Kodak公司的供應(yīng)商合作伙伴戰(zhàn)略
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為了更詳細(xì)地介紹Kodak是如何在采購領(lǐng)域?qū)嵤┤蛐曰锇閼?zhàn)略的，本文先介紹一些同供應(yīng)商伙伴關(guān)系有關(guān)的背景資料和理論依據(jù)，然后逐步分析Kodak的實施過程，最后還將討論采供雙方所獲得的益處及成功的要素。
伙伴關(guān)系的背景概況
買賣雙方的伙伴關(guān)系是一種合作方式，在此過程中，采購方與少部分重點供應(yīng)商一起緊密協(xié)作，通過對利益和風(fēng)險的共享與分擔(dān)來尋求互惠互利，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。
根據(jù)有關(guān)研究，成功的伙伴關(guān)系的特點應(yīng)包括：
1. 為了有效地管理好這種關(guān)系，企業(yè)必須投入很大的精力。所以數(shù)量一般不超過供應(yīng)商總數(shù)的1%。
2. 這種關(guān)系都是針對一些較重要的項目，而且雙方彼此都已合作多年。
3. 伙伴關(guān)系要有一個專門小組來開發(fā)和管理，并要獲得高層管理的充分支持。
4. 對伙伴關(guān)系的有效管理，能為雙方或多方帶來一系列的經(jīng)濟(jì)效益
很多理論都支持采用伙伴關(guān)系，其中最具影響力的就是Oliver Williamson的運作成本分析理論（TCA）。這種理論通過結(jié)合經(jīng)濟(jì)和管理理論來確定，在市場中企業(yè)間該采用何種最佳的合作關(guān)系。TCA理論認(rèn)為，實踐中，運作成本的多少取決于以下因素：
1、運作頻率
2、采購項目的特殊性
3、外界環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的不確定性
由于伙伴關(guān)系是個持續(xù)性的關(guān)系，所以涉及的運作頻率要高。而項目的特殊性是指某一種具體關(guān)系所牽涉的人或物的不可替代性。比如，供應(yīng)商提供的專利產(chǎn)品或開發(fā)某一信息系統(tǒng)的軟件專家。因此，一個資產(chǎn)越是特殊，企業(yè)越有可能將其內(nèi)在化或垂直綜合（Vertical Integrate），而伙伴關(guān)系就是其中最重要的方法。而當(dāng)企業(yè)面對的內(nèi)外環(huán)境的不確定性越高，垂直綜合的可能性也就越大。總之，根據(jù)TCA理論，伙伴關(guān)系最適合于：所涉及的資產(chǎn)帶有一定的特殊性，運作重復(fù)性很高，以及環(huán)境的不確定因素較多的情況。現(xiàn)在就來看看Kodak的伙伴關(guān)系開發(fā)策略是如何同上述理論相吻合的。
Kodak的伙伴關(guān)系開發(fā)策略
伙伴關(guān)系的開發(fā)應(yīng)先從其必要性的確認(rèn)開始，Kodak公司也不例外。
階段1
由于競爭的日益加劇，Kodak不得不時刻注重降低成本。而降低成本的重要途徑之一就是精簡供應(yīng)商數(shù)量，這又要求公司必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak公司在這方面的切入點就是對電氣和流程控制設(shè)備進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以及對其供應(yīng)商的合并。
首先，負(fù)責(zé)這一行動的工作小組得到了高層管理的全力支持。因為所有人士都意識到，Kodak公司要獲取最大收益，必須制定全球性的，而不僅僅是美國化的標(biāo)準(zhǔn)。所以來自全球的控制工程師們都要對今后可能用于所有生產(chǎn)工廠的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論并提出建議。全球性工作小組下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及其管理措施。整個過程還邀請了固定資產(chǎn)設(shè)備和MRO的采購人員一起參加，以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問題都被考慮進(jìn)去。
