價值管理的方法
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價值管理體系實際上是以分析公司的經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)入手，具體提出如何使公司內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的管理機(jī)制，價值管理體系是緊緊圍繞價值管理的六個核心環(huán)節(jié)：
價值管理究竟如何在企業(yè)內(nèi)部實施呢？通過對可口可樂、西門子、勞合銀行（Lloyds TSB）等有代表性的價值管理公司的實施經(jīng)驗分析表明，價值管理實施是圍繞六個核心環(huán)節(jié)(公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，資源配制、投資管理與計劃預(yù)算、業(yè)績衡量體系、激勵體系、投資者關(guān)系管理、變革管理)的一整套管理體系。它在企業(yè)中的運(yùn)用包括以下幾個重要形式。
1．在公司高層的運(yùn)用
公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行價值診斷。在傳統(tǒng)會計利潤指標(biāo)下大多數(shù)公司都在盈利。但是，在經(jīng)濟(jì)利潤分析體系下，許多公司實際上是在損害股東財富，因為所得利潤是小于全部資本成本的。通過價值診斷公司管理層可以更好的理解經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)與傳統(tǒng)的會計利潤指標(biāo)的區(qū)別。價值診斷內(nèi)容包括對公司本身歷年的業(yè)績進(jìn)行價值分析、與國內(nèi)外行業(yè)目標(biāo)公司的對比分析、股東價值創(chuàng)造一致性指數(shù)分析。
歷年業(yè)績價值分析：通過實施價值診斷，公司高層可以真正了解整個公司及各事業(yè)部的真實價值創(chuàng)造情況。甚至可以更詳細(xì)的了解各下屬公司、不同產(chǎn)品、不同客戶、價值鏈上不同環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造情況，這樣可以對公司的各種決策制定、目標(biāo)設(shè)定、資源配置提供支持。
行業(yè)價值對比：價值診斷還有利于了解公司在行業(yè)中的真實競爭狀況，通過與行業(yè)中不同公司進(jìn)行的價值創(chuàng)造能力對比和基準(zhǔn)分析，了解公司價值創(chuàng)造的優(yōu)勢和劣勢所在，為制定正確的價值戰(zhàn)略提供信息。
舉例說明，我們?yōu)樯虾Ｄ晨毓杉瘓F(tuán)公司進(jìn)行的價值診斷。通過對該公司的價值診斷我們會發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)的收入、利潤等衡量指標(biāo)完全不同的結(jié)果。結(jié)果如下圖：
按凈利潤結(jié)果看，該集團(tuán)虧損的公司僅有6家，大多數(shù)公司都是盈利的。但是當(dāng)用經(jīng)濟(jì)利潤（EP）來衡量時，該控股集團(tuán)下屬29家公司只有4家經(jīng)濟(jì)利潤結(jié)果為正。進(jìn)一步對該集團(tuán)公司所選定的未來準(zhǔn)備重點(diǎn)發(fā)展的12大企業(yè)集團(tuán)公司的價值創(chuàng)造能力發(fā)現(xiàn)，12大企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤之間存在巨大差異（見右圖）。有些公司占用了集團(tuán)非常大的資本，但是卻在損毀價值，有些公司雖然所占資本很少，卻能為集團(tuán)創(chuàng)造價值。
股東價值創(chuàng)造一致性指數(shù)分析（SAI）：除了對公司進(jìn)行定量的價值診斷分析發(fā)現(xiàn)公司的哪些業(yè)務(wù)在創(chuàng)造價值，哪些業(yè)務(wù)在毀滅價值以及更好地衡量不同業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造效率外，實施價值管理的公司同時也非常注重用股東價值創(chuàng)造一性性指數(shù)（SAI）對公司內(nèi)部管理影響股東價值創(chuàng)造關(guān)鍵涉及的五個方面進(jìn)行定性分析。
五個方面包括的內(nèi)容如下：
* 領(lǐng)導(dǎo)力―企業(yè)高級管理層如何建立
為股東創(chuàng)造價值的工作理念
* 激勵―薪酬制度如何聯(lián)系股東價值創(chuàng)造
* 管理報告制度―信息是如何提供的，
以支持正確的決策
* 決策―計劃流程是如何構(gòu)建的，
以支持正確的決策
