什么是情景規(guī)劃？
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情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。
高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預防機制，讓管理者“處變不驚”——對突變既非陣腳大亂，也非無動于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進入到可能的情景中預演，當想象過的情景真正出現(xiàn)時，我們將能從容和周密地加以應對了。
情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準備相應的戰(zhàn)略。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼•卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預測工具。卡恩后來成為美國頂尖的未來學家。
作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預測到發(fā)生于1973年的石油危機，才第一次為世人所重。
因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業(yè)界和學術界流行起來，關于這個方法的介紹在美國的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。例如，1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計劃”（Technology Foresight Program）針對各項產(chǎn)業(yè)領域，結合學術界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個獨立的產(chǎn)業(yè)智囊，運用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。
殼牌公司對情景規(guī)劃的貢獻
殼牌公司認識到，管理者需要對這些具有重大價值的情景加以改進，以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié)應當針對某一特定的觀眾群或事件。事實上，給情景賦予具體的商業(yè)目的正是該公司對情景規(guī)劃貢獻的一部分。
70年代，殼牌公司的計劃人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究，形成了他們自己的角本計劃方法。該方法能夠回答兩個問題：“ 20到30年后我們會怎么樣？”，“如何使人們就那些‘無法想象’ 的事情展開共同的探討？”。
1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領導著殼牌情景規(guī)劃小組。當時該小組發(fā)展了一個名為“能源危機”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。
1982年皮埃爾•瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產(chǎn)，而是在價格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得•舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。
正是因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司（Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。2002年2月，美國《BUSINESS 2.0》雜志推出了一個關于風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規(guī)劃：“沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長遠的眼光。”
情景規(guī)劃的特點
情景規(guī)劃是對系統(tǒng)未來發(fā)展的可能性和導致系統(tǒng)從現(xiàn)狀向未來發(fā)展的一系列動力、事件、結果的描述和分析，目的在于增加政策的彈性和對未來不確定性的應變能力，從而及時、有效地指導實踐行動。值得注意的是，情景規(guī)劃作為一種戰(zhàn)略思考和行動選擇的工具并非規(guī)劃學者首創(chuàng)。20世紀50年代，堪恩和RAND公司最先將“情景”這一術語引進軍事戰(zhàn)略研究。70年代初，皇家荷蘭殼牌在公司調整戰(zhàn)略中由于應用了情景規(guī)劃而及時、成功地應對了70年代的石油危機，從而使情景規(guī)劃成為商業(yè)領域頗受歡迎的一種戰(zhàn)略分析工具。在學術界，自20世紀70年代以來，情景分析技巧被廣泛地應用到未來主義、戰(zhàn)略學派、組織發(fā)展與學習等研究領域，涌現(xiàn)出一大批富有啟發(fā)性的著作，其中最著名的是1972年羅馬俱樂部的報告《增長的極限》，書中預見性地為未來世界的資源消費提出不同的情景，第一次使“情景”這一術語獲得普通民眾的關注。
近幾十年來，由于對可持續(xù)發(fā)展的關注增強，以及全球化經(jīng)濟競爭、技術進步等帶來的不確定性增加，人們對各種資源、機遇和發(fā)展途徑難以十分準確地把握和控制。同時，由于政策偏頗而引起資源錯誤配置的狀況屢屢發(fā)生，給世界各國帶來了巨大的損失。為此，人們渴望能產(chǎn)生一種“毋留遺憾”的決策方法（noregretstrategy），采用一種能夠系統(tǒng)地、連貫地思索、分析、評價和權衡未來各種可能性的思考方法和分析工具。作為制定長期發(fā)展戰(zhàn)略的一種手段，情景規(guī)劃也因此得到了空前的重視。與傳統(tǒng)單向、剛性的規(guī)劃思路不同（如表所示），情景規(guī)劃并不試圖對未來的情況做準確的預測，而是通過敏銳地洞察系統(tǒng)中重要的驅動力在不同的條件下可能的變化情況，結合不同利益主體對未來的不同需求和設想，系統(tǒng)地提出適應未來不確定環(huán)境下可能的解決方案，并通過廣泛的討論取得共識和確定行動方案。
相比傳統(tǒng)的規(guī)劃思路，情景規(guī)劃的主要優(yōu)點是增強了決策的科學化和民主化。首先，情景規(guī)劃在規(guī)劃人員和決策者之間架起了一座溝通的橋梁。規(guī)劃人員面臨的任務不再是簡單地制定一個終極方案并設法說服決策者相信自己的判斷，而是利用自身的知識、專業(yè)、洞察力和協(xié)調能力，系統(tǒng)地提出未來可能發(fā)生的幾種情景，拓寬決策者的視野；而后者根據(jù)自身的實踐經(jīng)驗判斷和驗證情景與現(xiàn)實世界的匹配程度，將信息反饋到規(guī)劃人員，不斷對情景進行校準和改進。這就提高了決策的科學化，增加對實際問題的應對能力。另一方面，情景規(guī)劃又為多方利益主體提供了共同參與、相互溝通的平臺。在對未來情景的構建中，規(guī)劃人員必須充分關注不同利益主體的利益訴求，將不同的價值觀、預期觀點反映到不同的情景中，并將多種情景展示給不同利益主體，聽取他們的反饋意見。通過這種方式，促進了不同的利益主體的溝通、理解、協(xié)商，增強決策的民主化，成為達成共識、協(xié)作行動、解決問題的一種有效手段。
傳統(tǒng)規(guī)劃與情景規(guī)劃的特征比較
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要素 |
傳統(tǒng)規(guī)劃 |
情景規(guī)劃 |
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參與者 |
主要是專業(yè)規(guī)劃人員 |
規(guī)劃人員、地方官員、社區(qū)代表、私人企業(yè)、公共機構、公眾等不同利益主體 |
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目標 |
預測未來 |
提高適應未來的能力 |
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對未來的態(tài)度 |
