精益六西格瑪操作評估
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操作評估必須有高級管理部門的支持。獲得高級管理部門支持的最好辦法是向他們展示采用精益
六西格瑪的成功特性。第二個辦法是展示該程序是如何優(yōu)化以提高他們組織機構的操作有效性的。在該管理員工培訓中，組織機構工作流程中的現實例子會被拿來說明該程序是如何在他們機構內部進行部署的。這也包括在該特定組織部署的精益六西格瑪項目各類型相關的信息，參與部署流程的員工的簡介，包括各“帶”人員、倡導者、支持員工、團隊成員以及培訓課程，還有在類似部署中獲得的典型商業(yè)利潤。管理者培訓的最主要目標是獲得高層管理者的委托以進行倡導者培訓，并在操作評估中確認精益六西格瑪項目在組織單位中的機會。
管理者培訓的第一個主題涵蓋該組織所擬的部署結構。部署結構包括描述關鍵組織中的關鍵參與者及那些來自咨詢機構的參與者的框架圖。該討論包括了所有的角色和責任。該部署應由一個由機構內主要功能領域的所有管理者及咨詢機構的管理者組成的籌劃委員會來控制。在第2章，我們會提出在部署后期，應由銷售運作計劃團隊籌劃委員會，因為他們對所有主要供應鏈功能都負有責任。同樣，銷售運作計劃( Sales and Operational Planning，S&OP)團隊有優(yōu)化開展精益六西格瑪的既得權利，因為他們掌控著運行項目和從精益六西格瑪接受直接商業(yè)收益的必需資源。該執(zhí)行籌劃委員會由職能支持員工和其他關鍵的部署職員組成。功能支持包括提取數據資料和相關分析資料的信息技術( Information Technology，IT)員工。有了IT的支持能加速精益六西格瑪項目的結束時間。在項目的促進和管理層面，IT員工也能通過對IT系統(tǒng)進行適當微小調整以協助提高和控制流程。財務是另一個重要的支持功能。在操作評估流程中，財務必須檢查每一個所擬項目表以驗證財務消費的合理性。另外，財務也會有助于估計方案投資回報值。在項目的提高和控制階段，財務、會被要求不去關注實際的項目利潤而是要同流程所有者合作以確保隨發(fā)展計劃而產生的經濟效益。其他重要的支持員工包括公司溝通部門(Corporate Communication Department，CCD)。公司溝通部門與部署組合作以確保所有與精益六西格瑪的相關的溝通，在整體組織內、在精益六西格瑪信息和組織機構的戰(zhàn)略目的及目標方面保持一致。人力資源( Human Rescouses．HR)是第四個主要的支持功能。人力資源有助于使員工轉移到他們的新角色中去，并向他們說明責任所在，或是直接雇者新員工來擔當精益六西格瑪部署的角色及責任。精益六西格瑪部署的主要角色和責任包括業(yè)務單位內領導部署及向執(zhí)行籌劃委員會報告的部署領導者。其他的重要角色包括領導評估和訓練學習西格瑪黑帶和綠帶的大黑帶。倡導者與黑帶和綠帶們合作以確認同高層的目標和目的相一致的商機。倡導者是部署中的商務員工，黑帶和綠帶們是技術員工’。流程所有者以他們的本單位資源包括工程組成員來協助支持精益六西格瑪項目。另外，流程所有者們最終也會在他們本單位的工作領域協助流程實施優(yōu)化。黑帶和綠帶們領導精益六西格瑪項目，并幫助本單位工作組收集和分析數據。為了項目，他們也會同本單位工作組合作來在修正過的流程中實現流程的優(yōu)化。黑帶們代表性地作用于商務職能，而綠帶們代表性地作用于特定的商務職能。