* 組織和文化―股東價值創(chuàng)造是如何
融入組織文化中的
2．發(fā)現(xiàn)并實施全面價值提升策略
對公司進(jìn)行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業(yè)務(wù)線的價值創(chuàng)造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發(fā)現(xiàn)影響價值創(chuàng)造的關(guān)鍵價值驅(qū)動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅(qū)動杠桿。根本性的價值提升策略可以從四個方面實現(xiàn)（見上圖）：
1）有機(jī)增長，提升現(xiàn)有資產(chǎn)的贏利能力。
通過分析影響價值的主要驅(qū)動杠桿，并通過改善這些價值驅(qū)動要素來提高經(jīng)營業(yè)績。公司管理層需要拓寬提高經(jīng)營效率的途徑。經(jīng)營成本的節(jié)約和利潤率的提高只是提高經(jīng)營效率的一個途徑，經(jīng)營效率的提高還可以通過加速資本周轉(zhuǎn)、提高資本的使用效率得到。因此，管理層和員工應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的意義上拓寬思路并能夠做出輕重、利弊和緩急的權(quán)衡。
2）投資增長：投資于產(chǎn)生正EVA的項目上來獲取更多的價值增長。
變革公司的發(fā)展模式，將原有資源投入型的粗放發(fā)展模式，轉(zhuǎn)到重效率的價值發(fā)展模式。公司管理層需要意識到資本的投入是需要付費(fèi)的，即需要回報的，因此，需要衡量和管理資本投入的回報，在公司上下建立起資本紀(jì)律（Capital Discipline）。并通過投資于產(chǎn)生正經(jīng)濟(jì)利潤的項目上來獲取更多的價值增長。
3）管理資產(chǎn)：通過分析價值創(chuàng)造情況，正確處置損毀價值的資產(chǎn)。
公司可以通過分析不同業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)線的價值創(chuàng)造情況來管理資產(chǎn)，對于持續(xù)損毀公司價值并且未來沒有明顯增長趨勢的資產(chǎn)要進(jìn)行正確的處置。
4）財務(wù)策略的調(diào)整。
可以通過調(diào)整公司的財務(wù)策略和財務(wù)杠桿，通過降低資本成本率來提高價值創(chuàng)造。也可以考慮股票回購等提高股東回報。
價值管理驅(qū)動加拿大莫氏Molson股價上漲
加拿大莫氏啤酒Molson在數(shù)十年股價萎靡不振之后，于1999年5月開始實行價值管理體系，此后其股價相對于加拿大TSE300股票指數(shù)有了較高的增幅（見下圖）。
1999年5月莫氏啤酒通過實施價值管理把經(jīng)營的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向提高股東價值，并采取了一系列提高公司價值的行動。
出售：重新配置資源到啤酒的生產(chǎn)和經(jīng)營上
――2000年6月，宣布出售Montreal Canadiens曲棍球隊;
提高：提高資本利用水平和營運(yùn)效率
――2000年6月，宣布關(guān)閉在安大略的一個啤酒廠，并與供應(yīng)商簽訂長期生產(chǎn)供應(yīng)合同;
增長：降低成本，提高利潤，增強(qiáng)未來增長能力
――2000年10月，宣布購入一個美國品牌，增強(qiáng)莫氏的產(chǎn)品組合;
――2000年12月，宣布兼并巴西的Bavaria啤酒，使莫氏啤酒的盈利能力增長了12.3%;
通過一系列的價值提升行動，莫氏啤酒改善了自己的經(jīng)營業(yè)績，同時增強(qiáng)了投資者的信心，最終趨勢股價不斷上漲。
3．價值管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算中的運(yùn)用
公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預(yù)算是公司決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)對公司的未來價值創(chuàng)造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應(yīng)用到這些決策環(huán)節(jié)中。在現(xiàn)實中，典型的情況是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃往往與年度經(jīng)營計劃脫節(jié)、經(jīng)營計劃又往往與預(yù)算脫節(jié)、這些環(huán)節(jié)又與業(yè)績考核不一致。我們發(fā)現(xiàn)實施價值管理的眾多公司其戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、預(yù)算是密不可分的整體。同時又通過平衡記分卡促使形成戰(zhàn)略與實施相匹配的管理機(jī)制。