消極的、順從的 |
積極的、創(chuàng)造性的 |
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程序 |
單向的 |
螺旋上升的 |
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觀點 |
偏頗的 |
全面的 |
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邏輯 |
過去推斷未來 |
未來反推現(xiàn)在 |
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變量關系 |
線性的、穩(wěn)定的 |
非線性的、動態(tài)的 |
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方法 |
宿命論、量化法 |
定性與定量結合、交叉影響和系統(tǒng)分析 |
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未來圖景 |
簡單的、確定的、靜態(tài)的 |
多重的、不確定的、適時調整的 |
情景規(guī)劃的實現(xiàn)過程
國外學者已經(jīng)提出了多種情景規(guī)劃方法，然而Schoemaker(1991)的方法過于簡單。對不確定性的討論不夠深入；Godet的方法更偏向于定量，變量較多造成規(guī)劃得到的情景數(shù)量過多。
從圖中可以看到，情景規(guī)劃過程模型是一個動態(tài)漸進的過程，有著螺旋上升的本質，在規(guī)劃過程中需要不斷判斷、驗證及修正。因此各個環(huán)節(jié)之間均存在反饋回路。一個完整的情景規(guī)劃過程是由界定問題、規(guī)劃情景及學習情景三個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)過程：
(一)界定問題
確定情景規(guī)劃的目標，使規(guī)劃在一個特定的框架內進行，但框架邊界不需要特別嚴格，以利于打破思維的束縛。激發(fā)規(guī)劃者的直覺與想象。
(二)規(guī)劃情景
按照規(guī)劃目標盡量全面的識別影響環(huán)境發(fā)展的因素，然后將這些因素歸類：剔除明顯不可能或不合理的因素；將本質上相同的因素合成一條。性質相同的因素歸納為一類(如技術因素、市場因素等)；在此基礎上，分析每類因素之間是如何作用的。
依據(jù)各因素的可能變化情況以及變化帶來的結果是否能精確分析，將影響因素分為確定性要素(恒定的、可預測的)與不確定性要素。從確定性要素中選擇早期信號。
將不確定性要素分成獨立不確定性要素與相關不確定性要素。獨立的不確定性要素是開發(fā)情景的基礎，它們是不確定性的真正來源。相關不確定性要素是獨立不確定性要素的衍生變量，一旦獨立不確定性要素及其作用關系被確定下來，相關不確定性要素也就被確定下來，成為情景的一部分。
獨立的不確定要素稱為情景變量，確定情景變量后，對情景變量的可能變化進行假設，并分析情景變量變化給環(huán)境發(fā)展帶來的影響，將情景變量變化的假設及其影響按照各因素之間的相互作用關系組合在～起就得到了基礎情景。
(三)學習情景
對前一步驟得到的情景進行學習：
確定情景對應的未來環(huán)境，思索未來環(huán)境的可能變化，從而發(fā)現(xiàn)未來環(huán)境中隱藏的機會與威脅，并依據(jù)組織的資源與能力，制定相應的應對措施；根據(jù)早期信號判斷環(huán)境的發(fā)展方向，對未來環(huán)境進行持續(xù)規(guī)劃。并依據(jù)規(guī)劃結果對應對措施進行持續(xù)調整。
情景規(guī)劃的作用
情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。筆者認為，情景規(guī)劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以及激發(fā)雄心與想象力。
系統(tǒng)思考
情景與通常的戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同，就是不以犧牲復雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發(fā)，而是從對商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)。正如我們已說過的，它更像是一個博弈游戲，在游戲開始時，誰也不知道也不假定一個結果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結果出現(xiàn)了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會到這一點。因此，情景規(guī)劃絕對不只是為了“好玩”或“游戲”，而是看到事物演進的趨勢、形態(tài)，以及影響變化趨勢的系統(tǒng)結構。
同時，進行情景規(guī)劃不是充當占卜士和預言家的角色，而是基于一連串的邏輯和經(jīng)驗事實的推演。通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，并避免狹隘的個人偏見。
改善心智模式
同時，情景規(guī)劃是一種使心智保持開放狀態(tài)的學習方式，是一種思維上的獨特的修煉。彼得·圣吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組，就是為了說明：情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。
皮埃爾•瓦克說，“我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫規(guī)劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現(xiàn)在要設計一些未來情景，讓管理者會質疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它。”
情景規(guī)劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那么對組織來說，它也很難創(chuàng)造真正的價值。誠如皮埃爾•瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對于實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”
激發(fā)雄心、遠見和想象力
《系統(tǒng)思考》一書作者丹尼斯·舍伍德指出，情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)雄心、遠見和想象力的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。丹尼斯認為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景進行模擬決策，并反復檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發(fā)生了，我們就可以采用已經(jīng)驗證過的決策，最大限度的避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預想未來，有助于塑造共同愿景。
情景規(guī)劃與學習型組織創(chuàng)建
情景規(guī)劃是學習型組織的切入點
由于學習和計劃密不可分，計劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團中必定會有學習。不是說人們可以有空就學、沒空則免。在殼牌集團的分公司里，學習不再是獨立于商業(yè)主流的少數(shù)“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓部門促進學習的做法形成項顯明的對比。雖然持續(xù)的培訓和教育也很重要，但和計劃相比，它們與許多商業(yè)運作的關系則步那么緊密。
情景規(guī)劃有助于學習型組織的深化
社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個階段，更需要戰(zhàn)略性思考和行動。否則，所有有關“學習型組織”的討論只不過又是一個曇花一現(xiàn)的管理理念。