臨時管理法
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近年來，在美國和歐洲著名企業(yè)中發(fā)生的一系列企業(yè)高層人事變動引起了人們對臨時管理概念的注意。其中最著名的案例可能要屬蘋果電腦公司對施蒂夫·喬伯斯的任命了。作為蘋果公司前任首席執(zhí)行官吉爾·阿米里奧過早地離職后，為了使業(yè)務能夠恢復正軌，喬伯斯又被請回蘋果公司。在該公司于1997年9月的正式對外通告中稱喬布斯將擔任的職務為“臨時首席執(zhí)行官”。（后來喬伯斯還是成為該公司的全職首席執(zhí)行官。）
在實踐中，臨時管理將可能包括一位富有經(jīng)驗的經(jīng)理體制改革遇到過的任何問題。臨時經(jīng)理也許會碰到以下任何一種情況：
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需要對企業(yè)的某項系統(tǒng)或制度進行實施工作，特別是對高新科技系統(tǒng)的實施；
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需要幫助公司從企業(yè)發(fā)展或新的機遇中獲益；
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接手一家經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，該公司迫切需要進行機構(gòu)調(diào)整，或需要經(jīng)理準備銷售其中一家分公司；
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需要應付由于企業(yè)的高級主管突然或意外地因事或因病離職的情況。
臨時管理法之所以能夠得以快速傳播有幾點原因。其中，臨時經(jīng)理人能夠就位的速度是一個關鍵的因素。例如：使用傳統(tǒng)的方式聘用人力資源公司或獵頭公司來挑選企業(yè)的管理人員，通常要花費三到四個月才能夠拿到候選人名單，而真正決定最終人選可能還要用更長的時間。而臨時經(jīng)理人只需便可就位了。
通常，某項臨時經(jīng)理職務的任命都要經(jīng)過由準備階段開始的如下過程。
準備階段：搜集情報資料
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簡要了解目標任務；
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與客戶面談；
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辦理管理手續(xù)/簽定合同/洽談收費等。
第一階段：彼此了解
了解和感應公司的情況，包括閱讀公司背景資料，與工作團隊和將作直接匯報的公司管理層進行彼此介紹；
起草經(jīng)營管理目標和將要實現(xiàn)任務的初步規(guī)劃。
第二階段：初步評估
臨時經(jīng)理人將對企業(yè)的實際情況進行初步評估，因為企業(yè)的實際情況可能與當初接受任務被告知的有所出入。這一過程通常持續(xù)一到四周，內(nèi)容包括：
對企業(yè)員工、業(yè)務單位和部門，或者項目進行核查，并根據(jù)核查結(jié)果迅速得出評估結(jié)論；
將核查和評估結(jié)果連同實施相應計劃的方案反饋給企業(yè)董事會；
公司的高級管理層需要在此時買臨時經(jīng)理人的賬。如果他們不同意臨時經(jīng)理人的看法和建議，雙方對下一步的工作就會產(chǎn)品分歧。
第三階段：設立完成任務的里程碑
在管理計劃真正開始實施的時候，臨時經(jīng)理人將針對計劃完成的任務預先設立里程碑。在得到公司高級管理層（通常是首席執(zhí)行官本人）的授權后，臨時經(jīng)理人將開始推行自己的管理計劃。在第三階段中：
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臨時經(jīng)理人將針對今后六個月的工作準備更為詳盡的策略方案，方案中將為實施計劃的具體進度設立里程碑；
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臨時經(jīng)理人將建立信譽并贏得員工信任；
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在管理隊伍中發(fā)現(xiàn)支持者并使他們加入實施臨時管理計劃的行列；
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發(fā)現(xiàn)實施計劃的障礙——例如：基礎設施的缺陷或資源缺乏等問題——并采取相應措施；
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中和或排除抵制臨時管理計劃的因素。
第四階段：實施臨時管理計劃
這一階段是整個臨時管理任務的中間階段。在此階段，臨時經(jīng)理人和其管理團隊將著手實施管理規(guī)劃。通常這一階段的工作將包括以下內(nèi)容：
取得一些迅速的成效。這些成果可以使臨時組成的管理團隊建立起成就感并起到鼓舞士氣的作用（通常在臨時管理計劃開始啟動的頭幾天會出現(xiàn)一些這方面的機會，稍后，這些取得的成績會被寫作整個臨時管理計劃的一部分）；
使公司中的員工們加入臨時管理計劃的實施，并激勵他們將計劃繼續(xù)推行下去；
在每完成一項既定的里程碑式的任務時，舉行活動進行慶祝；
指導直接匯報工作，使年輕的經(jīng)理人能夠從臨時經(jīng)理人身上吸取經(jīng)驗，從而在臨時管理期結(jié)束后，能夠繼續(xù)把工作進行下去；
向著某個明確的目標努力工作——通常這會是一個由臨時經(jīng)理人在接任之初制定的富有挑戰(zhàn)性的目標；
定期向高級管理層和臨時仲裁機構(gòu)匯報工作的進展情況。
第五階段：臨時經(jīng)理人退出階段
這是整個臨時經(jīng)理人委任工作的最后一個階段。在這一階段，臨時管理計劃所確定的若干里程碑式任務都應該已經(jīng)完成。但是，臨時經(jīng)理人還應該確保企業(yè)不會對他產(chǎn)生依賴感。有的項目已經(jīng)能夠自行正常運轉(zhuǎn)。但有的項目或管理工作還需要由臨時經(jīng)理人在退出管理工作之前進行更妥善的安排。這一階段的工作可能會包括以下幾點：
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聘用一個長期的經(jīng)理人接替臨時經(jīng)理人的職位；
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在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)適當?shù)慕影嗳耍?/li>
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制定臨時經(jīng)理人具體退出管理工作的地點——這可能是一個具體日期，也可能是一個具體的項目完成的時間，或某個事件或進展發(fā)生的時候（這也將成為企業(yè)過渡機構(gòu)開始為下一階段工作進行宣傳的時候）；
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對臨時委任項目進行評估（通常以報告的形式向高級管理層提出。）