下面這個案例可能最好說明了以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制定的重要性。一家全球汽車供應(yīng)商在1990年時為了實現(xiàn)持續(xù)增長決定改變公司的戰(zhàn)略方向。公司本來在原始設(shè)備（OE）部分非常成功，主要提供給前3大汽車裝配商，這使他們成為全球首選的配件供應(yīng)商。公司非常滿意他們作為一個優(yōu)秀制造商的名聲，并且成功的在一些工廠實施了精益生產(chǎn)方式。然而，普遍的認(rèn)識認(rèn)為汽車的售后市場部分的利潤率比汽車配件的制造要高得多，通常可以達(dá)到10%－20%。常識也認(rèn)為零售業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)比制造快。公司決定將未來業(yè)務(wù)重心放在汽車配件零售業(yè)務(wù)部分。但實際上當(dāng)以價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)進(jìn)行分析時會發(fā)現(xiàn)，配件零售業(yè)務(wù)雖然利潤率較高，但是在建立銷售渠道時要占用大量資本，并且相應(yīng)的存貨、應(yīng)收賬款將大大提高，也就是說資本周轉(zhuǎn)率將會受到很大的影響，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利潤受到很大影響。因此，幾年以后，這家公司的全球汽車配件零售戰(zhàn)略最終失敗了，公司管理層也全部被更換。
因此，在制定公司的未來增長戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計劃時，除了要關(guān)注業(yè)務(wù)的利潤率外，資本的占用和周轉(zhuǎn)也是非常重要的，需要衡量和管理資本的投入，在公司上下建立起資本紀(jì)律，否則公司就可能遭到巨大的損失。價值管理機(jī)制成為有效資本紀(jì)律避免盲目擴(kuò)張。
為了最大化股東價值，公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程本身必須以價值為導(dǎo)向。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)是設(shè)計、選擇和實施價值最大化戰(zhàn)略。
傳統(tǒng)的計劃預(yù)算常常與戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃脫鉤，并且企業(yè)的目標(biāo)沒有與價值衡量緊密聯(lián)系，公司在提高收入、利潤等指標(biāo)的同時卻在損毀公司價值。基于價值創(chuàng)造的計劃預(yù)算管理方法將價值為本的目標(biāo)設(shè)立和規(guī)劃融入企業(yè)年度計劃和預(yù)算流程（見下圖）：
基于價值創(chuàng)造的計劃預(yù)算管理方法最根本點(diǎn)是以價值增長為首要目標(biāo)，并且戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃預(yù)算掛鉤；以價值為基礎(chǔ)的計劃預(yù)算流程的關(guān)鍵步驟包括：
1. 建立價值為本的全面目標(biāo)
2. 檢視企業(yè)業(yè)務(wù)組合，為不同的經(jīng)營中心設(shè)立合適價值目標(biāo)
3. 進(jìn)行符合價值目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)預(yù)測
4. 通過經(jīng)濟(jì)利潤驅(qū)動要素分析確證這些規(guī)劃和預(yù)測的合理性
5. 評估目標(biāo)時間跨度末期各經(jīng)營中心和企業(yè)整體的價值
6. 對內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利潤預(yù)測/估值和市場隱含經(jīng)濟(jì)利潤增長/估值進(jìn)行比較（必要時重復(fù)步驟2和步驟3）
7. 在企業(yè)整體和各個經(jīng)營中心層面就價值目標(biāo)進(jìn)行溝通
8. 通過價值報告及經(jīng)濟(jì)利潤驅(qū)動要素報告監(jiān)督業(yè)績及計劃執(zhí)行情況
在此我們通過對業(yè)務(wù)組合檢視及資源配置這一環(huán)節(jié)來說明價值管理方法的應(yīng)用。
