體驗六西格瑪（6σ）之道
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ISO9000，曾經(jīng)使眾多企業(yè)趨之若騖。質(zhì)量意識的增強，實際上反映的就是企業(yè)——尤其是國內(nèi)企業(yè)——對現(xiàn)代管理理念的近乎虔誠的追求，并且，崇尚創(chuàng)新的進步浪潮的確是管理者團隊發(fā)自內(nèi)心的學以致用的良好愿望。概念引發(fā)頭腦風暴般的創(chuàng)新，創(chuàng)新推動生產(chǎn)力不斷進步，企業(yè)績效也隨之產(chǎn)生飛躍……
所謂6σ，譯成中文是六西格瑪，無疑是GE對全球企業(yè)的卓越貢獻，因為它將傳統(tǒng)的質(zhì)量管理體系與企業(yè)人文精神前所未有地融合到了一條寬敞的充滿吸引力的績效鏈。管理者團隊第一次發(fā)現(xiàn)：生存不再是企業(yè)最需要關(guān)注的課題，取而代之的則是發(fā)展的優(yōu)化進程。在這項進程的開發(fā)領(lǐng)域，中興通訊又一次走在國內(nèi)前沿，盡管中興無法取得媲美GE的成就，但其勇氣值得我們用心體會，畢竟，勇氣是建立在遠見卓識的基礎(chǔ)上的。
早在今年初，深圳中興通訊股份有限公司公共采購平臺康訊公司第一批6σ學員通過60個小時的全脫產(chǎn)培訓，取得了綠帶資格。他們中有一位叫王曉強的質(zhì)量部（現(xiàn)任部長）成員對筆者表示，那是一個艱難而令人興奮的改進過程。
興奮？這不難想象，就好比登山運動——攀上巔峰的感覺總是無與倫比的曠達——盡管有時侯你仍處在半山腰。6σ是一種動態(tài)改進，它無限接近于開發(fā)完美的體系結(jié)構(gòu)——當企業(yè)達到如此接近零曲率（百萬分之三點四的誤差）的境界，6σ幾乎可以被認為是質(zhì)量管理的終極定律。
黑帶大師
衡量產(chǎn)品的最終標準是其在市場上的質(zhì)量競爭力——中興總裁侯為貴的話語很樸素，卻一針見血指出了問題的核心。
質(zhì)量競爭力，對于通信制造企業(yè)而言，豈非立足之本？已經(jīng)有許多國內(nèi)企業(yè)意識到了所謂“核心競爭力”的重要性，不過，并非所有的人都對此擁有足夠的認識。至少有十種關(guān)于“核心競爭力”的定義，由于那涉及到系統(tǒng)工程以及觀念更新的方方面面，任何企圖用文字定義的理解方法必然是不完整的。當提升企業(yè)競爭力的計劃落實到質(zhì)量管理這個層面，則必須有一項正式的戰(zhàn)略對企業(yè)資源進行整合。
以生產(chǎn)線為例，SPC和5S都是非常不錯的管理工具，而建立QC小組和一些團隊項目，也使挖掘基層員工的潛力成為可能。問題在于，企業(yè)發(fā)展的速度越來越快、產(chǎn)品周期越來越短、產(chǎn)品線越來越趨于多元化——克服管理障礙不可能再依靠某些單一的工具來完成。
中興質(zhì)企部的高級助理朱昆宇對此頗有感觸。此前，他曾就職于摩托羅拉、GE等公司，以黑帶大師的身份專門從事6σ管理工作，對霍尼韋爾公司6σ系統(tǒng)也有過深入研究。朱昆宇說：“我們一直在尋求滿足客戶需求、改進生產(chǎn)效益和服務效率的方法，作為主要戰(zhàn)略步驟之一，通過6σ管理辦法的實施，我們將更有效地發(fā)揮出企業(yè)文化的力量，更好地控制一些企業(yè)急速發(fā)展中所帶來的變化，使我們朝著一個更具有競爭力和更高效的組織方向快速發(fā)展。”
的確，在作為6σ管理法最高級別專家的黑帶大師的頭腦中，所有的工具不再是值得充分信賴的，實施質(zhì)量管理的焦點集中于對某個“方法”的論證。
中興通訊從2001年年初開始嘗試引進6σ管理法，之前則經(jīng)歷了一段不斷檢討、追蹤、評估最新、最好的管理方法的過程，直到試點單位康訊公司取得局部成功——這必須經(jīng)過對收益項目的財務認證，才正式在全公司正式推行6σ管理法。全公司是指：所有的部門、所有的員工、所有的系統(tǒng)以及所有的物料。正因為6σ的影響全方位波及到企業(yè)的每個領(lǐng)域和每一層面，所以，它必須存在符合體系化特征的性質(zhì)。