精益六西格瑪計劃的成功有很多原因。關鍵的成功因素包括確保來自高層的支持及組織機構嚴密的部署。高層的支持可以確保資源投入及組織機構內的其他支持。另一關鍵因素基于部署合適的人選。合適的人選是指在部署前的許多年里都表現超好的員工。若一個組織機構內沒有留有相當大比例的優(yōu)秀員工的話，那他們最好計劃一個較小型的部署。最佳員工可以按時地并以相當專業(yè)的態(tài)度來完成項目，而遜色些的員工必須在管理下來完成他們的項目。由于項目部署的領域可能會是那些遜色員工們未曾接觸過的，因此導致不可能準確地衡量他們的表現。對遜色員工們而言，這種情況可能會拖緩部署，像是蝸牛行進。精益六西格瑪部署的另一重要成功因素是選擇正確的項目。精益六西格瑪應當在沒有已知解決方法并且在根源分析中使用培訓工具的可能性很大的情況下被推行。若上述成功因素存在的話，快速在部署中獲勝應當相對容易。快速獲勝對確保部署成功非常重要。成功對于保持投資回報( Return-on-Investment，ROI)目標和向組織機構顯示精益六西格瑪觀念適用于他們組織機構都很重要。最后一點的成功因素是部署流程的有效溝通。該溝通包括有關角色和責任的信息，以及將被操作的各類型的項目和在組織機構中的預期效果。成功案例會很大地促進精益六西格瑪部署。當部署成熟后，各組織機構必須調整其部署特點來適應它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的目標和目的。
管理者研討會也應向管理者展示精益六西格瑪的關鍵工具和理念，但在更高的層面上應向他們展示目標類型和在他們的職能領域將會處理的問題。在此意義上的管理者培訓目標應當是向執(zhí)行人們顯示精益六西格瑪的關鍵方面以及如何在他們的職能領域認識到這些關鍵方面。這種技術檢驗的一部分應當包括一個組群細化，該組群細化為每位管理者和他們的關鍵支持員工們以他們現有的目標和目的為項目確立流程基礎來開始規(guī)劃精益六西格瑪項目的機會范圍。該細化流程的目的是確定操作運行差距，在更高層面上說，是相對于管理者手頭沒有項目而言的。換句話說，精益六西格瑪項目確認程序考慮的是管理者在可預見的將來不能提高的操作和財務目標及目的。在部署的下一步中也應引入管理者，該下一步將包含隨操作評估而來的在倡導者責任領域內對其進行的培訓。
管理者培訓活動后，管理者在倡導者職能范圍內選擇倡導者，即“直接報告”。這些較低層次的管理者是典型的中層管理者。倡導者訓練的目的在于使倡導者了解更多的部署細節(jié)。這些細節(jié)包括有關精益六西格瑪的工具和方法的信息，部署的相關角色和責任，項目選擇，如何填寫項目表章程，以及最終如何實施操作評估來生成項目章程。這些項目章程將最終分配給精益六西格瑪的黑帶和綠帶們。倡導者培訓的其他方面包括設計部署結構信息。關于部署結構的討論包括管理者籌劃委員會的職能，部署的相關代表性角色和職責以及項目將如何在評估中被選出。
當倡導者培訓在工作周內繼續(xù)時，需與倡導者對評估細節(jié)進行討論。繼而倡導者為他們的職責范圍創(chuàng)立了評估方案。作為評估流程方法，倡導者將與咨詢師和本單位黑帶合作，以他們先前的操作及對操作的財務分析為基礎創(chuàng)立項目章程。這些項目章程會由本單位的管理部門和財務來驗證。一旦黑帶有了兩到四個項目章程，每一章程含有由高級管理層特定的節(jié)省目標時，精益六西格瑪培訓就可認真地開始實施。項目章程成本節(jié)省被提升到業(yè)務單位層次，而且部署ROI也變將得穩(wěn)固。在項目執(zhí)行流程中，盡管特定的項目也許超出或低于最初的成本目標，整個目標混合后的整體商業(yè)利潤應當是以向組織機構交付要求的ROI為目標的。倡導者培訓活動的結論為，倡導者應當在為操作評估做培訓活動前把他們的操作評估方案提交組織機構。
實施操作評估
