什么是企業(yè)全景式管理
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現(xiàn)代的經(jīng)濟學發(fā)源于18世紀的亞當·斯密絕對優(yōu)勢理論和大衛(wèi)·李嘉圖的比較優(yōu)勢理論。任何的貿(mào)易行為，從小了說我們買賣一些日用品，從大了說國際間的經(jīng)貿(mào)往來，其核心的經(jīng)濟原因都可以歸功于以上兩位大師的發(fā)現(xiàn)。現(xiàn)如今，中國已經(jīng)成為國際上公認的“世界工廠”，同時有希望向“世界辦公室”的方向發(fā)展，無論那一個方面，都需要中國在這個方面創(chuàng)造出自己的比較優(yōu)勢。
一個企業(yè)也是一樣，做任何的生意，如何獲得競爭優(yōu)勢都是企業(yè)不變的追求。不過一個企業(yè)在考慮如何獲得競爭優(yōu)勢的時候，僅僅了解亞當·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖的優(yōu)勢理論就有些簡單化了。一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅僅來自于從經(jīng)濟上將的比較優(yōu)勢，更復雜的是企業(yè)中的人的管理。《周易·系辭上》說：“二人同心，其利斷金；同心之言，其臭如蘭。”意為：同心協(xié)辦的人，他們的力量足以把堅硬的金屬弄斷；同心同德的人發(fā)表一致的意見，說服力強，人們就像嗅到芬芳的蘭花香味，容易接受。任何的企業(yè)，都是由一群相互間偶然或必然走在一起的人組成的。如何管理這樣一個的團隊已經(jīng)是企業(yè)經(jīng)營管理非常非常重要的組成部分。
可是，企業(yè)的經(jīng)營管理是如此的復雜，以至于現(xiàn)如今的企業(yè)界和管理學界兩頭都是自說自話。企業(yè)界往往過于關(guān)注一些現(xiàn)實的利益，系統(tǒng)性和持續(xù)性很容易被一些突發(fā)的事件所打斷。一旦出現(xiàn)一些經(jīng)營上的波折，容易改變原有的管理方向和計劃。而管理學界則更復雜，無論是戰(zhàn)略的十大學派，還是企業(yè)文化的若干學派，理論界往往習慣于從某一點來看管理的問題。在剖析企業(yè)問題的時候，都是切片式的分析，很少有管理學者可以全面的看待企業(yè)問題。企業(yè)界和管理學界這樣的矛盾導致相互間的隔閡，也妨礙了真正的管理實踐
好了，說了這么多，需要介紹一下什么是企業(yè)的全景式管理了。應該說全景式管理首先是一個膽大的妄想，希望通過研究企業(yè)行為，用之前無數(shù)片狀的管理理論，完整的指導企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)生這樣的妄想，一方面是基于個人多年的咨詢生涯，任何的企業(yè)客戶說到底真正需要的都是完整的管理提升。聚焦于某任何一點的優(yōu)化，都只是前進中的一小步。另一方面，管理本身就應該是整體的，現(xiàn)今之所以混亂是因為我們還沒有看到完整的大象（明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》），我們猶如一個個盲人在摸象，各自都以為獲得了象的全貌，事實上只是一角而已。我們所要做的是聯(lián)合所有的盲人，彼此溝通對象的感覺，組成真正的整體，才能換來象的完整圖畫。
全景式管理的內(nèi)容
全景式管理包含五個核心的組成部分：愿景，戰(zhàn)略，能力，管理和企業(yè)文化。
一、愿景
這里的愿景是一個廣義的概念，包含了三個組成部分使命，核心價值觀和狹義的愿景。“1970年，西爾斯公司(Sears)統(tǒng)治著整個零售行業(yè)。西爾斯公司的經(jīng)營者們對于未來有著明確的認識——在未來，西爾斯公司將繼續(xù)是世界第一大零售商。西爾斯公司的大多數(shù)供應商、雇員和股東們，甚至該公司的許多競爭者都持這種看法。西爾斯公司的競爭者們密切關(guān)注并且盡可能模仿它的每項舉措。有一個人卻有著不同的看法。這個人叫山姆·沃爾頓(Sam·Walton)，他經(jīng)營著一家與西爾斯競爭的公司。憑借其與眾不同的洞察力，沃爾頓認為在與西爾斯公司的競爭中，他可以獲得勝利。雖然在當時，他的公司的規(guī)模與西爾斯相比簡直是微不足道。”[2]