朱昆宇認為，6σ是文化的，文化本身不可能是錯誤，錯誤只能是推廣文化的方法。如果6σ進程發(fā)生了錯誤，問題肯定出在推廣工作中。
量化語言
6月20日，中興光傳輸事業(yè)部在廣州舉行了新產(chǎn)品發(fā)布會，事業(yè)部總經(jīng)理方榕談到6σ管理時，不無興奮地表示：“那應該能讓我們的產(chǎn)品和服務達到一種更接近完美的境界，并且我們的員工也能不斷進步，至少，我們的中層以上干部目前都已經(jīng)完成了從白帶到綠帶，甚至黑帶的跨越。”
中興有一個“以管理創(chuàng)新為紐帶提升品質(zhì)”的長遠計劃，意在有效地協(xié)同好電子商務、量化管理、物流優(yōu)化以及價值觀整合等等戰(zhàn)略進程，6σ管理顯然在這項工作中充當著穿針引線的微妙作用。實際的效果也許與最初的設(shè)想存在某些不易察覺的偏差，所謂“牽一發(fā)而動全身”，6σ的核心內(nèi)容是量化——來自統(tǒng)計學的標準參數(shù)，它確實嚴格規(guī)定了產(chǎn)品生產(chǎn)的每一層達標率——百萬個機會中的誤差率，最高層就是百萬分之三點四。
這里，機會一詞可以理解為產(chǎn)品、服務、流程、對文化的理解甚至是基層員工的滿意度——它是如此廣義，有時侯不免讓人將6σ管理視為一項務虛運動。
摩托羅拉早于GE實施6σ管理，而真正將6σ管理提升到戰(zhàn)略層面，并取得前所未有成就的恰恰是杰克·韋爾奇時代的GE。朱昆宇表示，雖然他在馬來西亞、新加坡、日本、韓國等不同國家、不同部門工作，但是，“標準差”的概念絕對不會因此而產(chǎn)生變異，6σ管理法通用于每家公司的每個部門。
然而，真的有必要將誤差控制在這么小的限度嗎？
作為一項系統(tǒng)工程，6σ管理法幾乎跨越了從采購、生產(chǎn)、儲運到銷售的整個過程。企業(yè)所需要解決的不僅僅是提高效率，還有降低差錯率的問題。無論從哪個角度而言，要達到這些目標，必然存在不同程度的投入，而6σ是一個持續(xù)的改進過程，追加（甚至不斷的追加）投入看來已經(jīng)在所難免，因此導致企業(yè)財務杠桿失衡——這肯定是財務官不愿見到的，不過，要想在那些“無法準確預測的事情”發(fā)生之前判斷最接近真實的盈虧平衡點，顯然不可能。
因此，如何評估投入與產(chǎn)出的比例，使企業(yè)面臨著真正的難題——如果這種收益率是能夠量化的，無疑是對整個公司結(jié)構(gòu)以及所有運行機制的嚴峻考驗。
動態(tài)進程
所有在6σ管理項目中達至某種成功的企業(yè)，差不多都認為那些項目（對整個企業(yè)具有決定性影響的）是漸進、持續(xù)的過程，涵蓋全部改進工作的量化標準精確地處在動態(tài)隨機監(jiān)控之下，一旦事件的發(fā)展軌跡與之前的計劃產(chǎn)生偏頗，系統(tǒng)將自動進行糾正——除了技術(shù)上的改良，仍不能排除人文的影響。2001年中興通訊的兩個6σ項目或許能說明問題。
焊接直通率為康訊公司2001年初確定的重點6σ攻關(guān)項目，改進過程中發(fā)動了全員參與，在SMT批量車間、試生產(chǎn)車間、裝焊車間成立直通率小組，實行自主管理并實施各種規(guī)范和過程控制，同時運用8/2法則將直通率項目細分成四個子項目，集中解決關(guān)鍵的少數(shù)缺陷。結(jié)果是：SMT改善后的焊點不良率降低了81％，過程能力提高了17％（達到了5σ的目標，接近國際5.5σ的先進水平）；波峰焊改善后的焊點不良率降低了47％，過程能力提高了4.66％。
另一項是針對傳輸產(chǎn)品核心單板，早先設(shè)計的多源性使生產(chǎn)加工十分復雜，改進工作勢在必行。項目團隊（包括中興總部中試、生產(chǎn)、質(zhì)量、用服等部門和康訊生產(chǎn)、質(zhì)量部）首先要解決生產(chǎn)成品率問題，再逐步改善單板指標問題。在關(guān)鍵的元器件、生產(chǎn)操作、輸出抖動超標幾個方面，該團隊通過同樣的手法對主要指標進行跟蹤、逐個攻關(guān)，最終成品率、測試合格率均大幅度提高，傳輸光口輸出抖動指標得到了改善，B2誤碼和上電不穩(wěn)定問題也得到有效解決，單板的設(shè)計成本和生產(chǎn)成本至少每年節(jié)約上千萬元——無論對哪家企業(yè)，這肯定是非常重要的突破。