操作評估允許各組織機構依據他們每個業(yè)務單位內的商機來定制精益六西格瑪部署。精益六西格瑪黑帶們被選來實施提高操作或優(yōu)化財務性績效的項目。操作評估是一種結構化的方法，可在業(yè)務單位中調查和確認精益六西格瑪。項目章程變成了精益六西格瑪在每個業(yè)務單位中的基礎。
操作評估的主要目的是獲得本單位管理部門的支持。畢竟，部署依賴于他們的資源。很可能這些資源已經被分配到業(yè)務單位中的其他項目中去了。在與本單位管理者的最初會議上，精益六西格瑪組必須使本單位管理者確信他們與操作評估是一個整體。在與這些本單位管理者的最初會議上，部署組應當評審部署的關鍵方面，但應在較高層面上評審。對在局部層面上影響他們的整個部署戰(zhàn)略進行評審是特別重要的。這包括培訓時間，財務預算規(guī)劃項目，將要教授的內容以及項目確立流程將如何在他們的設施中實施。在評估的最后，在業(yè)務單位中確認的精益六西格瑪項目將是離開其設施前的最后討論。
操作評估包括若干主要部分。包括與職能管理者訪談，分析財務和管理鏈操作報告，創(chuàng)立價值流圖以確認有關質量、長循環(huán)時間，高成本、高存貨層次以及關于操作和財務執(zhí)行中差距的數據的相關操作問題。在評估的最后，在團隊離開設施之前，項目章程必須由評估組創(chuàng)立。這些章程可以在之后修改，因為附加的數據在后來對評估組來說是可用的。但是評估組不得延遲創(chuàng)立項目規(guī)章，因為如果日期推后，獲得必要的職能管理者評審和簽字驗收會更困難。若評估組未能創(chuàng)立項目規(guī)章來顯示績效差距及潛在的項目商業(yè)利潤，那么操作評估就不會是成功的。評估組應留守直到其工作能依照計劃被完成。未能成功地完成操作評估將意味著精益六西格瑪黑帶們將要費一番周折才能在培訓中驗證項目規(guī)章。該情況將會延遲他們的項目執(zhí)行30～90天。
本單位領導層會談
在評估組開始會談流程時，與每位本單位管理者回顧阻礙他們實現目標和目的的操作類別是很重要的。評估組也可以請領導者推薦具體的領域或工作流程來調研。
該會談的一部分應包含對本單位管理者的操作和財務執(zhí)行報告的評審以便評估當前該組織機構功能使用的執(zhí)行基線和規(guī)格。在評估流程的最后，應當安排評估組同管理者的本單位工作組共同工作，以便評估在流程圖評估中的在功能區(qū)域中的主要工作流程，以查找當前未被管理報告記錄的流程細目。該信息應該對照在管理者培訓期間中確認的機會區(qū)域來進行檢驗以保證貫穿組織機構結構的一致性。這些職能會談對于在每個職能區(qū)域中獲得資源以繼續(xù)評估也同樣重要。
精益六西格瑪項目的機會在評估組確認有績效差距的關鍵流程后會出現。可能會有用于立即分析績效差距和創(chuàng)建精益六西格瑪項目章程的數據，或者評估組應建立數據收集計劃以收集并分析足以用于制訂項目商業(yè)方案的數據。在評估期間評估小組收集足以用于確認并證明商業(yè)方案的數據非常重要，否則精益六西格瑪項目的黑帶們將不得不在培訓環(huán)節(jié)中做這項工作了。在評估的最后，評估組為本單位業(yè)務單位創(chuàng)立一個部署計劃。該部署計劃包括部署的最初一輪及第二和第三輪。另外，對最初的投資回報進行估計，以便本單位領導為部署流程取得支持。在操作評估的最后，評估組創(chuàng)立能體現所用的從評估中獲得的信息的報告。最后的行動項目是與本單位領導者碰頭，結束評估流程。
精益六西格瑪黑帶培訓