山姆·沃爾頓(Sam·Walton)認為西爾斯公司的模式并不屬于未來，他創(chuàng)造了自己的大型賣場的模式。不屈從與所謂的最佳實踐，他相信自己的判斷。最關(guān)鍵的是，從一開始，山姆·沃爾頓(Sam·Walton)就知道自己要的不是西爾斯公司的復制品。他需要建立自己的公司—沃爾瑪。
那些能夠持續(xù)成功的公司，都保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀和核心目的，盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持核心不變的動力正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，諸如惠普公司、3M公司、強生公司、寶潔公司、默克公司、索尼公司、摩托羅拉公司和諾德斯特龍公司。他們能夠不斷改造自己，一直保持著優(yōu)異的長期效益。惠普公司的員工早就知道，經(jīng)營活動、文化規(guī)范和企業(yè)戰(zhàn)略方面的巨大變化，并不意味著失去了惠普之道（公司的核心原則）的精神。強生公司不斷地對自己的組織結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑，并改進和修補其他生產(chǎn)程序，但同時又維護著自己體現(xiàn)的經(jīng)營信條中的理想。[3]
企業(yè)的終極理想就是企業(yè)的使命，是企業(yè)存在的根本原因。這個理想屬于整體團隊，他不是某一個人的想法，不是某一部分人的想法，他是全體員工共同的理想；他不是明天或者后天就可以實現(xiàn)的目標，他是可以持久激勵的遠大目標；他不僅僅是一個目標，他是每一天都可以體現(xiàn)的價值。所以山姆·沃爾頓(Sam·Walton)認為沃爾瑪?shù)氖姑牵鹤屍胀ò傩召I到有錢人用的東西。
企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)行事的根本原則。所謂根本原則，很大程度上不依賴于當前的環(huán)境、競爭的要求或管理的時尚這些因素。也不存在放之四海而皆準的核心價值觀體系。“當你初步擬定了一個核心價值觀的清單后，可以針對每一個項目進行提問：如果環(huán)境改變了，我們因為擁有這一核心價值觀而受到懲罰時，我們還會保留它嗎？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心價值觀，應該排除在考慮之外。”。[3]
狹義的愿景指的是一個相當長的時間周期內(nèi)的目標，這里所說的相當長的時間至少需要超過10年，但是也不需要變得無限長，否則就和使命混淆了。愿景需要給公司的所有同事指明一個生動的未來前景，這個前景雖然不是非常量化的，但是當我們達到的時候，我們都可以感受到。索尼公司還僅僅是一個很小的而且資金嚴重缺乏的企業(yè)的時候，就宣稱他的目標是成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。
使命，核心價值觀和狹義的愿景一起組成了廣義的愿景。這個愿景需要得到公司所有人的認可，將指引每一個人的前進方向。
二、戰(zhàn)略
當下最著名的戰(zhàn)略管理大師非邁克爾·波特莫屬。自從波特的《競爭戰(zhàn)略》開辟了戰(zhàn)略定位的理論以來，似乎已經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的大同。不管是管理咨詢公司還是大型企業(yè)的高級管理層都對波特先生趨之若鶩。
不過也許有一個人是不以為然的，那就是亨利*明茨伯格，他的《戰(zhàn)略歷程》告訴我們競爭戰(zhàn)略不過是戰(zhàn)略管理的一個門派。而戰(zhàn)略的形成包含很多方面。
第一個影響戰(zhàn)略的因素應該是愿景規(guī)劃。使命，核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟狀況以及每個經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力，第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點：[4]
1、決策風格
2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的結(jié)合，應該對戰(zhàn)略管理的第一個步驟戰(zhàn)略分析起到?jīng)Q定的作用。在這個階段，企業(yè)需要充分的分析，進而為第二個步驟戰(zhàn)略優(yōu)化提供依據(jù)和最初的框架。這里的最初框架實際上包含了戰(zhàn)略第一步的認識，初步規(guī)劃和行動計劃。