需要強調(diào)的是財務。成本歷來就被視為財務杠桿的重要支點，但它絕對不是靜止的，對6σ管理而言，成本的計算必須有財務依據(jù)。
提高一條生產(chǎn)線的成品率、合格率，必然動搖先前的財務模型——設(shè)備、元器件、裝卸、儲運、訂單以及電子商務等，無一例外將改變成本曲線，致命的是這種無法避免的改變總是趨向于使成本線上楊（而不是下抑）。6σ管理的目標正是在動態(tài)的進程中仍然能夠準確地建立起穩(wěn)定的財務結(jié)構(gòu)——企業(yè)必須量化每一項財務指標，而不是預測。
朱昆宇表示，改進工作恰恰包含了對這種工作方法本體的改進。
從務虛開始
領(lǐng)導理念從某種程度上影響著6σ管理的預期成果，這幾乎成了黑帶們的共識。作為質(zhì)量管理的頂級戰(zhàn)略，6σ管理法能夠被決策者領(lǐng)會到哪種層面，則改進項目幾乎就肯定只能實施到哪一級，或者說，員工的認識也只限于那種層面而不會有更深入的理解。
戰(zhàn)略其實屬于一種務虛的框架計劃——特別是短期的以收益為目標的戰(zhàn)略，除非計劃當中有詳盡的關(guān)于銷售指標、利潤指標和成本指標的藍本，而那應該屬于市場運作方面的要求，與決策層考慮的完全是兩種不同性質(zhì)的課題。
首席執(zhí)行官當然不可能具體指導某項細分化的工作，往往是給定一個現(xiàn)實的模型——建立在可實施操作并能適當反映效益的基礎(chǔ)上，然后由各事業(yè)部負責完成該模型下的每一項進程，6σ管理是其中之一。為了達到預定目標，在全公司范圍內(nèi)（也許大多數(shù)企業(yè)還必須考慮到合作伙伴以及客戶的因素）形成統(tǒng)一的操作規(guī)范，而且是在標準的系統(tǒng)平臺上按步驟開展項目。所有這一切自然離不開企業(yè)文化的建設(shè)——將6σ管理寫入企業(yè)章程，并給每個員工——基層的或者部門主管——下達任務并明確其責任，而讓中高層管理者組織協(xié)調(diào)，同樣包括一些可以量化的責任指標，就像技術(shù)參數(shù)——晦澀然而高效。
因此，當我們開始并始終堅持討論、溝通、糾正以及補充完善6σ管理的要素，實際上已經(jīng)表明作為文化的6σ管理正成為我們不斷學習的最佳工具，該項學習計劃同樣是在動態(tài)中尋求更新改良。與此同時，客戶也因為6σ管理所帶來的全新感受而加深了對質(zhì)量品牌的忠誠度。
不過，在這樣的學習環(huán)境里，有一個區(qū)別于傳統(tǒng)學習工具的關(guān)鍵：6σ管理工具不僅有強制執(zhí)行，還包括了對自有體系的連續(xù)檢討、更新及學習。
現(xiàn)今的管理學領(lǐng)域存在這樣的誤區(qū)：一種方法，或者一種工具，人們總是習慣于給它套上一條定義，然后遵循這條屬于經(jīng)驗意識的定義所界定的方法和工具進行知道行為的操作，而脫離不了這種自給自足的封閉體系。事實上，6σ管理從未給自己劃分出定義域，盡管它仍屬于工具和方法的范疇。不過，值域是存在的——10到20倍的回報潛力。
據(jù)中興通訊2002年第一財季的不完全統(tǒng)計，從全部完成的6σ管理項目中，公司經(jīng)財務確認的收益達1850萬元（大約相當于3倍的收益率）。相應的進程是，所有中層以上管理人員都通過了6σ培訓，從白帶到綠帶，公司的6σ管理系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的改變，并且仍在繼續(xù)。
考慮到這些動態(tài)的和量化的過程，很難想象以機械的觀點來評估6σ管理將產(chǎn)生怎樣嚴重的后果。嘗試從務虛開始，先建立起足夠牢固的文化基礎(chǔ)，不失為一條有效的漸進策略。6σ既可以理解為從文化入手提升品質(zhì)的總的工具，也可以認為是企業(yè)建立一套完整的提升員工品質(zhì)的體系方法，差異在于：后者更接近一項長期指導方針，而前者是目標精確的短期戰(zhàn)略。
如果一定要給6σ下一個定義，我想，“文化”二字應當是最接近真諦的。