業(yè)務(wù)組合的分析及合理分配資源是公司計劃預(yù)算環(huán)節(jié)的一個重要目標(biāo)。價值管理試圖在這個環(huán)節(jié)確定以價值為基礎(chǔ)進(jìn)行資源分配，通過不同的組合決策分析，制定出合理分配資源的戰(zhàn)略決策，并將資源配置在能創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)單元。在基于價值管理的業(yè)務(wù)組合管理中，出售、改善、增長戰(zhàn)略選擇必須反映每個業(yè)務(wù)在增長價值―回報矩陣中的位置，并與適合的戰(zhàn)略和公司相關(guān)資源和能力結(jié)合。根據(jù)公司不同業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同發(fā)展模式，提出不同的價值增長策略。比如，對于現(xiàn)金流和經(jīng)濟(jì)利潤的提供者，但其未來增長性小的業(yè)務(wù)，提高現(xiàn)有資產(chǎn)使用效率是關(guān)鍵；對于經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)為負(fù)值，但未來發(fā)展?jié)撃芫薮蟮臉I(yè)務(wù)，公司可以將其看作成一項戰(zhàn)略性的投資，權(quán)衡好長期和短期的利益。例如下圖中：
對于CAP、CYL等業(yè)務(wù)來說，需要考慮的是這些業(yè)務(wù)是否還有必要繼續(xù)經(jīng)營，或者準(zhǔn)備出售、清算。對于RM，HMW等業(yè)務(wù)應(yīng)該繼續(xù)加大投資，保持贏利性增長。對INF，HTT來說應(yīng)該考慮是否可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方法以提高回報率。
4．實施以價值為基礎(chǔ)的業(yè)績考核及激勵體系
實施價值管理、實現(xiàn)業(yè)績大幅提升以及在資本市場優(yōu)秀表現(xiàn)的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業(yè)績考核與激勵體系。
在現(xiàn)實中，很多公司都使用平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）作為考核方法，但是沒有以價值創(chuàng)造為核心。公司往往制定了一大堆指標(biāo)，通過不同的權(quán)重分配來考核業(yè)績，考核體系常常重點(diǎn)不突出，指標(biāo)之間互相矛盾，并容易導(dǎo)致局部利益與整體利益的沖突，而且無法與激勵體系掛鉤。價值管理的業(yè)績考核體系建立在經(jīng)濟(jì)利潤的基礎(chǔ)之上，關(guān)注價值創(chuàng)造，導(dǎo)向明確，簡捷實用。對于不同的業(yè)務(wù)單元和職能部門建立以價值為中心的平衡計分卡，實現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的集成。系統(tǒng)簡潔、整體性強(qiáng)，有效平衡財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)并且業(yè)績衡量體系與激勵體系直接掛鉤。
基于價值創(chuàng)造的業(yè)績衡量體系―EVA平衡計分卡的設(shè)計原則首先需要考慮公司的未來戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)模型的轉(zhuǎn)變要求；其次要考慮各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素；第三要考慮將價值創(chuàng)造的責(zé)任落實到價值鏈的各個環(huán)節(jié)中。
EVA平衡計分卡主要有兩個方面的應(yīng)用。第一，推進(jìn)公司整體和各個核心業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略推進(jìn)；第二，衡量不同管理層的業(yè)績。當(dāng)EVA平衡計分卡體系與激勵體系掛鉤時，應(yīng)該根據(jù)公司自上而下的管理級別和崗位的不同所考核的參數(shù)和權(quán)重明顯不同。對公司高層主要考核的是價值創(chuàng)造結(jié)果，并且通過引入獎金庫的方法鼓勵中長期業(yè)績與獎金掛鉤；而對于中層和其他人員考核注重過程指標(biāo)（平衡計分卡示意圖見左頁圖）。
基于價值管理的考核體系必須與激勵體系掛鉤。有效的激勵機(jī)制能支持企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造績效文化，引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為，并能合理地統(tǒng)一經(jīng)理人和股東之間的利益，平衡成本的付出和人才流失的風(fēng)險。傳統(tǒng)的激勵機(jī)制通常存在許多弊病，以下是一個傳統(tǒng)的獎金方案：