而戰(zhàn)略優(yōu)化應該是一個定位逐漸清晰化的過程，這個過程和第三個步驟戰(zhàn)略實施有很大程度的重合。另一方面講，戰(zhàn)略優(yōu)化實際上屬于一個思維的過程，而戰(zhàn)略實施是一個行動的過程。在戰(zhàn)略管理的整個過程中，除了戰(zhàn)略分析以外，思維和行動是結(jié)合在一起的。
戰(zhàn)略優(yōu)化的過程包含了三個內(nèi)容，分別是認識加深，規(guī)劃逐步細化，計劃調(diào)整的過程。這三個內(nèi)容實際上不存在先后的次序，只是三個戰(zhàn)略優(yōu)化的方面。
認識加深（甚至是變化）主要指的是對公司戰(zhàn)略影響重大的人員對公司未來業(yè)務發(fā)展的認識變化過程。這里所定義的對公司戰(zhàn)略影響重大的人員包括公司的決策層以及關(guān)鍵崗位的人員。關(guān)于公司的決策層應該不難理解，由于決策層認識的變化，很容易對公司的發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容甚至方向產(chǎn)生影響。而所謂的關(guān)鍵崗位的人員，需要個性化的理解。不同的企業(yè)具有完全不同的崗位。例如：在業(yè)務擴展期間，某個區(qū)域的發(fā)展由于某個業(yè)務員的能力發(fā)展速度遠遠超過了其他區(qū)域，那結(jié)果可能導致在后一階段，這個業(yè)務員所在的區(qū)域成為公司主要的戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)域。又比如，很多新產(chǎn)品的上市，只是一個嘗試性的過程。一旦突破性的結(jié)果產(chǎn)生，可能就會影響到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的組成部分。
規(guī)劃的逐步細化，需要進行一個可行性的研究與評估。評估的過程也是細化的過程。
而計劃調(diào)整是一個周期性的過程，依據(jù)不同時期的認識和細化后的規(guī)劃，編制本周期的行動計劃。
而戰(zhàn)略實施應該是一個組織性的學習，實施計劃微調(diào)，階段性回顧，結(jié)果評估的過程
其中階段性的結(jié)果評估實際上就是組織績效管理的過程。不可以簡單的和員工績效相混淆。員工績效實際上是人力資源管理的組成部分，只是由于都掛著績效的名頭，被很多人誤解為同一個概念。
應該說一個企業(yè)的每個戰(zhàn)略周期內(nèi)，都是戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略優(yōu)化和戰(zhàn)略實施三個步驟的過程。每個步驟也都是周而復始的運行著。戰(zhàn)略分析的節(jié)點性很強，每個戰(zhàn)略周期的起始階段都是戰(zhàn)略分析的高潮階段。同時，在每個戰(zhàn)略周期內(nèi)，部分時間節(jié)點上，由于重大外部環(huán)境的變化，或者內(nèi)部突發(fā)性的因素強化，或者因素弱化，也需要對本周期的戰(zhàn)略進行重新分析。
而戰(zhàn)略優(yōu)化和戰(zhàn)略實施都是一個循環(huán)的過程，深深嵌入企業(yè)日常管理的過程中
總的說來，企業(yè)的運營像是一個寬廣的河流奔騰向前。戰(zhàn)略管理屬于對河流的方向和河道的寬度以及深度進行主動性管理的過程。
三、能力
企業(yè)的能力指企業(yè)為完成既定的戰(zhàn)略，所具備的資本和能力。
是的，企業(yè)能力也存在的廣義和狹義的區(qū)分，廣義的企業(yè)能力包括金融資本，有形資本和無形資本在內(nèi)，表示從企業(yè)外部來看能增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的資本狀況；同時也包括從企業(yè)內(nèi)部來看，用來提升完成目標可能的各項能力。
有形資本又稱為物質(zhì)資本。指企業(yè)購入，用于生產(chǎn)或支持生產(chǎn)的長期存在的生產(chǎn)物資形式，如機器、設備、廠房、建筑物、交通運輸設施等。
金融資本包括貨幣資金、應收帳款、金融資產(chǎn)、長期股權(quán)投資等
無形資本則包括商譽，品牌，非專利技術(shù)，專利權(quán)，特許經(jīng)驗權(quán)，供銷網(wǎng)絡，土地使用權(quán)，進出口配額，區(qū)域相關(guān)政策，社會聲譽等
