質(zhì)量管理工具：6σ黑帶成功的關(guān)鍵
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成為6σ黑帶是極富吸引力的，但在發(fā)揮6σ黑帶作用方面還存在一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。有人認(rèn)為企業(yè)存在的每一個(gè)問題都是需要黑帶解決的問題。實(shí)際上日常解決的問題不應(yīng)該成為6σ計(jì)劃項(xiàng)目。為黑帶而保留的計(jì)劃項(xiàng)目應(yīng)該是那些已經(jīng)試過三、四次去解決它，并且還沒有取得成效、或是易反復(fù)的問題。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的適當(dāng)支持對(duì)于6σ的成功執(zhí)行是至關(guān)重要的。如果沒有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去支持黑帶的話，員工當(dāng)中是否有一個(gè)6σ黑帶對(duì)公司來(lái)講并不意味什么。
要想真正成功，黑帶需要時(shí)間適應(yīng)新的技能。假如黑帶被要求既履行以往的職責(zé)又執(zhí)行新的任務(wù)，它就不能被指望高效地行使職責(zé)。管理層應(yīng)仔細(xì)篩選那些有重要意義的足夠大的計(jì)劃項(xiàng)目而不是那些大而無(wú)用的計(jì)劃項(xiàng)目，而且應(yīng)當(dāng)注意讓合適的人制定合適的計(jì)劃項(xiàng)目。
設(shè)置合理的目標(biāo)也是重要的。有些時(shí)候，企業(yè)一聽到“6σ”就會(huì)想到他們立即需要在每一個(gè)進(jìn)程中把失敗率降到3.4ppm。這樣他們花費(fèi)巨大努力使用各種方法測(cè)量所有的失效率，而沒有真正解決任何存在的實(shí)際問題。
假如每個(gè)問題都易于解決，那么6σ計(jì)劃項(xiàng)目就沒有立項(xiàng)的必要。但是假如員工們陷入一個(gè)反映問題而不從根源上加以解決的怪圈，那么可以采用一些6σ方法。聘請(qǐng)一個(gè)或更多的6σ培訓(xùn)公司來(lái)提供為期一天的介紹，或送一個(gè)員工去進(jìn)行黑帶培訓(xùn)而不是20個(gè)，能夠允許你在跳入一個(gè)的6σ計(jì)劃之前先試一下水深。
甚至一個(gè)試驗(yàn)性的運(yùn)行也會(huì)帶來(lái)很大的變化。即使只培訓(xùn)一個(gè)6σ黑帶，只要有適當(dāng)?shù)挠?jì)劃的承諾支持，他將會(huì)找到一個(gè)方法來(lái)大幅度地降低不合格率，到年底還有可能會(huì)帶來(lái)幾十萬(wàn)美元的節(jié)約。
6σ黑帶的領(lǐng)導(dǎo)支持
離開企業(yè)管理層的支持，即使最出色的6σ黑帶也不能有效地工作。這就是許多公司既進(jìn)行6σ計(jì)劃，又指派并培訓(xùn)6σ支持者的原因。
支持者是那些確保各種阻礙都被清除的人，他們的職位處于一個(gè)更高的層次上。他們通常是副總裁、總裁和董事。這些人和6σ黑帶本身一樣重要。因?yàn)樗麄冊(cè)诠咎幱诟叩奈恢?，他們通過清除在資金、支持、官僚主義等方面6σ黑帶們自己無(wú)法解決的障礙，使6σ黑帶的計(jì)劃得以順利地實(shí)施。
典型的支持者培訓(xùn)一般僅持續(xù)幾天，幫助支持者們了解6σ解決問題進(jìn)程，為他們成為黑帶們的領(lǐng)導(dǎo)、顧問和助手的角色做準(zhǔn)備。
通常，支持者需在6σ黑帶之前進(jìn)行培訓(xùn)，這樣給了他們一個(gè)評(píng)估公司最需要解決問題的領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，并且提出一份6σ黑帶要做的計(jì)劃項(xiàng)目的列表。支持者是那些選擇計(jì)劃項(xiàng)目的人。假如他們不做那些，而由6σ黑帶們來(lái)選擇它，就不會(huì)有良好的效果。
當(dāng)一個(gè)6σ黑帶發(fā)現(xiàn)計(jì)劃項(xiàng)目有問題的時(shí)候，他會(huì)盡力自己排除障礙。如果他無(wú)法解決，就需要支持者去排除障礙，千方百計(jì)讓6σ黑帶們繼續(xù)推行6σ計(jì)劃。
