走動式管理的案例啟示
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20世紀中期，走動式管理在企業(yè)界確實發(fā)出了耀眼的光芒，成就了一批企業(yè)的輝煌。一時間，“走動式管理”這幾個字似乎與“卓越企業(yè)”畫上了等號。從服務業(yè)的列維·施特勞斯公司的高級經理親自到自己的賣場去購物，到杜邦公司憑借其貼近客戶的“后期業(yè)務”成為化學領域的寵兒；從GE的噴氣發(fā)動機先驅哈特·諾伊曼讓機組維修人員坐在他的腿上進行試飛，到達美樂比薩配送中心定期舉行“賣主感恩節(jié)活動”；從麥當勞鋸掉椅背迫使經理走出辦公室，到通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆每三個月就“失蹤”一次去與各地的
經銷商溝通，這些商業(yè)精英都默默地承繼著“走動式管理”的規(guī)則。要知道在20世紀中期，當大多數企業(yè)還沉浸在高壓式管理與垂直式組織結構之中不可自拔時，這些企業(yè)能夠大膽啟用極具變革性的“走動式管理”，是具有一定革命色彩的。并且這些商界領袖以自己對“走動式管理”的理解，轉化為對現代企業(yè)價值鏈要素改變的把握，他們不但在企業(yè)內部打造出和諧的員工團隊，同時也帶領他們所屬的企業(yè)走向“卓越”。
（一）Open的心融入走動式管理
這里有一個案例，題目叫做《Open的心融入走動式管理》，通過這則案例，我們主要看看那些成功的管理者是怎樣實施走動管理的。
2001 年4月，飛利浦電子（北京）有限公司（簡稱“PPS”）正式在中國投產。費利克斯（Mr.FelixGrossbointner）以副總經理的身份從維也納到中國，加入到飛利浦電子（北京）有限公司。當時，他在飛利浦已工作了28個年頭。他曾經輾轉負責飛利浦旗下的錄音筆、PC電腦等部門的產品質量和業(yè)務，而且一路從普通員工穩(wěn)健晉升到副總經理。（1972年Mr.Felix開始效力于飛利浦公司VCR部門。經過一段時間的磨合，恰逢有機會去美國工作， Mr.Felix開始接觸不同的產品線，并將重點從產品的質量轉移到原材料的質量。幾年之后，Mr.Felix陸續(xù)受到肯定，開始負責飛利浦其它產品的工作，例如：錄音筆、PC電腦等）。
從2001年之后的近6年時間，Mr.Felix一直是以副總身份，兼管質量方面，在北京進行著他的工作。正因Mr.Felix對質量一直有一種很深的情結，使得PPS在短短幾年內，就迅速獲得ISO9001:2000、ISO14001、 ISO/TS16949、OHSAS18001、TL9000等一系列質量管理體系證書，被業(yè)界譽為“寫字樓里的認證工廠”，并且在2006年超越其他競爭對手，一舉奪魁第二屆中國電子企業(yè)質量百強。
有人說，人一定要有夢想，這樣才能有機會發(fā)現成果。Mr.Felix認為其持續(xù)在飛利浦工作三十四年的動力源自于“第一、飛利浦作為一個全球化的企業(yè)，可以給我一個很好的發(fā)展空間與不斷變化的機會；第二、我們的產品占有率是40%，這是我引以為榮的事情。”
Mr.Felix 來到中國工作后，雖然聽不懂中文，可是他做的第一步工作就是Open與傾聽，把工作時間大部分花在人的身上，把工作性質變成了“從產品質量到人的質量”。用Mr.Felix的話說：“飛利浦可以給我一個很好的機會去選擇，去創(chuàng)造并且接觸更多新的理念，因此也促使我們的管理模式在一個開放而輕松的情況下進行。”
PPS，在北京的廠房和辦公地點坐落在同一棟大樓。從外表看，沒有明確的劃分區(qū)域。在Mr.Felix領導下，辦公區(qū)域每一間辦公室都是開放的，每一個PPS的員工可以隨時翻閱辦公室里的東西。不僅如此，每一個領導的辦公室也都對外敞開，隨時接受每一個員工，其中也包括員工的意見；員工也可以隨時隨地地走入領導的辦公室，反映自己所發(fā)現的事情。Mr.Felix認為，經常性的溝通，或常請同事到辦公室談事情，進出辦公室習慣了，距離自然能夠化解。這才是那種“隱而不顯的企業(yè)文化”實質所在。
在月初會議上，Mr.Felix常常需要員工把為何設定這個目標，為何這樣做，一步一步交代清楚。員工有任何異議，可以進行討論，找出解決方案。
在每一季度，PPS對員工和領導都會舉行固定的考核，其中包括在這個季度里面的工作情況、生產情況以及產銷方面都列入其中，并且由員工和領導直接交換督導，并對所發(fā)現的問題進行即時糾正。