傳統(tǒng)的獎金激勵體系存在的典型問題
1) 未能結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)通常根據(jù)年度預(yù)算利潤完成情況發(fā)放獎金。這種方法通常鼓勵管理者設(shè)立保守、容易完成的利潤目標(biāo)以獲得獎金。這還容易導(dǎo)致下屬管理者與上級討價還價，它還會使管理者急于追求短期成果而不能充分重視企業(yè)長期發(fā)展，也不愿意在3－5年內(nèi)能獲得更大回報的項目上投資。
2) 沒有選擇正確的衡量指標(biāo)。傳統(tǒng)的獎金激勵體系通常以企業(yè)規(guī)模，會計利潤或凈資產(chǎn)回報為業(yè)績考核指標(biāo)，這會導(dǎo)致公司管理人員做出損害價值的決策。因為只要投入大量資金，就可以操縱會計利潤或銷售額。如果投入資本的回報未能超出資本成本，即使會計利潤增加，其實也損毀了公司價值。
3) 激勵和懲罰力度不足。傳統(tǒng)的激勵體系通常設(shè)置上下限，在業(yè)績好時獎勵有限，業(yè)績差時懲罰不足。
基于價值的激勵機(jī)制提倡采用以下獎金模型：
基于價值的獎金激勵體系設(shè)計原則和特點(diǎn)：
1) 統(tǒng)一性。基于價值的獎金激勵體系使管理者和員工所獲得的激勵報酬與他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財富緊密相連。它引導(dǎo)管理層和員工能夠像股東那樣思考和做事，并且在為股東創(chuàng)造價值的同時增加自己的回報。
2) 改善性。獎金方案的基礎(chǔ)不應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤的絕對值，而應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)利潤的改善。例如一家當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利潤為負(fù)的企業(yè)如果能減少負(fù)值，那么這與企業(yè)進(jìn)一步提高正值一樣能有效提高業(yè)績、創(chuàng)造價值。以業(yè)績的改善為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行激勵使所有的管理者站在了同一起跑線上，有利于吸引有才能的管理者和員工進(jìn)行問題產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和重組。
3) 集中性。激勵體系必須建立于對整體業(yè)績的綜合評估上而不是一組分散的指標(biāo)。許多企業(yè)在獎金計劃中考慮采用許多衡量標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)可能本身就是矛盾的，而且重點(diǎn)不突出，導(dǎo)致管理者無所適從，不知道究竟應(yīng)該提高哪一個指標(biāo)。
4) 上不封頂。價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)的獎金方案沒有上下限設(shè)置，經(jīng)營者為股東創(chuàng)造了多少額外價值就可以得到相應(yīng)獎勵。超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，經(jīng)營者創(chuàng)造超額經(jīng)濟(jì)利潤的動力則越大。這樣一個分配機(jī)制既考慮到了考核目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、合理，又保障了經(jīng)營者利益和股東利益掛鉤。
5) 關(guān)注長期業(yè)績改善與人才留用。以價值為基礎(chǔ)的獎金方案另一個特點(diǎn)是“獎金庫”的設(shè)置。獎金庫中留置了部分超額經(jīng)濟(jì)利潤獎金：只有經(jīng)濟(jì)利潤在未來數(shù)年內(nèi)維持原有增長水平，這些獎金才發(fā)還給經(jīng)營者。如果經(jīng)濟(jì)利潤下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，這就像當(dāng)企業(yè)業(yè)績滑坡時，股價會下跌一樣。獎金庫使經(jīng)營者承擔(dān)獎金被取消的風(fēng)險，能鼓勵他們做有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險，從而有效地打破了短期行為，保障了業(yè)績的可持續(xù)性和薪酬機(jī)制的穩(wěn)定性。同時獎金庫的設(shè)置可以在市場循環(huán)的時候留住好的員工，同時使付出的獎金在市場循環(huán)的情況下保持一定的穩(wěn)定性。