作為企業(yè)的早期階段，資本的作用不容忽視。不管是金融資本，有形資本還是無形資本，在競爭相對初級的時候，往往可以帶來決定性的作用。
狹義的企業(yè)能力從理論上講可以追溯到1942年熊彼特（Josephs·chumpeter）的《資本主義、社會主義和民主》和1959年潘羅斯（Edith·Penrose）的《企業(yè)增長理論》。在此之后包括企業(yè)競爭力（Ansoff，1965；Snow and Hrebiniab，1980；Hitt and Ireland，1985），核心或組織競爭力（Prahalad and Hamel，1990），組織能力（Chandler，1990），或企業(yè)動態(tài)能力（Teece，Pisano and Shuen，1997）等都為企業(yè)能力進行了注解。
現(xiàn)代企業(yè)能力定義主要指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中滿足企業(yè)生存、成長和發(fā)展的系統(tǒng)方法和綜合過程表現(xiàn)水平。
具體的企業(yè)能力構(gòu)成，如果按照普通的職能來分的話，有營銷能力，運營能力，財務能力以及研發(fā)能力
營銷能力指企業(yè)獲得客戶的能力，包括兩個大的方面：分析營銷機會的能力（例如：收集外部信息，掃描營銷環(huán)境以及細分市場和客戶購買行為分析）和整合營銷傳播的能力（例如：廣告，促銷，關(guān)系營銷和直接營銷）
運營能力指企業(yè)有效率的完成客戶需求的能力。所謂效率意味著以盡可能低的成本做任何事情。簡單來說，一個有效率的過程的目標是以最小的資源投入生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品或提供最好的服務[5]運營能力包括：工藝分析與選擇的能力，供應鏈設計的能力，需求預測與運營安排的能力，
財務能力指企業(yè)獲得營運的資金以及有效使用的能力。主要包括兩方面的能力，一個是籌措資金的能力，另一個是安全使用和有效管理資金的能力。
研發(fā)能力指企業(yè)通過開發(fā)和實踐滿足客戶未來需求的能力。研發(fā)能力包括客戶需求預測的能力和產(chǎn)品設計的能力
狹義的企業(yè)能力概念加上企業(yè)擁有的資本，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成。企業(yè)能力也是一個相對分散的概念。任何單一的資本或者能力都可以被替代，不像戰(zhàn)略屬于相對整體。現(xiàn)代商業(yè)活躍著各種外包機構(gòu)，所承擔的就是對各種資本和能力的替代。
四、管理
管理學的創(chuàng)立應該算是德魯克老先生的功勞，不過具有管理內(nèi)涵的文獻要更早。包括弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的《科學管理原理》以及亨利·法約爾的《工業(yè)管理和一般管理》是管理學早期的經(jīng)典。
對管理的定義五花八門，包括亨利·法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能；法約爾之后，孔茨和奧唐奈里奇在仔細研究這些管理職能的基礎上，將管理職能分為計劃、組織、人事、領(lǐng)導和控制五項，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)；亨利·明茨伯格從經(jīng)理人角度出發(fā)，把經(jīng)理人分為三個角色人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色；而德魯克自己認為管理是任務，責任和實踐的結(jié)合，具體活動包括計劃，組織，整合，激勵和考核。
在這里我們認為，管理的活動包括企業(yè)內(nèi)部因職能分工，形成在不同個體間有目的的計劃、組織、人事、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制；管理的職能分為三個方面：組織結(jié)構(gòu)，流程體系以及人力資源；管理的任務是生產(chǎn)率。
這個定義明確了幾個方面：
1、管理指的是企業(yè)內(nèi)部的活動，對外的計劃、組織、人事、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制等活動不是管理