6σ黑帶的最佳人選
不是每個(gè)人都會(huì)脫穎而出成為6σ黑帶的，技術(shù)和統(tǒng)計(jì)方面的能力只是這種工作要求的一部分。實(shí)際上，適合的個(gè)性類型比特殊的工作資格或背景更加重要。成為一個(gè)所謂的“軟”能力的老手，實(shí)際上比成為數(shù)字和統(tǒng)計(jì)上的高手更為重要。
6σ黑帶培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)：最佳的6σ黑帶人選應(yīng)是工作在生產(chǎn)線上的技師。盡管他沒有學(xué)士學(xué)位，并且也不熟悉計(jì)算機(jī)，但是他有著良好的人員基礎(chǔ)，這些人會(huì)幫助他。在生產(chǎn)小組中他是很受尊重的，他有著廣泛的關(guān)系網(wǎng)。他是一個(gè)積極的人，很容易進(jìn)行合作。假如他被任何的統(tǒng)計(jì)方法或理論所困擾，他會(huì)主動(dòng)請(qǐng)求幫助并不因此而局促不安。因此，他比同組的人更應(yīng)該脫穎而出。部分其他學(xué)員，他們確實(shí)在數(shù)理統(tǒng)計(jì)方面很出色，但卻得度過一段艱苦的時(shí)光，因?yàn)樗麄儧]有群眾基礎(chǔ)。 6結(jié)論
6σ計(jì)劃已成為世界先進(jìn)企業(yè)獲得卓越質(zhì)量的有利武器，6σ黑帶則是能夠靈活使用這一武器的大師。當(dāng)前還沒有資料表明我國(guó)有企業(yè)推行6σ計(jì)劃，這與企業(yè)中缺乏6σ黑帶有著很大的關(guān)系。因此，如何開展6σ黑帶培訓(xùn)教育、如何培養(yǎng)我國(guó)的6σ黑帶選手，已是我國(guó)企業(yè)必須認(rèn)真思考并加以解決的問題。
黑帶計(jì)劃的實(shí)施與效果
在推動(dòng)黑帶計(jì)劃方面,盡管不同公司做法不同,根據(jù)筆者在摩托羅拉培養(yǎng)黑帶的體會(huì),感到成功地推動(dòng)黑帶計(jì)劃過程中,以下幾點(diǎn)是至關(guān)重要的：
1.管理層的支持與推動(dòng)。正如ISO一樣,沒有管理層的支持與參與,黑帶計(jì)劃無(wú)法真正取得效果。GE的董事會(huì)主席Jack Welch在推動(dòng)黑帶計(jì)劃時(shí)曾講過,管理層必須以非常的毅力去推動(dòng)。GE要求管理層首先要成為黑帶。Jack Welch告訴的經(jīng)理們,如果他們不能為成黑帶,在GE就沒有前途。和柯達(dá)公司為了推動(dòng)黑帶計(jì)劃,除工程師的黑帶計(jì)劃外,還建立了管理層黑帶計(jì)劃。通過對(duì)管理層的培訓(xùn),能夠使管理層和工程師在解決質(zhì)量問題上有共同語(yǔ)言,也便于管理層考核工程師的工作。管理層應(yīng)經(jīng)常評(píng)審黑帶做的項(xiàng)目,發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)黑帶。
2.著眼于應(yīng)用。黑帶計(jì)劃并非只是培訓(xùn),更重要的是應(yīng)用,并且用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量黑帶所完成的項(xiàng)目帶來(lái)的收益。作為一名黑帶,至少應(yīng)花50%以上的時(shí)間發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,并組成項(xiàng)目攻關(guān)小組。
3.建立跨職能小組,發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。任何管理活動(dòng),必須以人為本,激發(fā)與調(diào)動(dòng)各方面的積極性。像QC小組一樣,跨職能小組也是自發(fā)組成的,其中黑帶是小組的創(chuàng)建者和小組活動(dòng)的指導(dǎo)者。這就是為什么需求黑帶要具備較強(qiáng)的人際溝通方面的技術(shù)。
