創(chuàng)新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執(zhí)行變成積極主動的行為。否則靠以往推動某項活動或運動的傳統(tǒng)方法只能作表面文章
4、財務支持
六西格瑪活動的開展需要財務部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結束過程都需要財務方面對項目經濟效果客觀的評估。效益評估容易產生兩種誤區(qū)：過于苛刻或過于寬松。
評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現和承認，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續(xù)改善的動力。過于寬松的結果是片面夸大六西格瑪的效果，失去真實性。此外，財務評估的及時性也很關鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經濟效果的確認，改善后期可能會發(fā)現BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經濟效果，白白浪費了人力、物力和財力資源。
5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪的一些工具
目前很多企業(yè)的CEO們都認識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到很好地發(fā)揮和運用，并獲得成功，它能幫助企業(yè)達到突破性的效果，于是當作又一次質量運動，跟風似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，六西格瑪活動成為質量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善。結果發(fā)現效果遠遠不及當初想象中的那么好，于是認為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。
6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸
眾所周知，六西格瑪的實施不僅局限于質量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生，提高人員的認識，強調改革的目的性變得更重要了。
7、開源與節(jié)流并存
六西格瑪活動的另一個誤區(qū)是只關注‘節(jié)流’，而忽視了‘開源’。眾所周知，六西格瑪要提高產品或服務的質量。受傳統(tǒng)的質量管理思想影響，人們通常認為提高質量的同時必然會使成本增加，為了找質量與成本的平衡點，無須追求6SIGMA，3SIGMA或許正合適。這種觀點在現在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產品或服務變差的減少，質量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來更多的效益，遠遠超過初期投入，又何必固守‘節(jié)流’呢？
8、必要的投資
六西格瑪是科學和嚴謹的方法，在流程改善方法論的同時，運用了大量統(tǒng)計工具。不大可能“自學成才”，在活動初期借助專業(yè)咨詢公司的幫助是必要的。這是一項高回報率的投資項目。關鍵問題是如何選擇專業(yè)的咨詢機構。
【關于實施6 sigma管理的關鍵驅動因素】
六西格瑪取得極大的成功，還是慘重的失敗，取決于它如何通過企業(yè)的體系架構來實施。創(chuàng)建一個成功的六西格瑪體系架構是一個不斷前進的過程，其目標是將一種質量意識灌輸到每個員工的日常工作方式之中。因組織的文化和經營戰(zhàn)略目標不同，各組織間的體系架構有著極大的區(qū)別。每個組織所創(chuàng)建的體系架構是獨一無二的，然而，每個成功的體系架構的創(chuàng)建過程有其共同的因素。
這些共同的因素包括成功實施六西格瑪的關鍵驅動因素和關鍵的結果事項。如果各個關鍵驅動因素解決了，關鍵事項也就實現了，那么六西格瑪管理就成功實施了。這些關鍵驅動因素按重要性從高到低的順序排列如下：
◆ 主管人員領導；
◆ 以顧客為關注焦點；
◆ 戰(zhàn)略目標；
◆ 項目選擇；
◆ 培訓與執(zhí)行；
◆ 資源；
◆ 黑帶人員的選擇；
◆ 測量指標及反饋；
◆ 文化；
◆ 溝通；
◆ 計劃；
◆ 結果。
【關于6 sigma管理與其他管理方法、體系、思想的關系】
隨著競爭日益殘酷，組織在降低成本和增加產出的同時，在改進質量和顧客滿意度方面，面臨更大的壓力。在擁有的可用資源越來越少的情況下，這成為一種更加艱巨的挑戰(zhàn)。面對這些挑戰(zhàn)，如果組織能夠明智地實施六西格瑪，它可以幫助組織學習并出類拔萃。
從高層主管人員那里，我們經常聽到的一個問題是：“六西格瑪如何與其他的組織創(chuàng)新相匹配？”我們認為，不應該認為六西格瑪不過是另一種創(chuàng)新，而應該在更高層將六西格瑪與其他計劃或創(chuàng)新整合起來，作為整個經營戰(zhàn)略的一部分。六西格瑪不應該取代其他創(chuàng)新，而是提供一種戰(zhàn)術性方法論，以確定在特定的情景、過程中最好的方法。
大家常關心的有：
◆六西格瑪與全面質量管理（TQM）的關系；
◆六西格瑪與精益制造/精益思想的關系；
◆六西格瑪與BPR、ERP、MRP(Ⅱ)的關系
◆六西格瑪和ISO9000的關系
◆六西格瑪與企業(yè)現行質量控制系統(tǒng)的關系