項(xiàng)目管理術(shù)語：項(xiàng)目小組構(gòu)成
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項(xiàng)目小組構(gòu)成
在評審中，大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功。總的來說，這些項(xiàng)目小組的結(jié)構(gòu)、角色和責(zé)任并沒有明確的定義。結(jié)果，溝通、協(xié)調(diào)和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。
有這么一家很典型的公司，不計(jì)其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了項(xiàng)目管理部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度和參與問題，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項(xiàng)目指定了自己部門的項(xiàng)目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經(jīng)是太多了。許多公司建立了項(xiàng)目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。對不成功的案例，典型原因有：
如果項(xiàng)目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。
項(xiàng)目小組沒有實(shí)權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以效率低；有時候，他們只被賦予責(zé)任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。
缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項(xiàng)目小組的工作中去。
項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個因素：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗(yàn)；對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。
項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能，因而無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；各種資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來換去，對于資源該調(diào)撥給哪個項(xiàng)目小組沒有明確的決斷。
由于沒有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。
小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個小組效率低下；比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時決策。
項(xiàng)目小組的構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關(guān)鍵要素。一個高效的項(xiàng)目小組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)調(diào)和決策。在評審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項(xiàng)目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式，這個模式既能發(fā)揮項(xiàng)目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項(xiàng)目小組構(gòu)成中的核心小組模式（Core Team approach）。
核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項(xiàng)目小組。一個典型的核心小組有五到八個成員，有權(quán)利也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項(xiàng)目服務(wù)的人員完成這些任務(wù)。小組成員們對指定給他們的工作進(jìn)行引導(dǎo)，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員集體作出決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責(zé)任和權(quán)力。每個核心小組都有一個指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽訂的“合同”，該合同規(guī)定出重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動的范圍。
開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)
開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)性工作。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作，相應(yīng)的先后次序，其間的關(guān)聯(lián)性，以及開發(fā)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。在評審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中有三種一般性的缺陷：
（1）沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司，
（2）有具體流程手冊但并沒得到遵守的公司，
（3）有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進(jìn)或加快開發(fā)進(jìn)度的公司。
對第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。每一個項(xiàng)目小組都定義它要遵循的流程，結(jié)果，不同的項(xiàng)目小組即使在執(zhí)行相同的或相似任務(wù)時，開發(fā)方式也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，整個公司的項(xiàng)目小組都易犯同樣的錯誤。
對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待著每個人都會遵守它。結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守，多數(shù)情況下，他們不遵守反而好上點(diǎn)。項(xiàng)目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。
對于第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時，只是簡單地將他們的現(xiàn)有做法寫成文件，哪怕這個流程效果差。結(jié)果是把問題制度化了。
在評審開發(fā)流程時，普遍存在著下列缺陷：
無章可循的開發(fā)活動導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更改。
由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項(xiàng)目計(jì)劃不周、及準(zhǔn)備不足。
缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題，導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。
產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)的定義，使得開發(fā)效率不高。
每一步都有多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。
缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪]有被設(shè)計(jì)到結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程里。
缺乏開發(fā)活動的周期時間指導(dǎo)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確。
由于沒有將責(zé)任落實(shí)下來，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程。
在PACE范圍內(nèi)，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性并避免各小組創(chuàng)立各自的流程。一個通用的結(jié)構(gòu)化流程也可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。
按照PACE的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15到20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程，每一步又分成10到30項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一步如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計(jì)劃及進(jìn)行管理。
每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到三十或四十個不等。總的來說，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，但開發(fā)活動則因項(xiàng)目不同而不同。
開發(fā)工具與技術(shù)
各種設(shè)計(jì)技術(shù)，例如質(zhì)量功能布置（
QFD）、裝配設(shè)計(jì)（DFA）和可制造性設(shè)計(jì)（DFM），能促進(jìn)產(chǎn)品成功并達(dá)到相應(yīng)的運(yùn)作效率。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個能單獨(dú)地解決產(chǎn)品開發(fā)的所有問題。
舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓(xùn)全公司人員的設(shè)計(jì)技術(shù)。內(nèi)部QFD專家和顧問也培養(yǎng)出來傳播其好處。九個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項(xiàng)目小組也就解散了。QFD技術(shù)受到不公正的指責(zé)，因?yàn)槿藗兤谕幸豁?xiàng)技術(shù)能彌補(bǔ)所缺乏的整體綜合方法。
在過去的五年至十年中，許多新型自動設(shè)計(jì)工具已被開發(fā)出來，可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)過程。這些工具包括計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE）、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具、以及用于項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度和決策的工具。同樣，也沒有單獨(dú)一種工具能提供一個完整解決辦法。每種工具可以更大地提高工作流程生產(chǎn)率，但全部都需一個結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個先決條件。
至于這些技術(shù)和工具的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤：要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，因?yàn)樗鼈儧]有整體產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是下列問題比較普遍：
設(shè)計(jì)技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芘c清晰的產(chǎn)品開發(fā)流程配合；
人們期望某一種設(shè)計(jì)技術(shù)，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題；
因?yàn)闆]有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用；
因?yàn)闆]有使用自動公工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時間較之應(yīng)花的時間要長；
PACE流程沒有給新技術(shù)或新工具下定義。PACE關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程這個環(huán)境中，適時地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。PACE概述了一系列技術(shù)設(shè)計(jì)和自動開發(fā)工具，以及它們是怎樣適用于該流程的。