階段2
公司指定的工作小組擁有充分權(quán)力采取任何必要的行動。首先，它要決定哪些標(biāo)準(zhǔn)是需要的，同時要能洞悉伙伴關(guān)系所帶來的好處。經(jīng)過分析，工作小組估計設(shè)備價格應(yīng)不高于總擁有成本的三分之一。由于工程、安裝及維修等都是總成本的重要因素，所以公司參照了非競爭對手的同類產(chǎn)品，然后對典型的流程控制安裝的總擁有成本進(jìn)行分析。分析的結(jié)果是，安裝的成本幾乎等于設(shè)備的價格，而工程和維修成本分別為價格的75%和50%。基于這些情況，Kodak對控制系統(tǒng)的成本重新做了估計，其中包括技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)商基礎(chǔ)的重新組合。工作小組發(fā)現(xiàn)，每年完全可以節(jié)約10%的總成本。工作小組還一改以往的根據(jù)單個產(chǎn)品進(jìn)行采購的方法，采用一個供應(yīng)商提供一系列類似產(chǎn)品的方法來降低成本和改善績效。
接下來的任務(wù)就是尋找和選擇伙伴型供應(yīng)商。工作小組首先確定了伙伴關(guān)系的目標(biāo)，其中最關(guān)鍵的前提是Kodak和供應(yīng)商之間必須是雙贏關(guān)系，因為只有這樣，雙方才能互相吸引，長期有效地合作。
階段3
定下目標(biāo)供應(yīng)商后，Kodak就向它的供應(yīng)商征求方案。公司向最大的九個電氣和控制硬件和軟件的全球供應(yīng)商發(fā)出提案請求。這些供應(yīng)商必須做1~2小時的介紹，內(nèi)容包括產(chǎn)品/服務(wù)范圍，地域的覆蓋，以及全球客戶的管理。Kodak公司的目標(biāo)就是讓這些伙伴供應(yīng)商成為全球化的資源。具體的選擇標(biāo)準(zhǔn)有：
在世界范圍內(nèi)提供廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)
最大限度的節(jié)約非價格性成本
同意一年制的，而不是一個個項目的談判議價
有加入伙伴關(guān)系的愿望
提供能與現(xiàn)有Kodak的設(shè)備相匹配的成套產(chǎn)品/服務(wù)
在初期，工作小組只是試驗性地開發(fā)了兩家世界性供應(yīng)商，以積累經(jīng)驗，并力爭為公司創(chuàng)造最大的利益。
階段4
在簽訂互惠協(xié)議之前，公司必須做大量的調(diào)查分析。首先，就是將新資源的價格同現(xiàn)有的進(jìn)行比較，確保比目前的價格低。另外就是保持世界范圍內(nèi)價格結(jié)構(gòu)的一致性，即同一供應(yīng)商就同一產(chǎn)品在不同地區(qū)的價格應(yīng)該相同。而且，資本設(shè)備的OEM廠家都被要求使用Kodak指定的供應(yīng)商。被選中的供應(yīng)商應(yīng)該提供培訓(xùn)、咨詢以及有充足及時的庫存。
高層管理光在初期的支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這種支持還應(yīng)該用于對舊機(jī)制的改造上。例如，取消項目層次上的競標(biāo)，而專注于全球性的協(xié)議和定價。而且，工程師間無畏的技術(shù)爭斗也要制止。因為很多工程師總是糾纏于誰的技術(shù)更先進(jìn)的爭論中而影響產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程。其實，新技術(shù)的生命周期已越來越短，從這方面的收益也正逐步減弱，所以重點是放在供應(yīng)商開發(fā)等其它的管理上。因此，為了打破這種格局，負(fù)責(zé)全球生產(chǎn)制造事務(wù)的公司副主席向所有生產(chǎn)廠發(fā)了一封信，向他們解釋公司對這一過程的承諾和對工作小組的支持。每個生產(chǎn)廠的負(fù)責(zé)人必須同意對這一行動給與極大的支持與配合。最終，公司的各地生產(chǎn)廠共舉行了一百多次介紹會，講解自己的措施，同時還要求供應(yīng)商一同參加并解答有關(guān)問題。