2、管理來源于勞動分工，需要定義在不同的個體間，個人企業(yè)、小業(yè)主對事物的運作不是管理
3、不同的個體間的相關(guān)活動，不局限于上下級之間，同級之間的為了完成目標的活動也是管理，關(guān)鍵對主動者而言是一種管理，對被動者則不是。同時，因為下級對上級的溝通和協(xié)調(diào)因為通常來講缺乏主動性和主導性，一般不定義為管理
4、所有被認可為管理者都需要進行管理的活動，同時具有管理的只能。也就是說，像銷售經(jīng)理，財務經(jīng)理這樣職位的人，需要承擔本部門的組織結(jié)構(gòu)，流程體系以及人力資源的職責，而不是統(tǒng)一由人力資源部門的人承擔。人力資源部門的同事只是承擔相關(guān)專家的職責，提供建議和咨詢
5、每一個企業(yè)需要為三種主要資源(土地、勞動和資本)中的每一種樹立生產(chǎn)率的目標，還要樹立生產(chǎn)率本身總的目標[6]
好了，對于管理的定義已經(jīng)相對明確了。本篇就管理活動不做具體展開，簡單介紹一下管理的三個職能。
組織結(jié)構(gòu)：
組織結(jié)構(gòu)界定了對工作任務進行正式分解、組合和協(xié)調(diào)的方式。管理者設計組織結(jié)構(gòu)時必須考慮六個關(guān)鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。[7] 組織結(jié)構(gòu)確定了組織的管理模式，不同部門之間的關(guān)系和差異，上下層之間的授權(quán)與分權(quán)，是一個組織的基本元素。組織結(jié)構(gòu)的重要性毋庸置疑，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。但是卻已經(jīng)逐漸淡出現(xiàn)代企業(yè)相互競爭的中心。因為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異已經(jīng)不再明顯，熟悉的最佳實踐可以容易的學習。另外，技術(shù)的發(fā)展促使無邊界組織和臨時組織越來越普遍。
明茨伯格依然定義了五種組織結(jié)構(gòu)的類型：簡單結(jié)構(gòu)、機械式官僚結(jié)構(gòu)、專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制官僚結(jié)構(gòu)和變形蟲結(jié)構(gòu)。對應組織中五類人員：戰(zhàn)略高層、運營核心、中間線、技術(shù)人員和支持人員。運用組織的物種協(xié)調(diào)機制：相互協(xié)調(diào)，直接監(jiān)督，工作流程標準化，工作輸出標準化和員工技能標準化。[8]
流程體系：
正常的流程體系分為業(yè)務流程和管控流程。
業(yè)務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內(nèi)容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉(zhuǎn)手交接成為可能。活動與活動之間在時間和空間上的轉(zhuǎn)移可以有較大的跨度。
業(yè)務流程包括生產(chǎn)流程、營銷流程、各類行政申請流程、財務審批流程、人事處理流程、質(zhì)量控制及客服流程。
管控流程實際是配合組織結(jié)構(gòu)設置的上下間的程序劃分。例如不同營銷層級對銷售價格的審批流程，行政申請時需要經(jīng)過的審批等。只是現(xiàn)實流程體系中很難區(qū)分業(yè)務流程和管控流程，兩者往往聚焦在同一個流程中。
人力資源：
人力資源的內(nèi)容比較通俗。主要是人力資源的一個循環(huán)體系。人才規(guī)劃，人才招聘，員工培訓，人員配置，績效管理，薪酬管理，員工關(guān)系和職業(yè)發(fā)展。
需要界定的是：績效管理主要指的是員工績效管理，而不是組織績效。我們說過組織績效是戰(zhàn)略的范疇。
人力資源職能的重點在于：
1、關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃
2、員工激勵
3、人崗匹配
管理的簡單介紹就是這些，但是需要界定一個問題：
管理與制度：
制度是不是管理的一部分？我們認為制度包含兩個部分：流程制度和規(guī)范制度。
流程制度主要是流程體系的概念，而規(guī)范制度涉及外部規(guī)范的內(nèi)部呈現(xiàn)，例如上海證交所的規(guī)范要求影響到企業(yè)內(nèi)部的制度文件；另外一方面是公司企業(yè)文化的基本要求。第二個方面的介紹看關(guān)于企業(yè)文化的介紹。
