日本公司變形蟲式管理
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日本石油株式會(huì)社是一家從事勘探、煉制和石油銷售的一體化公司，該公司所實(shí)行的變形蟲式管理(Amoeba Management)在日本十分有名。所謂變形蟲式管理，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)成本控制。企業(yè)進(jìn)行某個(gè)項(xiàng)目前，將所有資源拆分成若干單元，也就是若干個(gè)變形蟲小組。這一個(gè)個(gè)變形蟲小組就像一塊塊積木，可以拆開，也可以重組。變形蟲式管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的一種機(jī)動(dòng)靈活的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式。
組織像可變蟲一樣沒有固定形態(tài)
在項(xiàng)目作業(yè)前，要進(jìn)一步分析成本動(dòng)因，進(jìn)而組成一系列作業(yè)中心。所謂成本動(dòng)因又稱作業(yè)成本驅(qū)動(dòng)因素，是指決定成本發(fā)生的哪些作業(yè)，可作為分配成本的標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)中心是成本歸集和分配的基本單位，它由一項(xiàng)項(xiàng)具體作業(yè)組成。
在日本石油株式會(huì)社實(shí)踐中，變形蟲就是生產(chǎn)過程中的一個(gè)作業(yè)中心，它是車間中形成的最小生產(chǎn)單位，相當(dāng)于一個(gè)生產(chǎn)小組。
變形蟲有幾個(gè)原則，一個(gè)是相對(duì)于工作量，以最少的人數(shù)來組成；再一個(gè)就是單純化，把一個(gè)工程盡量分成若干個(gè)單純工序，然后針對(duì)每一道工序，形成一個(gè)個(gè)變形蟲。而最重要的一點(diǎn)，就是其大小、組合可以隨時(shí)變化。比如說一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數(shù)就隨之增加，到明天工作量減少了，變形蟲也隨之減少。如果產(chǎn)品的種類、工序發(fā)生變化，變形蟲就隨之而重新排列組合。
也就是說，變形蟲小組可以根據(jù)生產(chǎn)需要伸縮自如，非常靈活。在日本石油株式會(huì)社，基層單位中沒有固定組織，只有一個(gè)個(gè)隨時(shí)變化的變形蟲。當(dāng)然也就沒有班長(zhǎng)、組長(zhǎng)一類的固定職位。每個(gè)變形蟲小組負(fù)責(zé)人，就由對(duì)這個(gè)變形蟲所承擔(dān)工作最為熟練、最有技術(shù)的員工擔(dān)任。而變形蟲的組合變了，負(fù)責(zé)人也就換了。
變形蟲式管理可以直接對(duì)比生產(chǎn)效率與產(chǎn)值，通過數(shù)字掌握項(xiàng)目狀況、原料消耗和每個(gè)小組負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)能力等。在這種管理制度下，不論哪個(gè)部門效率下降，都能立即判明，以便迅速采取對(duì)策。以變形蟲方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是作為獨(dú)立核算單位，該小組應(yīng)該理清收入和經(jīng)費(fèi)；二是作為獨(dú)立單元，應(yīng)有足夠完整性；三是不重復(fù)設(shè)項(xiàng)，項(xiàng)目之間強(qiáng)調(diào)相互協(xié)調(diào)，協(xié)同作戰(zhàn)，減少相互競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)耗。
建立成本核算和業(yè)績(jī)考評(píng)體系
變形蟲式管理最大特色和妙處，就在于將作業(yè)系統(tǒng)與責(zé)任成本核算體系相結(jié)合，以作業(yè)中心——變形蟲作為責(zé)任中心。每一個(gè)變形蟲，是一個(gè)獨(dú)立核算單位。也就是說，以變形蟲為單位，進(jìn)行獨(dú)立成本和利潤(rùn)核算。
作為一個(gè)獨(dú)立核算單位，變形蟲并不是簡(jiǎn)單地從上一個(gè)工序接手多少半成品，而是按單價(jià)（即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格）來計(jì)算，加上變形蟲在完成本工序加工任務(wù)中所需耗費(fèi)的材料、能源、人工等費(fèi)用，就構(gòu)成變形蟲的總成本。于是，在變形蟲把自己所完成的半成品交給下一道工序時(shí)，不是單純轉(zhuǎn)交，而是按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算，形成變形蟲產(chǎn)品銷售額。將產(chǎn)品銷售額減去其總成本，就形成了這個(gè)變形蟲的總利潤(rùn)。
建立業(yè)績(jī)考評(píng)體系，是變形蟲式管理另一個(gè)特色。傳統(tǒng)的考核計(jì)量指標(biāo)，均以貨幣形式出現(xiàn)，是很不完善的。在變形蟲式業(yè)績(jī)考評(píng)中，考核計(jì)量指標(biāo)要結(jié)合企業(yè)管理需要引入多種非貨幣指標(biāo)，以便與作業(yè)成本控制推行有機(jī)配合。
在日本石油株式會(huì)社運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，看一個(gè)變形蟲成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，不是看它完成多少生產(chǎn)任務(wù)，而是直接計(jì)算它賺了多少錢，獲取了多少利潤(rùn)。每天只要工序在運(yùn)轉(zhuǎn)，這種變形蟲之間的買和賣就會(huì)不間斷地進(jìn)行，每個(gè)變形蟲的成本和利潤(rùn)一目了然。每個(gè)變形蟲的成績(jī)，最終就落實(shí)到每一個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的利潤(rùn)上，也就是用每個(gè)人每小時(shí)的附加價(jià)值，來加以衡量。
這樣一來，每一個(gè)變形蟲，變形蟲中的每一位成員，就不僅僅是完成生產(chǎn)任務(wù)這么簡(jiǎn)單，而必須每日每時(shí)都得考慮怎樣降低成本、增加利潤(rùn)，怎樣提高每人每小時(shí)的產(chǎn)值。于是，在變形蟲中，為了壓低成本，一個(gè)螺絲釘都要成為節(jié)約對(duì)象。為了節(jié)省時(shí)間，提高效率，許多員工工作時(shí)連廁所都盡量少上，走起路來一溜小跑。成本意識(shí)、經(jīng)濟(jì)利益意識(shí)，就這樣滲透到公司每一個(gè)基層單位，滲透到每一位員工心中。也就是說，變形蟲經(jīng)營(yíng)方式在很大程度上是公司內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)小組之間進(jìn)行的一種勞動(dòng)競(jìng)賽。
這種競(jìng)賽帶來了一種榮譽(yù)。每一個(gè)變形蟲的利潤(rùn)額，也就是每人每小時(shí)所創(chuàng)造的附加價(jià)值的多少，都要換算成一定的點(diǎn)數(shù)，每個(gè)月在公司內(nèi)公布出來，看看誰的點(diǎn)數(shù)高，誰為公司作出的貢獻(xiàn)大。