公司內(nèi)部還印發(fā)了很多小冊子，向人們解釋該如何配合這次行動。同時還以線上和電子簡報的方式回應(yīng)與更新伙伴協(xié)議的有關(guān)問題。工作小組的成員定期在世界各地不同生產(chǎn)廠舉行會議，制訂有關(guān)的尋購決策和措施。為了強(qiáng)化這一工作，Kodak在各分廠組建了專門小組。凡是向協(xié)議之外的供應(yīng)商進(jìn)行采購必須經(jīng)該小組審批同意。當(dāng)以上的機(jī)制全部建立之后，Kodak接下來就進(jìn)入了下階段的工作-評估。
階段5
這一階段就是對伙伴關(guān)系的持續(xù)監(jiān)督和評估。這也許是最困難的一項工作，哪些因素該加以評估？有誰來評估？多久評估一次？很多公司在這方面都不能取得滿意的成效。而Kodak卻很成功，所有的評估標(biāo)準(zhǔn)由工作小組討論制定，每六個月評估一次，結(jié)果向高層管理匯報，同時也反饋給對應(yīng)的供應(yīng)商。
伙伴策略實施一年后，Kodak的國際采購量（占年采購量比例）從1993年的54%上升到1994年的74%。而供應(yīng)商總數(shù)則減少了30%。在頭六個月中，成本節(jié)約（相對于總采購量）下降了25%。生產(chǎn)周期也大大縮短，各種質(zhì)量問題和管理成本也明顯減少。其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了Kodak的預(yù)期。
總評述
通過實施伙伴策略，Kodak公司與其供應(yīng)商所獲得的益處與經(jīng)驗總結(jié)如下益處：
- 時間和總擁有成本都顯著節(jié)約
- 公司內(nèi)部與供應(yīng)商之間交流溝通明顯改善，供應(yīng)商能盡早地參與（ESI）產(chǎn)品開發(fā)和采購流程
- ESI同時為Kodak解決了很多技術(shù)問題
- Kodak能較容易說服供應(yīng)商持有和保管庫存，使公司的庫存成本大大下降
同樣，供應(yīng)商也從中獲得了諸多好處：
- 長期的伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能更好地籌劃未來的投資和資源的利用，有利于自身的長期發(fā)展
- 伙伴供應(yīng)商有更多機(jī)會開發(fā)Kodak的OEM的生意
- 沒有了競標(biāo)和報價請求，供應(yīng)商的管理成本也顯著減少
- Kodak的"公司客戶管理"系統(tǒng)能創(chuàng)建更強(qiáng)的國際性客戶/供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，使伙伴關(guān)系能進(jìn)一步得到改善與加強(qiáng)
Kodak公司的伙伴策略也驗證了有關(guān)研究結(jié)果，即：
- 高層管理對每一步驟的支持和承諾關(guān)系到整個過程的成敗，工作小組應(yīng)被充分授權(quán)
- 工作小組代表著各個受影響的地域的利益，所以它必須負(fù)責(zé)全面的關(guān)系開發(fā)和管理
- 極好的溝通交流至關(guān)重要
- 供應(yīng)商的配合必不可少，尤其是其高層管理的支持
在實際營運和管理中，雖然還有很多東西要加以補(bǔ)充改善，但伙伴關(guān)系的基本前提仍然不變，那就是：
- 信任
- 交流
- 互惠互利
- 長遠(yuǎn)眼光
- 雙方高層的支持
正如Kodak的CEO，George Fisher所說，"我們對供應(yīng)商的期望正如我們對公司本身的期望一樣"。 供應(yīng)商要將客戶滿意度放在首位，同時要永無止境地追求質(zhì)量和績效改善。本文開頭所列的Kodak員工的價值觀，能否貫穿于企業(yè)內(nèi)部及其外界的客戶和供應(yīng)商，是伙伴關(guān)系成功與否的前提。