若評估組和部署領導者任務完成出色，那么精益六西格瑪黑帶將獲得定義明確的項目規(guī)章。這將使他們擁有數據收集和分析的有力依據。這樣一來，學員將可以關注學習精益六西格瑪的工具和方法而不是必須去確認他們的項目。精益六西格瑪培訓方案通常由培訓周期組成，包括為期一周的教室培訓及隨后三周的項目活動。但對于以上劃分有很多變化。若精益六西格瑪黑帶有很好的技術背景，那么教室培訓可以減少為僅僅兩周。若組織機構需要系列的培訓，培訓周期可為一周的學習培訓和隨后的一周綠帶培訓及最后有兩到三周黑帶培訓。總的來說，我相信系列性的培訓周期是最有效的，因為學員可以在三個項目而不是一個項目上使用他們新學到的工具。而且，學員學會了在采用有統(tǒng)計傾向的精益六西格瑪工具和方法之前使用精益工具簡化流程。同樣重要的是，培訓強調了正確的配合使用分析工具，因為“沒有放之四海皆準的準則”。特別是，供應鏈項目不應當只有“操作一管理”或“操作一研究”組合的分析工具。
精益六西格瑪培訓包含培訓模塊的組合，設計該培訓模塊組合是為了使黑帶們能夠通過DMAIC (Define，Measure，Analyze，Improve and Control)流程中的定義、測量、分析、改進和控制階段。在界定階段，黑帶們進行訓練，目的是運用客戶之聲和企業(yè)之聲信息創(chuàng)立項目規(guī)章或更好地為項目規(guī)章確定范圍，以便確認項目機會。該項目確認流程將在本章后部分進行探討。在培訓周期的測量階段，精益六西格瑪黑帶進行培訓，進行測量系統(tǒng)分析( Measurement System Analysis，MSA)以確保關鍵過程輸出變量( KPOV)可以精準地測量并確定KPOV的過程能力。能力分析在第8章進行探討，但它包含VOC與VOB進行比較（或將客戶要求同過程變化進行比較）。測量階段的最后活動是確保小組有一個潛在輸入量化表，該表可能影響也可能不影響KPOV。在培訓周期的分析階段，精益西格瑪黑帶進行訓練，分析收集到的數據以確認該輸入變量可對KPOV產生最大的影響。在分析階段精益六西格瑪黑帶能使用各種各樣的工具和方法來確認KPIV及他們對KPOV的聯合作用。最終，黑帶和改進團隊改變流程以優(yōu)化操作規(guī)格，即KPOV處在優(yōu)化和控制階段。
精益六西格瑪綠帶培訓
在綠帶培訓中的常見問題是“淡化”精益六西格瑪的工具和概念，而非為綠帶部署中的各類型員工和項目設計培訓模式。綠帶培訓的主要問題是它往往于過分復雜，對黑帶級別的統(tǒng)計型工具和方法過多強調，也可能對完善有重要商業(yè)利潤的項目強調不足。綠帶培訓對組織機構機構非常重要，學員應當有充足的培訓資料，并對商業(yè)結果負有責任，如同精益六西格瑪所負責任的方式一樣。另外，培訓應當充分地為綠帶們職業(yè)發(fā)展的下一步做準備，即黑帶培訓。
六西格瑪培訓設計(Design for Six Sigma，DFSS)
精益六西格瑪項目遵從DMAIC方法論，以助于減少目前流程中的故障，與此相對的是六西格瑪培訓設計，黑帶創(chuàng)立了新的流程（或產品）以符合VOC的要求。該工作需要特定的工具和方法，該工具方法為六西格瑪設計的基礎。DFSS方法論由若干階段組成，其中包含為創(chuàng)立解決方法以符合客戶要求而設計的輸入、輸出。本文在總結那一章的“下個步驟”之后對DFSS進行了討論。應該指出的是，對于供應鏈應用，現行的DFSS工具和方法需要進行重大修改，因為它們是在制造理念基礎，即生產設計上發(fā)展起來的。另外，設計供應鏈系統(tǒng)所必需的特定工具和方法的組合也應隨供應鏈類型不同而修改。鑒于此原因，DFSS必須在不同行業(yè)甚至行業(yè)內的每一職能中修正。俗話說“沒有放之四海皆準的準則”，或正如人們常說的，“即使你知道如何使用錘子，也不意味著任何東西都可以被當成釘子敲打”。