Mr.Felix 對每位員工的信賴，有效地化解了領導者和員工之間的距離。舉例說：“在PPS的每一層樓，都會設置一個意見箱，員工可以將自己發(fā)現的問題，以及自己的意見，以無記名的形式投放到信箱。領導在月初的員工大會上，對于這些員工反映的問題進行集中解決，并且公示給所有員工，以保證及時、公正的原則。”
“走動式管理”是Mr.Felix在言語當中出現頻率最高的一個詞。在PPS，每一個領導的信念就是確切、貫徹、落實。
比如，每天早上7：45-8：15是PPS領導（包括高層領導）巡視公司辦公區(qū)域以及生產區(qū)域的法定時間。在這個時間段，領導將和每一個員工進行碰面，互相詢問前一天的工作情況、生產線的產能情況以及在工作中是否有遇到什么困難。
走動式管理，目的是為了促進領導與員工之間的感情，讓員工意識到，自己是被關心的，這是極其重要而又不可忽視的過程。對于任何一個領導，其中也包括Mr.Felix 自己，都按照這個管理的過程遵循。
除此之外，公司還定期組織一些雙向活動，領導和高層管理人員，對于員工的工作情況以及意見、改善情況進行調查，做多方面雙向的溝通。
在談到未來管理改善方面，Mr.Felix補充，PPS即將推出一個新的溝通方式，在未來的每個月或者季度，高級管理層會與基層員工做一個簡單的溝通，使訊息得到更及時的采納。
有人說，員工與領導之間的互動越多，越能刺激創(chuàng)意，從而解決越來越困難的企業(yè)問題。
從走動中剖析問題，在走動中解決問題，在走動中預防問題，這些都是PPS持之以恒的管理模式。正是這種積極的態(tài)度與做法，讓Mr.Felix在未來的道路上，愈走愈自信。
（二）山西陽泉煤業(yè)實施走動式
陽煤集團通過對工作現場的每個崗位、每個人、每個地點、每件事進行嚴密閉合的控制調節(jié)，實現精細管理的目標，把過去對干部深入基層、深入現場、深入群眾、轉變作風等一般性號召變?yōu)榫毣默F場走動式管理系統(tǒng)。
(1)制定走動式管理的標準體系。一是走動式管理次數的具體要求。二是班次或時段，按照巡查不空崗的要求，合理安全巡查班次。三是時間跨度。四是管理內容。五是區(qū)域范圍。六是發(fā)現問題解決問題的定量指標。七是獎罰標準。
(2)建立調控考核體系。主要有五個環(huán)節(jié)構成，一是登記環(huán)節(jié)，各級干部走動前都要按照管轄范圍和責任體系，在各自調度站或醒目處設置懸掛走動式看板，并在 A卡上登記所到的具體地點。查找出的問題，嚴格執(zhí)行巡查每班兩匯報制度。二是處置環(huán)節(jié)。在走動式管理過程中，各級領導干部要堅持帶著問題下，發(fā)現問題查，解決問題上的原則，能現場解決的問題，要在現場及時解決，不能解決的，要及時反饋，并通過碰頭會、分析會，以及巡查問題反饋通知單，及時進行解決，找出原因，分清責任，嚴格獎懲，形成閉合。三是旬分析調控環(huán)節(jié)。每旬由責任部門在認真收集各單位、各系統(tǒng)走動式管理情況的基礎上，對走動式管理的進展情況進行綜合分析，寫出通報，提出整改意見。四是月考核環(huán)節(jié)，每月由組織、人事部門對各級干部的走動式管理情況進行匯總，并報考核辦，進行嚴格考核，考核要做到公開、公平、公正。五是講評環(huán)節(jié)，各單位每月要定期召開走動式管理講評例會，由主要領導對各級干部的走動式管理進行簡要講評、獎優(yōu)罰劣，安排部署下一步走動式管理工作的重點。
(3)設置圖表管理系統(tǒng).為實現走動式管理的記載齊全、內容詳實、講評有據、管理精細，特設置五種走動式管理圖表，并要逐日、逐旬、逐月填報。一是區(qū)域圖，即崗位分布覆蓋圖，具體明確管轄范圍及崗位所處位置。二是責任體系圖，即體現管理結構及職責分工情況統(tǒng)計表，具體解決誰管誰的問題，管理到什么程度的問題，形成細化量化的逐級管理責任體系。三是走動式管理A卡，即每次走動式管理的效果和總體評價表，走動管理的管理者與現場作業(yè)的工人，要實現雙向監(jiān)督、互動互簽、相互制約。四是登記表，即走動式管理的詳情登記表，具體掌握各級干部每次所到的時間、地點、所查問題隱患、分析過程、處理結果。五是網絡圖，即實現管理層級的清晰化、公開化，具體標明各級干部到達走動巡查的地點、崗位。
走動式管理，促使所有的管理干部，都能盡職盡責，實現動、靜結合，用60%精力放在現場走動管理上，用40%的精力分析問題，思考現狀，研究對策，提出思路，最大限度地實現零缺陷、零漏洞、零空白的全過程、全天候流程控制。