五、企業(yè)文化
我沒法界定他，但當我看到它時我就會認出來。[9]
在組織行為學的書中，羅賓斯用以上的一句話形容企業(yè)文化和色情文學。同時給出了他對企業(yè)文化的理解。企業(yè)文化（組織文化）指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。對此項定義，我們深入研究過后認為并不確切。企業(yè)文化具有強弱之分，即使在一個組織內(nèi)也有主文化和亞文化之分。另外所謂企業(yè)文化的獨具特色并沒有實際意義，關(guān)鍵在于企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的影響。
我們認可的企業(yè)文化定義是：企業(yè)內(nèi)的群體對外界普遍的認知和態(tài)度。
我們知道個人的行為表現(xiàn)主要來自于個人對外界事務的態(tài)度，這里的態(tài)度指的是一種情感的表述。例如：“我不喜歡黑色的衣服”。其決定的行為表現(xiàn)有可能是：“我購買了一件色彩艷麗的衣服，而不是黑色的衣服。”而態(tài)度的來源實際上是個人對外界事務的認知。例如：“黑色是不吉利的顏色，所以我不喜歡黑色的衣服”。因此，企業(yè)內(nèi)普遍的認知和態(tài)度就會形成群體相似的情感和行為表述，這就是企業(yè)文化。
任何文化的載體都是人，也只有人才能承載文化的內(nèi)涵。外界的文字，語言，行為，制度，規(guī)章都是文化的表現(xiàn)結(jié)果。但是，這些文化的表現(xiàn)結(jié)果也會反過來影響文化。我們認為這些文化的表現(xiàn)結(jié)果內(nèi)含文化的基因。正是通過基因的傳遞，帶來文化的傳遞。人與人之間正是通過文字，語言，行為，制度，規(guī)章等相互溝通，協(xié)調(diào)行為。當然，也存在著企業(yè)文化相背離的文字，語言，行為，制度，規(guī)章，那么就會反作用于企業(yè)文化，弱化或者改變企業(yè)文化的內(nèi)涵。
文化的強弱：
約翰•科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中，實踐研究了美國大型企業(yè)的文化強弱與經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系。結(jié)果證明，絕大多數(shù)文化強勢的企業(yè)都在經(jīng)營業(yè)績上優(yōu)于同行業(yè)的平均水平。我們認為企業(yè)文化的強勢來源于三個原因：
1、 企業(yè)自身的成功經(jīng)歷：文化不是通過所謂的企業(yè)文化建設得來的，而是通過企業(yè)對自己過去行為的認可逐步強化的。企業(yè)在經(jīng)營過程中，會有很多成功的實踐。這些成功的實踐案例會強化相關(guān)企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)的積累。
2、 時間：我們發(fā)現(xiàn)很多擁有強勢文化的企業(yè)都是發(fā)展時間比較久的企業(yè)。這也不難理解，時間久了，沉淀的歷史和行為習慣就會影響企業(yè)文化的內(nèi)涵
3、 穩(wěn)定的員工群體：我們知道文化的唯一載體是人，企業(yè)文化的載體就是企業(yè)內(nèi)的員工。當發(fā)生頻繁的人員流動時，企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定的文化環(huán)境就是遭到破壞，進而影響到企業(yè)文化本身。
文化的優(yōu)劣：
文化有沒有優(yōu)劣？很多人都是持否認態(tài)度的。這樣的態(tài)度是基于認為我們的世界是一個多元化的世界，平等的世界。因此，文化的差異不能理解為優(yōu)劣，只是一種差別。
但是，企業(yè)文化是有優(yōu)劣的。這個所謂的優(yōu)劣，并不是指文化本身的高低，而是指企業(yè)文化與企業(yè)外部環(huán)境的文化之間的差異。企業(yè)并不是一個封閉的組織，而是社會的一部分。任何從一個社會成長的企業(yè)，都無法擺脫社會文化的影響。刻意區(qū)別于社會文化的企業(yè)文化，很容易造成員工的困惑，也影響社會對企業(yè)的認可。而這樣的企業(yè)文化，我們認為是有缺陷的，也就不是優(yōu)秀的企業(yè)文化。