4.作為黑帶,應(yīng)接受系統(tǒng)的培訓(xùn),使得黑帶能夠熟練地運(yùn)用解決質(zhì)量問題的技術(shù)和方法。摩托羅拉制定了培訓(xùn)黑帶的嚴(yán)格步驟,對(duì)黑帶的認(rèn)證相當(dāng)嚴(yán)格。工程師一般要經(jīng)過1.5-2年的培訓(xùn)及實(shí)際應(yīng)用,要完成一些案例和項(xiàng)目后才有資格被評(píng)審。其它一些公司在培養(yǎng)黑帶時(shí)首先進(jìn)行4-5周的強(qiáng)化培訓(xùn),強(qiáng)化培訓(xùn)后,要求這些被培養(yǎng)對(duì)象完成項(xiàng)目并取得成果。
實(shí)施黑帶計(jì)劃所帶來(lái)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投資,據(jù)統(tǒng)計(jì),黑帶所完成的每個(gè)項(xiàng)目可為公司節(jié)約175000美元。GE預(yù)計(jì),黑帶項(xiàng)目在今后十年可為公司節(jié)約70-100億美元。
黑帶計(jì)劃的案例
雖然不同的6σ黑帶培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間并不是嚴(yán)格地實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但典型的資格認(rèn)證過程一般包括連續(xù)4個(gè)月，每月1整周的培訓(xùn)。通常，每周的課程將工作的焦點(diǎn)集中于解決6σ問題的4個(gè)重要環(huán)節(jié)中的1個(gè)，這4個(gè)環(huán)節(jié)是：工序改進(jìn)、質(zhì)量度量、質(zhì)量創(chuàng)新和改進(jìn)工具。在一段時(shí)間內(nèi)，每一位候選人都要設(shè)計(jì)一個(gè)方案以解決他的公司中實(shí)際的問題。
較為典型的6σ計(jì)劃項(xiàng)目?jī)r(jià)值在10萬(wàn)多美元左右。項(xiàng)目包括降低缺陷、提高顧客滿意度，并盡量以金錢來(lái)反映項(xiàng)目的效果。
在這些項(xiàng)目上只有技術(shù)專家隊(duì)伍是不夠的，因?yàn)閱栴}的解決并不是孤立的，每一個(gè)未來(lái)的黑帶也必須發(fā)展團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和項(xiàng)目管理的能力。他們開始并建立自己的團(tuán)隊(duì)，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)環(huán)境里應(yīng)用6σ工具，他們分析數(shù)據(jù)、失效率等等，并盡力理解這些數(shù)據(jù)的真正內(nèi)涵。
例如，迪弗是紐約氣動(dòng)公司的質(zhì)量工程師，受公司的一個(gè)客戶-通用電氣運(yùn)輸系統(tǒng)公司邀請(qǐng)參加一個(gè)通用電氣在巴拿馬舉辦的6σ黑帶培訓(xùn)計(jì)劃之后，成為一名 6σ黑帶。紐約氣動(dòng)只為培訓(xùn)支付了很少的費(fèi)用，大約2000美元，作為交換，公司同意與通用電氣按百分比分享迪弗的計(jì)劃項(xiàng)目所節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用。在成為黑帶之前，迪弗是一位機(jī)械工程師，做新產(chǎn)品測(cè)試和開發(fā)工作。因?yàn)橥ㄓ秒姎獠糠仲Y助了迪弗的培訓(xùn)，他的計(jì)劃項(xiàng)目的選擇就被限制在他的公司給通用電氣所供應(yīng)的產(chǎn)品上。迪弗認(rèn)為這很遺憾，因?yàn)槟侵皇瞧髽I(yè)很小的一部分工作，他更愿意在那些數(shù)量多、價(jià)值高的原材料方面開展工作。在他成為全職黑帶之后，迪弗的大部分職責(zé)與在公司推廣6σ方法有關(guān)。他成立并執(zhí)教了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的綠帶班，這是一種黑帶培訓(xùn)的簡(jiǎn)化版，是160小時(shí)培訓(xùn)的40小時(shí)版本。這為6σ計(jì)劃的推行提供技術(shù)儲(chǔ)備和人員基礎(chǔ)。